保险公司绩效考核办法

第一章总则

第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。

第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。

第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。

第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：

险种折标系数

企财险、责任险、国内货运险 1.3

意外险、家财险 1.5

进出口货运险 2.0

折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。

第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销

营业部。设置标准如下：

第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。

第二章组织管理

第七条直销渠道组织架构图

第八条组织管理原则

（一）垂直管理原则

1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；

2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；

3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，

是整个直销渠道的销售前端。

（二）集中管控原则

1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；

2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；

3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。

第九条直销营业部的设立

（一）直销营业部的定义

直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。

（二）直销营业部的设立标准

标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。

（三）直销营业部的设立

1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。

2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。

3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。

分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待

遇。三、四级机构虚拟直销营业部经理由三级机构分管总或分公司直销部销售推动岗兼任，不销售营业部经理的待遇；营业部日常管理由本级机构虚拟营业部经理负责，业务指导由上一级渠道部（岗）负责。（四）直销营业部的内勤配置标准

对于达到一定保费规模及边际贡献要求的直销营业部可配置1名营业部内勤，负责营业部日常工作。

第十条直销营业部的设立及审批流程

（一）直销营业部的设立必须符合相应直销营业部的设立标准，并上报总公司直销部审批。

（二）审批流程：拟设立直销营业部的机构提出申请—分公司直销部初审--分公司直销渠道分管总审核--总公司直销部审批。

（三）未经总公司直销部批准，分公司不得批准成立直销营业部。

第十一条直销营业部的称谓

直销营业部对外统一名称为“XX分公司XX中心（支）公司直销营业XX 部”。对于年度累计折标保费达到1000万或以上的营业部，可用营业部经理的姓名或其他个性化称谓命名营业部。

第十二条直销营业部的管理

（一）直销营业部的调级

包括正常晋级和降级。具体内容详见第四章考核管理内容。

（二）直销营业部的异动

直销营业部的异动包括重组、撤销和裂变。

1.重组：直销营业部重组是指分公司直销部根据业务发展需要，将两

个或两个以上直销营业部人员进行重新组合，形成新的直销营业部。

2.撤销：直销营业部撤销是指分公司直销部根据直销营业部经营状况，对业务大幅下滑、人员流失严重、业务品质较差无法完成既定目标的直销营业部申请予以撤销。

3.裂变：当直销营业部折标保费规模大于等于2000万元时，分公司可通过裂变方式成立新的直销营业部。育成新直销营业部的原直销营业部经理，第二年起享受新直销营业部经理级职工资（含固定工资和浮动工资）10%比例的育成奖，采取逐月发放形式，发放期为一年。（三）异动审批流程

分公司直销部提出申请--总公司直销部审批并备案--分公司直销部进行相应的系统设置

第十三条直销营业部渠道维护费用管理

（一）直销营业部渠道维护费用按本部门实收保费的0.5%计提。（二）直销营业部渠道维护费用由总公司直销部核定并直接分配至各级营业部，由营业部经理统筹使用，各级机构不得挪用。渠道维护费用主要用于营业部队伍发展、重点业务拓展、团队培训、团队激励、团队活动等与营业部队伍建设及业务发展有关的销售推动与管理投入，隶属于分、支公司的行政管理费用不得在渠道维护费用中使用列支。

（三）直销营业部渠道维护费用使用必须符合总公司财会部的规定，做到公开、公平、公正，各直销营业部应建立营业部费用使用明细台账，由直销营业部经理负责管理台账，并在营业部内部每月向全体客

户经理公示，同时，将每月的使用明细台账上报分公司直销部；总、分公司将实行不定期地抽查，并对违规使用者进行处理。

第三章人员管理

第一节从业守则

第十四条销售人员从业守则

（一）销售人员对公司应遵守的从业守则

1、销售人员必须忠诚于公司，不得为其它保险机构销售保单；

2、销售人员必须在24小时内（法定节假日顺延）将预收的保险费

交付公司，不得迟延、占用或挪作他用（实行见费出单的地区和险种严格按照见费出单的要求执行）；

3、销售人员除代表公司销售并经办保险业务外，无权对保险条款

加以修改和变更，无权代表公司协商、签订任何合约；

4、销售人员不得以不正当手段争抢业务；

5、各直销营业部不得唆使、误导销售人员进行违背公司诚信的活

动；

6、销售人员需按照公司相关制度使用有价单证；

7、销售人员在未获得公司同意前不得通过任何渠道（包括但不限

于网站/页、短信、电子邮件、新闻媒体等一切电子渠道、传统信息渠道）发表任何有关公司的广告、通告、信函或文件；销售人员必须使用总公司统一印刷的展业资料对公司和产品进行宣传，不得自行印刷、使用宣传品；

8、销售人员必须保守公司秘密，如公司财务状况、公司经营状况、

公司内部制度等；

9、销售人员须爱护公司财产，保持职场环境整洁有序；

10、各直销营业部外出活动尤其是举行宣传、咨询或社会公益活动，

应树立公司形象，着装整齐、举止文明。

（二）销售人员对客户应遵守的从业守则

1、销售人员与客户面谈时要注意文明礼貌用语；要衣着整洁规范，

体现自己的专业和对客户的尊重；要注重公司礼仪，向客户鞠

躬问好；遇有客户的不合作行为，维护自己和公司的形象，不

卑不亢；

2、销售人员在办理保险业务活动中应耐心、详尽地向客户解释保

险条款相关内容，不得误导客户，更不得欺骗投保人、被保险

人、或者受益人，不得隐瞒与保险合同有关的重要情况；

3、销售人员不得承诺向投保人、被保险人或者受益人给予保险合

同规定以外的其他利益；

4、销售人员对同业和产品的比较要客观公正，不得以诋毁他人、

同业公司、同业产品等不正当手段进行挖角、抢单；

5、销售人员必须对投保人、被保险人及受益人等客户资料保密；

6、销售人员应充分了解客户各方面状况，与客户沟通；共同分析

保险需求，根据客户的经济能力和实际需求设计险种组合，不

得损害客户利益；

7、销售人员在办理保险业务活动中要如实介绍公司情况和个人资

料，不夸大个人业绩、植物、荣誉等。关于产品的说明要准确全面，不夸大保险利益，明确保障范围、除外责任、免赔额等事项；明确客户权利、义务；服务承诺要兑现。

第二节营业部经理

第十五条直销营业部经理的工作职责

（一）任务达成：完成渠道下达的营业部及个人业务指标；（二）组织销售：指定营业部年度目前和增长策略，指定和监督执行营业部季度的业务目标和每周/月的行动计划，使客户经理保持有效的活动量，帮助客户经理提升销售业绩；

（三）增员：指定年度增员计划，保持队伍的稳定与发展；（四）培训指导：个人指导、营业部培训、陪同展业、技术支持等；

（五）日常管理：检查本营业部客户经历工作日志，通过会议督促、内部培训等方式激励客户经理；协助分公司直销部进行客户经理的招聘、考核与淘汰；合理使用渠道维护费用；（六）客户关系管理：指导并协助客户经理寻找潜在客户来源，并做好现有重点客户的巩固与维护；

（七）做好应收、续保管理工作。

第十六条直销营业部经理的招聘条件

（一）年龄25周岁（含）以上，50周岁（含）以下；

（二）大专或以上学历；

（三）具有保险相关的从业及管理经验，五年以上销售管理经验者优

先；

（四）认同公司企业文化，具备较强的沟通协调能力和执行能力，为人正直、责任心强。

第十七条直销营业部经理的审批流程

分公司直销部初审合格，上报总公司直销部审批，由分公司进行任命执行。未经总公司直销部批准，分公司不得自行任命直销营业部经理。

第十八条直销营业部经理的职级

（一）营业部经理职级标准:按营业部折标保费分为四级十二档

折标保费超出最高职级者，专项报总公司直销部另行确定。

（二）直销营业部经理职级确定

1、在现有渠道业务基础上成立的直销营业部经理职级确定

在现有直销业务基础上成立成熟型直销营业部原则上按照其原有直销业务规模定级，不设见习期。成熟型直销营业部的定级（包括需特殊定级的）由分公司直销部提出申请上报总公司审批。

2、新组建直销营业部经理职级确定

（1）新组建的营业部给予不超过6个月的见习期，见习期内参与各阶段的KPI考核。营业部经理见习期薪酬按初级营业部三级薪酬的80%确定，见习期内折标保费达到初级营业部三级职级保费的55%或以上且季度（半年）KPI考核得分≥80分，则可于次月转正，定级为初级营业部经理三级，转正由分公司直销部提出申请上报总公司审批，特别优秀的可视业绩完成情况及考核得分另行定级。

（2）从同业引进且在原公司直销渠道业绩突出的销售人才，新组建直销营销部时可根据该营业部预期保费规模酌情考虑定级标准，由分公司直销部提出申请上报总公司审批，见习期半年，见习期内参与月度及季度考核，薪酬按确定职级薪酬标准的80%发放。

3、所有直销营业部的异动均需报总公司直销部审批。

第三节客户经理

除营业部经理以外的直销营业部销售人员统称为客户经理。

客户经理是指机构招聘且与公司签订劳动合同的销售人员。

第十九条客户经理的工作职责

（一）积极开拓业务渠道，努力达成销售业绩指标

1、完成营业部规定的拜访量；

2、按要求填写工作日志；

3、完成公司规定的各项业务考核指标

（二）按要求参加公司组织的培训及其他活动

（三）加强应收保费的跟踪与落实

（四）配合公司做好各项渠道服务工作，并建立客户信息档案，提高续保率：

1、售前咨询

2、在规定的时限内及时送达保险单，并收取保险费；实行见费

出单的地区和险种严格按照见费出单的要求执行；

3、提供详实的业务承保资料以及客户信息，确保核心业务系统

录入客户信息资料的真实性和准确性，以便公司为客户提供各项附加值服务；

4、在规定时间内做好续保工作；

5、配合公司积极做好理赔服务跟踪工作；

6、完成营业部经理不知的其它工作。

（五）公司安排的其他工作

第二十条客户经理的招聘

（一）客户经理的招聘条件

1、思想品德好，作风正派、无任何不良记录；

2、年龄40周岁以下，身体健康、精力充沛，具有大学专科以

上学历；

3、有特殊专长者可适当放宽年龄及学历限制；

4、开拓能力强，有敬业精神，乐于奉献、具备一定的沟通、营

销能力和语言文字表达能力。

（二）招聘程序

1、根据工作需要，由营业部提出增员需求后，由分公司直销部

统一招聘。

2、应聘客户经理应递交以下资料：

（1）《太平财产保险有限公司直销渠道客户经理信息表》；

（2）个人简历；

（3）个人学历原件、复印件；身份证原件、复印件；

（4）近期一寸免冠照两张；

（5）与原工作单位解除劳动合同的证明或由原单位开具的离职证明。有同业经验者需提供以往业绩完成情况及险种结构等；

（6）联系人登记表。

招聘客户经理，先由各营业部经理及直销渠道综合管理岗对应聘者进行面试和专业技能考试，合格者报分公司直销部审核及总公司审批通过后方可录用。

对于符合客户经理招聘条件的应聘者，原则上初次定级不得高于

初级客户经理职级。对于特殊引进且拟定中级以上（含）的客户经理，必须由分公司直销部申报，总公司直销部审批同意后，方可定中级以上（含）客户经理。

凡经录用的客户经理必须参加分公司直销部统一举办的岗前培训，培训考试合格方可对外展业。

（三）公司依照《劳动法》、《劳动合同法》和国家及地方有关法规、政策以及公司相关规定，在客户经理提交于原单位解

除劳动合同的相关证明后，与客户经理签订劳动合同（期

限一般不超过两年），明确双方的权利和义务。

公司按当地社保规定为其购买社会保险等福利。客户经理在内部转移隶属关系、离司（职）等异动时，须通过分公司直销部审批。

凡签订全日制劳动合同的员工人事档案，由分公司人力资源进行统一管理。

（四）分公司直销部统一办理客户经理的试用、转正及离司手续。

新入司客户经理见习期原则上为三个月，未能达到转正标准，且不具备业务发展潜能者，即停止见习，取消工号。确有一定业务潜能者，由所属营业部向分公司直销部提交延长期申请，经总公司直销部审批后，最多可延长三个月，并实施按月考核，届时仍不能达标者，停止见习，并办理离职手续。

第二十一条客户经理的职级

（一）客户经理职级标准：按个人年折标保费分为四级十二档

注：折标保费超出最高职级者专项报总公司直销部另行确定。（二）客户经理职级确定：

1、现有销售人员可直接根据原直销业务规模确定职级。

2、营业部经理转为客户经理，职级可根据实际情况确定。

3、新入司的客户经理原则上给予三个月的见习期，见习期薪酬按初级客户经理三级薪酬标准的80%确定，见习期满且年化保费达到客户经理最低入职标准并通过相应考核，可于次月转为初级客户经理三级。

上述人员的定级必须由分公司直销部申报，总公司直销部审批同意后，方可确定。

4、由于新员工入司或转岗等原因，造成当年从事客户经理工作不满一年，下一年度定级时，可按年化保费计算。但转岗当年从事客户经理工作不满三个月的客户经理，下个年度定级时应根据其业务发展潜力特殊审批。

第四章考核管理

第一节营业部经理

第二十二条营业部经理的考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，由分公司直销部负责考核，考核结果上报总公司直销部审批。

营业部/营业部经理考核指标一览表

各级职营业部经理个人折标保费达成指标：

职级折标保费职级折标保费初级（含见习期）≥70万高级≥90万中级≥80万资深≥100万各项KPI考核指标的公式和具体得分计算办法如下：

一、月度考核：

（一）月度KPI考核得分与营业部经理浮动工资挂钩；

（二）月度KPI考核得分（X1）=简单边际贡献率得分Χ20%+累计折标保费达成率（营业部达成）得分X55%+累计折标保费

达成率（个人达成）得分X10%+应收保费率得分X5%+管理

工作评价得分X10%

1.简单边际贡献率=1-预期终极赔付率-绩效提奖比例-税金预期终极赔付率：从业务员入渠道开始时间算起，到考核时点为止，超过一年的业务员，采用滚动一年的满期赔付率乘以12个月的发展因子；小于12个月的业务员，采用从入司到考核时点的满期赔付率乘以相应的发展因子，发展因子由企划精算部根据实际数据情况分渠道、分机构进行评估。

税金统一采用6.7%

简单边际贡献率计算区间（A）=简单边际贡献率实际值/简单边际贡献率基准值X100

简单边际贡献率得分计算公式：

2.累计折标保费达成率（营业部达成）得分=营业部累计折标保费÷（营业部年度折标保费计划÷12Χ月份数）Χ100【得分超过100分的按100分计算】

3．累计折标保费达成率（个人达成）得分=个人累计折标保费÷（个人年度折标保费计划÷12Χ月份数）Χ100【得分超过100分的按100分计算】

4.应收保费率考核得分

考虑部分地区实行车险“见费出单”的因素，应收保费率考核分为车险及非车险两大险种。

应收保费率考核得分Y=Y1+Y2,其中：

Y1:车险实际应收保费率-车险预算应收保费率

Y2:非车险实际应收保费率-非车险预算应收保费率

以上Y1和Y2同时≤0，则Y等于100分；

以上Y1或Y2其中一项>0，则Y等于0分。

5.管理工作评价：分公司直销部对营业部经理在工作能力、执行能力、创新能力的综合评价。考核内容包括团队活动量的管理、会议管理和日常管理等。

营业部经理考核项目权重扣分标准

管理考核

个人工作日志10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

活动量管理周计划10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

月工作总结10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

晨会10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

会议管理周例会10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

月例会10% 每月抽查，缺一次则该项目得0分

差勤及纪律管理10% 每发现一次违反考勤或违反规章制度的

行为的扣50分

日常管理是否建立台账每月抽查，未建立台账或未公示的该项得

0分；

使用是否公平、透明30% 违反渠道维护费用使用管理规定的，上级

部门可采取相应处理措施

二、季度考核：

季度KPI考核结果应用于营业部及营业部经理的职级调整（包括维持、降级、淘汰和撤职），季度考核中不涉及晋级。

（一）季度KPI考核得分（X2）=简单边际贡献率得分Χ25%+

累计折标保费达成率（营业部达成）得分Χ50%+累计折标保

费达成率（个人达成）得分Χ10%+应收保费率得分Χ5%+管

理工作评价得分Χ10%

季度考核得分计算同月度考核。

（二）季度考核结果的运用

1、降级：营业部经理季度考核符合下列任一条件，将予以降

级。

(1）季度折标保费年化后未达成目前营业部职级保费标准的85%；

(2）季度KPI考核得分低于85分。

降级由分公司直销部上报总公司审批后执行，根据实际达成情况及考核结果下调至对应职级。

2、淘汰：营业部经理季度考核符合下列任一条件，将予以淘汰

或整合。

（1）季度折标保费年化后低于各级机构营业部最低组建标准；（2）季度KPI考核得分低于60分。

特殊情况可上报总公司进行延迟考核，延迟时间不得超过三个月。

1、撤职：营业部经理季度考核符合下列任一条件，将予以撤职。（1）工作中出现较大失误导致公司损失；

（2）违反合规经营相关规定，受到相关处罚；

（3）个人违法乱纪造成恶劣影响。

撤职由分公司直销部上报总公司审批后执行。

2、维持：不符合降级或淘汰条件的客户经理，维持原职级。

一、半年考核

半年KPI考核结果应用于营业部及营业部经理的职级调整（包括晋级、维持、降级、淘汰和撤职），并建立红、黄牌分级预警机制。

半年KPI考核得分（x3）=简单边际贡献率得分*25%+累计折标保费达成率（营业部达成）得分*40%+累计折标保费达成率（个人达成）得分*10%+应收保费率得分*5%+人均实收保费得分*10%+管理工作评价得分*10%

1、人均实收保费产能区间（q）=[营业年化实收保费+半年平均人数（含营业部经理）]+人均实收保费产能基准值*100

人均保费产能得分计算方法

2、其他指标的考核得分计算同季度考核

（二）考核结果的运用;

1、客户经理同时符合下列条件的予以晋级：

（1）入司三个月以上且个人折标保费≥较高职级标准的80%；（1）半年KPI考核得分≥90分。

由于客户经理本人提出申请，上报分公司直销部审核、报总公司审批执行。

2、其他职级调整同季度考核。

3、半年KPI考核综合得分﹤80分，则对被考核对象亮“黄牌”，

保险公司绩效考核方法

XXXX保险XXXXX公司管理岗位人员末位(考核)淘汰管理办法为优化员工队伍结构，提升员工整体素质，促进员工合理流动，逐步建立和完善“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，按总公司要求、结合省分公司实际，经研究决定，分公司实行管理岗人员考核末位淘汰制度。具体办法如下: 一、实施目的 1.引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，能进能出的良性循环机制。 2.为客观评价员工的德、能、勤、绩，帮助员工查找不足，激励督促员工不断提高自身综合业务素质，认真履行岗位职责。二、实施原则 1.公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 2.严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。 3.加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业

心，为公司的发展增添动力。三、组织领导成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。组长：XXX 副组长：XXX XXX XXX XXX 成员：各中支负责人、分公司部门负责人组长负责最终决策工作，副组长负责领导组织工作，各成员负责配合工会组织对本机构、本部门的综合考核工作。四、末位淘汰模式留岗察看、调离管理岗位、待岗、降薪、降职、免职、解除劳动合同等。 1.对分公司部门班子成员、中支班子成员的考核（1）末位淘汰的比例：按照机构、部门管理岗人数和业务规模确定。（2）考核单位：总经理室（占比70%），其他人员（30%）（3）淘汰形式：分三级淘汰一级淘汰：工作人员在一年内一次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，进行留岗察看。二级淘汰：工作人员在一年内二次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，办理降职手续；待遇按降职后岗位确定，被降职的一年内原则上不予提拔。三级淘汰：工作人员在一年内三次季度考核不合格的，

保险公司绩效考核办法

第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销

营业部。设置标准如下：第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。

第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图第八条组织管理原则（一）垂直管理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，

是整个直销渠道的销售前端。（二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。（二）直销营业部的设立标准标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。（三）直销营业部的设立 1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待

保险公司20XX年度绩效考核方案

保险公司20XX年度绩效考核方案人保健康湖北分公司机关20XX年度绩效考核方案第一章总则第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：统一领导，逐级负责；业绩为主，全面评价；客观公正、民主公开。第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。第四条组织领导分公司成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。领导小组下设办公室，主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。各部门成立部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。第二章考核内容、权重第五条部门工作业绩考核

部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价。其中部门整体工作贡献度和作用发挥总经理室领导考核、部门间沟通合作其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持机构负责人考核。部门工作业绩得分二部门整体工作贡献度和作用发挥得分X权重+部门间沟通合作得分X权重+部门对分公司的支持得分X权重具体权重如下：被考核部门考核指标部门整体贡献度和作用发挥部门工作业绩部门间沟通合作部门对分支机构的支持考核者总经理分管副总经理其他部门主要负责人机构负责人权重30% 30% 20% 20% 第六条部门负责人考核绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下：被考核者部门负责人工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20% 2 工作业绩得分等于部门工作业绩得分。工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：被考核者考核者总经理部门负责人、江北营销部经理分管副总经理其他部门主要负责人部门内部员工权重30% 30% 20% 20% 第七条其他人员考核

保险公司合规绩效考核办法

根据公司“稳增长、重价值、强基础”转型发展要求，为强化合规经营导向，增强各级机构合规经营意识，减少行政处罚、司法案件，防范重大经营风险，结合公司《ⅩⅩ年度湖北分公司绩效考核办法》，制定《ⅩⅩ年度中支公司绩效考核合规经营指标及评分标准》。一、合规经营考核得分与分公司年度绩效分值对应关系 ⅩⅩ年，合规经营考核指标作为中支公司绩效考核监测指标，采用扣分制，根据本办法计算中支公司ⅩⅩ年合规经营扣分，相应扣减中支公司绩效考核总分。（一）合规经营考核内容合规经营考核主要分为合规经营管理和客户服务管理两大类指标。 1、合规经营管理类：考核行政处罚、法律事务管理、风险管理、反洗钱、公司制度等5 个指标，根据实际情况进行扣减分汇总； 2、客户服务管理类：考核犹豫期内电话回访率、新契约回访完成率、投诉案件及时结案率、客户投诉率、重大上访及群体性事件发生量等5 个指标，总减分分值为5 分。（二）扣减中支公司绩效考核总分值合规经营管理和客户服务管理两大类指标，合规经营管理类扣分以10 分为限，客户服务管理类扣分以5 分为限，扣满即不再扣减。

（三）与中支公司经营班子绩效奖金挂钩合规经营指标扣分与中支公司经营班子绩效奖金挂钩，绩效奖金包括绩效工资、期缴业务进度专项奖励、年度绩效奖励和超额贡献奖励。以全系统扣分平均值为基准分，合规经营指标总扣分超过基准分，每扣减1 分，扣减中支公司经营班子主要负责人2%的绩效奖金，班子其他成员1%的绩效奖金，直至扣完全部绩效奖金为止。二、合规经营管理类指标及计分标准合规经营管理类指标5 个，根据违规情况扣减得分。（一）考核期间。ⅩⅩ年合规经营指标得分统计时间段为ⅩⅩ年1 月1 日至12 月31 日，各机构受到行政处罚时间以监管机构签发处罚通知书等监管文件的时间为准；司法案件以中支公司正式报送时间为准。瞒报、迟报扣分。对于中支公司隐瞒或未按规定时限上报辖区内上一年度发生的行政处罚、司法案件的，在下一年度评分中扣减，并追扣1 分。（二）合规管理类指标及计分标准 1、行政处罚（1）受到保险监管机构行政处罚的。指当事人（省级分公司、其所辖机构及个人，下同）违反有关保险管理的法律、行政法规或保险监管机构规定，由中国保监会及派出机构依法查处，并以处罚通知书、监管函件（包括通报批评等）、

保险分公司中心支公司班子成员绩效考核办法

泰山保险山东分公司文件泰保鲁[2013] 206号泰山保险山东分公司关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知各中心支公司、公司各部门：为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。泰山保险山东分公司 2013年6月28日泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于中心支公司班子成员。第三条考核原则 (一)机构业绩与个人表现相结合。 (二)季度考核与年度考核相结合。 (三)定量考核与定性考核相结合。第四条组织领导分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。第五条考核期间为每年1月1日至12月31日。第二章绩效考核指标第六条考核指标与权重考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。绩效考核。

有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核调查报告

有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核调查报告经典专科、本科、硕博、研究生、期刊毕业论文仅供参考精心整理仅供参考勿用作商业用途关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面目的是增强组织的运行效率提高员工的职业技能推动组织的良性发展最使组织和员工共同受益达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张团队精神遭到损害。目前大多数企业的绩效考核体系不健全还停留在原来的绩效考核模式上这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容它为人力资源管理各方面提供反馈信息是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此企业管理必须重视,并且改进本

公司绩效考核存在的问题增强企业的战略执行能力修正、调整经营目标采取相应管理手段等确保企业经营目标的实现。一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2021年6月《2021年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布中国平安排名第61位7月31日《财富》中国500强排行榜发布中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2021年9月中国平安保险集团股份有限公司在2021中国企业500强中排名第六距2021年又上升了两位。2021年《财富》世界500强排行榜第29名。 2021年12月世界品牌实验室编制的《2021世界品牌500强》揭晓中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状

某保险公司年度经营绩效考核方案(doc-7页)优质版

附件一: 华安财产保险股份有限公司年度经营绩效考核方案（2006年修订）为促进公司持续、健康、快速发展，贯彻公司经营方针，落实董事长在公司2006年全国工作会上讲话精神，实现公司全面盈利，落实经营责任，合理配置资源，正确引导分支机构的经营行为，客观、公正、全面、准确评价各经营单位的经营成果，充分调动机构和员工的工作积极性，激发员工工作激情，特制订公司年度经营考核方案。一、考核原则 1、突出利润导向直接以利润指标考核公司经营绩效，体现“利润生存”。 2、促进业务发展在利润生存的前提下，注重保费规模，促进公司又快又好地做大做强。 3、严格成本管控通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。 4、加强过程监督引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。 5、参考国际标准参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。二、考核对象考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。三、考核指标设置（一）指标设置

2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％ + 理财险保障金收入计划达成率得分×20％； 3、考核频度为季度。（二）数据来源考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。四、预警指标系统 1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。 2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。 3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。 4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。 5、预警指标及状态区间

太平财产保险有限公司2011年分公司内勤员工绩效考核办法.方案

太平财产保险有限公司2011年分公司内勤员工绩效考核办法第一条为加强对分公司内勤员工2011年工作业绩成果的检验，全面客观地评价其工作绩效，提高员工综合素质能力和工作绩效，强化绩效意识，贯彻落实公司战略，全面达成公司目标，特制定《太平财产保险有限公司2011年内勤员工绩效考核办法》（以下简称“本办法”）。第二条基本原则一、绩效导向原则：重点关注年度业绩绩效，同时注重过程管理；二、公平、公正、公开原则；三、客观性原则：以事实为依据，对被考核对象的任何评价都应有事实根据。第三条适用范围本办法适用于各分公司内勤员工，包括分公司总经理室成员、总监、总公司直管人员、分公司本部及下属机构内勤人员，但至

考核实施日试用期未满者除外。分公司总经理室成员是指分公司总经理、副总经理、助理总经理；总监是指分公司业务总监、市场总监；总公司直管人员是指总公司直管的分公司条线部门负责人（特指在分公司无分管总分管的运营或渠道条线部门负责人）。第四条考核者考核者为各级被考核者的直接上级、隔级上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中的重要组成部分，有效利用绩效考核工具，不断提升管理水平和工作绩效。第五条考核周期和考核区间划分一、考核期间为2011年1月1日至2011年12月31日。二、考核周期为季度考核和年度考核。三、考核区间划分：（一）年度考核的区间划分公司系统内部调动的人员，若调入单位时间超过6个月（含6个月）的，参加调入单位的考核；不到3个月的参加调出单位考核；

超过3个月不到6个月的，分别参加调入单位和调出单位的绩效考核，其考核结果按所在调入单位时间和调出单位时间进行加权。（二）季度考核的区间划分公司系统内部调动的人员，若调入单位时间超过1个月（含1个月）的，参加调入单位的考核；不到1个月的参加调出单位考核。第六条组织领导及职责分工考核工作由考核领导小组统一领导，由总公司人事培训部和分公司人事部门分别负责具体组织和实施。一、考核领导小组成员及主要职责（一）考核领导小组成员：董事长和总经理室成员。（二）主要职责 1、审定绩效考核办法； 2、审核各类人员绩效计划； 3、对各环节领导总监督； 4、主持绩效回顾工作会议，审核结果和调整建议； 5、审定考核结果及运用办法； 6、负责员工考核申诉的最终裁定。

保险公司度绩效考核方案

人保健康湖北分公司机关2008年度绩效考核方案第一章总则第一条为准确评价分公司各部门和员工2008年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。第二条2008年度考核工作遵循以下原则：（一）统一领导，逐级负责；（二）业绩为主，全面评价；（三）客观公正、民主公开。第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。第四条组织领导（一）分公司成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。（二）领导小组下设办公室（以下简称考核办公室），主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。（三）各部门成立由部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。第二章考核内容、权重第五条部门工作业绩考核部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价（附表1）。其中部门整体工作贡献度和作用发挥由总经理室领导考核、部门间沟通合作由其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持由机构负责人考核。部门工作业绩得分=部门整体工作贡献度和作用发挥得分

×权重+部门间沟通合作得分×权重+部门对分公司的支持得分×权重第六条部门负责人考核绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：（一）工作业绩得分等于部门工作业绩得分。（二）工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》（附表2）评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：第七条其他人员考核绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

保险公司绩效考核办法

保险公司绩效考核办法第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素养的销售队伍、高品质的保单和专业治理过程以及高绩效的经营结果”。险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的运算、渠道爱护费用的计提均采纳实收保费。第五条为表达价值治理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和都市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。设置标准如下：

第二章组织治理第七条直销渠道组织架构图

第八条组织治理原则（一）垂直治理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直截了当拓展与爱护部门，是整个直销渠道的销售前端。（二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构依照直销渠道业务的实际情形，按本方法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常爱护工作。

（二）直销营业部的设立标准标准直销营业部配置经理1人，客户经理许多于5人。（三）直销营业部的设立 1.符合本方法各级机构直销营业部设立标准的，能够设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只承诺设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常治理等工作，不享受营业部经理的待遇。三、四级机构虚拟直销营业部经理由三级机构分管总或分公司直销部销售推动岗兼任，不销售营业部经理的待遇；营业部日常治理由本级机构虚拟营业部经理负责，业务指导由上一级渠道部（岗）负责。（四）直销营业部的内勤配置标准关于达到一定保费规模及边际奉献要求的直销营业部可配置1名营业部内勤，负责营业部日常工作。第十条直销营业部的设立及审批流程（一）直销营业部的设立必须符合相应直销营业部的设立标准，并上报总公司直销部审批。（二）审批流程：拟设立直销营业部的机构提出申请—分公司直销部初审--分公司直销渠道分管总审核--总公司直销部审批。

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效考核办法 | 平安保险公司绩效管理案例 1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名 (1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了

199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。当然，职位空缺和资历也要考虑在内。在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。不同的是平安有一个固定的淘汰率。每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。连续两年减薪的员工必须降级。通过检查，子公司的人力资源将做出处理决定，降低他们的工资或调动到另一个职位，甚至解雇他们。平安认为，这是对其他95%工作出色的员工的保护，也避免了公司成长过程中可能出现的老龄化现象。平安认为，良好绩效管理的最终目标是提高员工素质。即使过程是残酷和困难的，员工的最终利益是提高他们的市场价值。软硬结合的考核指标

(管理制度)保险公司绩效管理办法

××财产保险股份XX公司湖南分公司绩效管理办法（讨论稿）第壹章总则第壹条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。第二条本办法适用××财产保险股份XX公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：壹、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，且按照管理权限逐级制定计划和实施管理。三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效和期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应和薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。第二章绩效管理周期和环节

第四条绩效管理周期壹般为壹年；对于运营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。壹、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控和回顾；三、绩效评估反馈：绩效周期结束后于人力资源部的统壹组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，且将绩效评估结果和员工沟通，以促进员工下壹年绩效的提升；四、绩效结果运用：确定绩效评估结果于职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。第三章管理机构、职责及权限第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着

公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合

保险公司绩效考核方法三篇.doc

保险公司绩效考核方法三篇第1条保险公司绩效评估方法第一章保险公司绩效评估方法第一章总则第一条为适应太平财产保险股份有限公司(以下简称“太平财产保险”)渠道垂直管理和集中控制的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务质量和控制能力，特制定本办法。第二条本办法所称直销渠道，是指销售人员直接向集团客户和个人优质客户提供保险产品并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务是通过上述销售方式产生的业务。第三条直销渠道追求的目标是建立直销渠道的“三高”团队，即“高质量的销售团队、高质量的保单、专业的管理流程和高绩效的经营成果”。第四条为优化业务结构，非车险业务实收保费折算为标准。具体换算系数如下(所有未指定保险类型的换算系数均为1)。保险类型的换算系数为企业财产保险、责任保险、国内货运保险1.3事故保险、国内财产保险1.5进出口货运保险2.0换算保费仅用于确定和评估各级销售人员的等级。但是，实收保费用于计算年终奖金、团队人均销售能力、渠道维护费用的计算。第五条为体现价值管理理念，提高团队人均生产能力，总行

将机构分为省市两类，各机构按照相应的分类标准组建直销部。设置标准如下:机构类别设置指标直销部门设置标准分支机构总部3 、4机构城市类机构业务部门贴现溢价≥800万元≥600万元最低准入贴现溢价标准账户经理80万元70万元省级机构业务部门贴现溢价≥700万元≥500万元最低准入贴现溢价标准账户经理80万元70万元第六条基于以下原则“按劳取酬、多劳多得”，销售人员的收入与业绩和对公司的价值贡献完全挂钩。第二章组织管理第八条组织管理原则(1)垂直管理原则 1.总行直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司直属直销部门是直销渠道业务的直接拓展和维护部门，是整个直销渠道的销售前端。 (2)集中控制原则 1.各级机构设置、变更、撤销等。报总行直销部批准； 2.各级直销经理和客户经理的级别需报总行直销部审批； 3.总行直销部审批直销渠道的各种费用和资金申请。第九条直销业务部的设立(一)直销业务部的定义直销业务部是指根据直销渠道业务的实际情况，按照本办法要求的标准和原则，经总行直销部批准设立的各级机构；销售组织由销售部门经理、客户经理组成，销售部门经理和所辖客户经理共同完成部门直销业务的扩展和日常维护。 (二)设立直销部标准直销部配置经理1名，客户经理不少于

财产保险公司业务发展系列经营绩效考核方案

**财产保险股份有限公司**分公司 2010年业务发展系列员工绩效考核方案(修订稿) 为确保公司2010年经营目标的达成，强化经营责任和意识，激发员工的工作积极性和创造性，特修订2010年员工绩效考核方案如下：第一章绩效考核激励方案一、实施对象业务发展系列所有前线员工二、考核项目及指标释义（一）月度考核：主要指月度绩效工资考核发放。（二）季度考核：主要指季度保费考核结果与团队季度销售奖励挂钩。（三）年度考核：主要指年度奖励及团队经理升降级结果确定。（四）保费收入：指在考核期限内MIS提取的保费收入第二章月度考核一、固定工资和绩效工资的比例分配团队层级考核对象固定工资占比绩效工资占比团队经理30％70％团队客户经理30％70％

二、绩效工资考核指标及权重团队层级考核对象经营绩效考核权重考核挂钩内容保费时间进度达成率分公司整体经营考核系数 2010 年保单再保满期赔付率 2010 年续保率十二月滚动应收率及超帐龄应收团队团队经理70% 10% 10% 5% 5% 与团队整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队2010年保单再保满期赔付率、团队2010年续保率、团队十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩

客户经理 70% 10% 10% 0 10% 与个人整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队 2010年保单再保满期赔付率、个人十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩 1、保费时间进度达成率＝累计保费收入/【(全年保费计划/12)*累计考核月度】 2、 2010年签单保单再保后满期赔付率 2010签单保单再保后满期赔付率得分 45%(含)以下 120 45%-50%(含) 110 50%-53%(含) 100分 53%-56%(含) 80分 56%-60%(含) 60分 60%-70%(含) 30分 70%-80%(含) 10分 80%以上 0分 3、续保率续保率（％）＝已续保保单的件数÷可续保保单的件数×100％续保率 40%(含)以上 40%-30%( 含) 30%-20%( 含) 20%-10%( 含) 10%以下得分 100 90 80分 60分 40分

某保险公司年度经营绩效考核方案(doc 7页)

某保险公司年度经营绩效考核方案 (doc 7页) 部门： xxx 时间： xxx 制作人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。 4、加强过程监督引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。 5、参考国际标准参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。二、考核对象考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。三、考核指标设置（一）指标设置

2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％+ 理财险保障金收入计划达成率得分×20％； 3、考核频度为季度。（二）数据来源考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。四、预警指标系统 1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。 2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。 3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。 4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。 5、预警指标及状态区间（1）考核指标

××保险公司绩效管理办法

××财产保险股份有限公司湖南分公司绩效管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。第二章绩效管理周期与环节

第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升；四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。第三章管理机构、职责及权限第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。