商业银行预算管理体制改革的发展方向

商业银行预算管理体制改革的发展方向

作者：未知文章来源：网络点击数：27 更新时间：2008-9-1

财务预算是对全年各项业务作出科学预测,进而对各项经营活动的成果作出预测估计,并以此作为全年工作的奋斗目标。分级预算和分部门预算是目前大型商业银行的两种主要预算模式。一些国际先进银行，如花旗银行、德累斯顿银行，建立了以业务经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），分行负责人只作为区域范围内各项业务的协调人，与之相适应，这些银行推行的是以业务经营部门为责任主体的预算管理体制。随着银行组织结构体系的改进和业务流程的再造，现在越来越多的西方商业银行实行了以经营部门为责任主体的预算管理体制。

一、分级预算及其局限

传统的银行预算模式是以分支行为责任主体的分级预算管理体制，即将银行的经营管理目标和责任按照总、分、支行的层次分解落实。分级预算模式有利于各级行在上级行下达的预算框架内结合自身业务发展战略配置各类资源，并在年度中间根据情况的变化进行动态调整，充分体现了不同层级上资源配置权力和责任的结合，适应了分支行所处的不同经济环境。

分级预算虽然能对各级行的全年工作起到指导作用，但仍存在不少局限：

1.由于存在严重的信息不对称，造成资源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科学性，从而使得有限的资源不能发挥最大效益。分级预算体制下，预算工作主要由财务部门来承担，而各业务部门的参与度不高。因财务部门远离市场，编制的预算有可能偏离业务发展的实际；而上级行财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致，从而影响预算的精确性。由于下级机构掌握着比较充分、细致的信息，又有配置和整合资源的权力，逐利的动机驱使下级行从上级行那里争取到尽可能多的资源，谋取本集体的最大利益。

2.分级预算易造成资源向管理层倾斜，造成一线的资源偏紧，从而影响全行业务的发展。分级预算由各级行层层汇总上报，经总行汇总统一平衡后再层层下达，在层层分解下达过程中，各级行往往先充分考虑本级的需要，在资源十分有限的情况下，越到下级分到的人均资源量越少，甚至不足以支持业务的良性发展。

3.分级预算的效率低下，整个预算过程历时一般长达半年之久。国有商业银行的组织机构庞大，纵向机构大多达四级，涉及的业务广，变数又较大，每级的预算均需较长时间完成，越到上级汇总平衡的难度越高，所需的时间也越长，影响了分级预算的效率。

二、部门预算及其优越性

与分级预算模式相对应的是以经营部门为责任主体的部门预算。它是银行经营管理

目标和责任在部门间的分解和落实，是监控计划执行情况、资源分配和业绩考评的重要手段，是全面预算管理体系的重要组成部分。随着金融产品种类的增多以及银行经营管理理念和方式的进步，部门和产品已日益成为成本形成和效益实现的基础，部门预算的作用和必要性也日渐显露出来。以经营部门为责任主体的预算管理模式的主要思想是：各部门根据总体战略、目标、资源配置导向、业务发展需要制定部门目标并配置相关资源；各级行业务部门是上级行相关部门的组成部分，接受上级行的预算分配；分支行负责人协调区域内的各项业务。以经营部门为主体的预算编制过程，是由总行各业务部门牵头负责本部门所经营业务的预算编制，送财务部门统一平衡后，形成全行的总预算，经管理层核批后由财务部门反馈到各部门，各部门再分解落实到下级相关部门。与分级预算体制相比，以经营部门为责任主体的预算管理体制具有以下优越性:

1.道德风险相对较小，编制的预算相对比较切合实际。在分级预算模式下，由于分支行具有配置和整合资源的权力，便有可能利用这种权力服务某种特定目的，而非全行的整体目标，产生道德风险。而实行部门预算后，由于总行各业务部门对本部门的业务掌握得比较充分、详细，相对于财务部门来说更贴近市场，更了解市场，真正懂得业务发展的真实需要，因而编制的预算比较切合实际。而且，总行部门与部门之间、上下级部门之间、下级部门与其他部门之间有着复杂的制约关系，使得编制预算的透明度较高，进而形成道德风险的可能性大为减少。这样得到的预算比较科学，资源得到合理配置，从而发挥最大效用。

2.编制预算的效率较高。由于总行各部门掌握的信息比较充分、细致（全行数据已集中的银行更是如此），因此预算的编制不一定从最基层的相关业务部门开始层层编制上报，而是可以在总分行两级的相关部门编制，然后平衡汇总整个部门的预算，再报送财务部门统一平衡汇总，最后由总行各部门分解落实到下级行的相关部门。这一过程相对于分级预算耗时要短得多，各部门协同统一配置资源，减少了上下级行之间的扯皮现象，提高了预算编制的效率，并且可以发挥总行的统率作用。

3.部门预算使得总行各部门的责任与权利紧密结合，提高了部门的责任感。分级预算是以各级行的财务部门为主进行的，而部门预算是以各业务部门为主、其他部门共同参与、最后由财务部门汇总平衡而编制的。预算编制的广泛性、参与性大为增强，各部门的责任得到强化，改变了分级预算体制下总行各部门有权有利而责任淡化的现象，真正实现了责权利的结合。

4.部门预算为科学的业绩考评提供了基本依据。业绩考评是激励各个部门及全体员工朝着全行整体目标奋进的有效手段。但一个科学合理的业绩考评体系除要考虑定性的非财务指标和主观评价外，更需一系列客观可衡量的财务指标和尺度。部门预算作为经综合平衡后确定的部门目标，是衡量部门业绩的重要尺度。如果没有部门预算，就很难正确衡量部门的业绩；部门没有预算，没有目标，也就很难为部门员工制定一个努力的目标，从而难以对每位员工（尤其是客户经理）的业绩作出合理评价。

综上，部门预算相对于分级预算具有高效率配置资源、并使资源得到充分合理利用的作用，是商业银行业务发展和经营管理深化的必然要求，也是商业银行计划财务管理趋于成熟的表现。西方著名商业银行的管理实践一再证明，实施以业务经营部门为主体的预算管理体制比以分行为主体的预算管理体制具有更高的资源配置效益和效率，可以减少资源配置中的浪费，极大地提高银行整体的盈利能力。因此，实行以业务经营部门为主体的预算管理体制是现代商业银行预算管理发展的大势所趋，也是国有商业银行预算体制改革的方向。

但是，部门预算的推行需要科学合理的组织结构体系和良好的信息系统的支持。组织结构上，主要经营部门的设置需要上下一致，经营的业务产品也不能在部门间相互交叉，或者虽交叉经营但能清晰地划定收入和支出的边界，而且中间的层级不能太多，最好实行扁平化管理。如果上下级的部门设置不一致，经营的业务产品相互交叉，部门之间的收支边界不清，则无法推行以经营部门为责任主体的预算管理体系。信息系统方面，需要一个灵活快捷的管理会计信息系统，能提供与每一部门密切相关的基础会计信息，包括产品信息、客户信息甚至作业信息，以便作出科学合理的部门预算和正确衡量每个部门的经营业绩。如果没有一个这样的信息系统，则无法满足部门预算的编制需要，更无法正确衡量每个部门的经营业绩。

三、部门预算与分部报告

随着现代会计的发展，不仅企业内部需要了解分部门的会计信息，而且外部也要求企业提供分部门的会计信息。1976年美国《财务会计准则委员会第14号公告》要求企业提供分部财务报告。公告将部门定义为“那些专门提供一种产品或一种服务，或专门为一群客户提供相关产品和服务的企业部门”，并规定分部报告应至少披露以下信息：1.部门收入，包括对外销售与转让以及部门间的销售与转让；2.部门的经营损益，即部门收入扣除部门直接发生的各项费用及可以合理分配给该部门的费用；3.部门中可确认的资产，包括两个以上部门共同使用的资产中分配给该部门的部分；4.部门发生的各项折旧、报废和摊销费用；5.部门资产的增加；6.部门对企业净资产的权益以及部门在其供应商的净损益中的权益；7.会计原则变化对部门经营损益的影响。

1994年，美国注册会计师协会专门委员会提出了改进企业分部报告的建议：“应当改进分部报告，使企业报表的信息与企业内部报告给高级管理者或董事会的分部信息一致......当报告每一个分部的经营活动时，企业应当避免只为了财务报表的编制而随意在各分部之间分配各项损益。相反地，企业应采用内部核算的方法确定分部财务信息，并用所使用的方法进行揭示”。

有鉴于此，美国财务会计准则委员会于1996年发布了建议性公告——《有关企业的分部信息报告》。该公告从管理的角度分析了分部报告，即要求企业按照管理组织结构进行部门分割，并建议用经营部门替代《财务会计准则委员会第14号公告》的行业部门。并给出了经营部门的定义，即：“经营部门是企业的一个组成部分，具有以下特性：1.从事企业的生产经营活动，赚取收入并发生费用（其中包括与企业内部其他部门实行交易发生的相关收入和费用）；2.部门的经营结果通常由企业的主要经营决策者监控，以评价单个部门的绩效，帮助决策者如何分配资源给各个部门；3.可以通过内部财务报告制度获得非连续的财务信息。建议性公告要求分部报告披露部门收益的计量方法、构成部门收入和费用的主要部分等更为详细的信息。

国有商业银行都是特大型企业，从长远看，无论是从内部还是外部都会提出提供分部门会计信息的要求，以便正确了解每个部门的贡献。分部报告揭示的分部门财务状况和经营成果，是部门预算的实际执行结果，部门预算是衡量各部门经营业绩的一把尺子，两者是紧密相联的。因此，有必要从现在开始研究分部报告的编制方法和手段，并编制部门预算，将银行整体的预算目标和责任分解落实到每个部门，促使各个部门朝着全行的共同目标努力，以此作为评价部门业绩的依据。

四、积极创造条件，稳步推进部门预算

提供分部报告、推行纵向部门预算需要具备一定的条件，目前应着重建立一个科学合理的组织结构体系并完善信息系统。

1．建立科学合理的组织结构体系。国有商业银行的内部组织结构历经改革，形成目前各级行机构设置不统一，上下级行的部门设置没有对应关系或包容关系，而且即使是相同的部门，经营的产品也不一定一致。这种不合理的组织结构体系是制约分部报告和纵向部门预算全面推行的重要因素。只有清楚地界定部门经营的产品及其收入、支出边界，才能准确归集部门的收入和成本，才能编制清晰明确的分部报告及部门预算。因此，国有商业银行在改革内部组织结构时，应参照国际大型商业银行的组织结构模式，以事业部制为方向，充分考虑今后编制分部报告和推行纵向部门预算的需要。

2．完善信息系统，提供详细的基础数据。分部报告的编制、部门预算的推行需要完善的信息系统支持，通过设置收支分解参数、产品相关性调整系数、部门产品对应关系等，合理科学地归集部门收入和成本，并通过信息系统实现部门预算编制、监控和分析的自动化。而目前部分国有商业银行的信息系统还相当分散，没有形成全行统一的信息系统和统一的数据中心，即使是已实现数据集中的银行也不能提供编制部门预算的全部基础数据。因此，没有实现全行数据集中的商业银行应尽快建立全行统一的信息系统和数据中心，并充分考虑到编制分部报告和推行部门预算所需的信息；已实现全行数据集中的商业银行，应重新审视现有的信息系统，根据编制分部报告和部门预算的需要，进一步完善信息系统，为部门预算的编制和业绩考评提供强有力的数据支持。

鉴于国有商业银行现行的组织结构体系和信息基础，在相当长的一段时间内，仍要实行以分级预算为主的预算管理体制，但应加快引进部门预算的理念和方法，区别不同情况，充分利用现有条件积极试点，稳步推进。目前可以从已实行扁平化管理的一些分行着手。由于扁平化管理的分行管理层级少，各部门职责分工比较清晰明确，现有信息系统基本可以满足部门预算和管理的需要，可尝试推行以业务经营部门为责任主体的纵向部门预算，并以此作为业绩考评的依据。通过分行试点逐步积累经验，培养人才，待条件成熟时过渡到全行以业务经营部门为责任主体的预算管理体制。