物业公司经营方案

物业公司经营方案

一、公司的基本情况

大理鸿元物业管理有限公司是大理市工商行政管理局于2003年3月19日批准成立的，公司注册资本伍是万元，在册股东共两人，分别是：大理鸿元经贸有限公司，出资额为40万元，占公司注册资本的80﹪；大理鸿元房地产开发有限公司，出资额为10万元，占公司注册资本的20﹪；公司于2004年9月7日取得了大理州建设局颁发的物业管理叁级资质证书。于2003年12月通过了ISO9001：200国际质量认证。公司于2008年3月31日出资购买大理苍山感通山泉有限公司。公司成立以来，始终秉承“追求完美，真诚永远，业主至上，用心服务”的管理理念，先后管理了十个小区。其中自建小区五个：鸿元小区.鸿泰花园.泰兴鸿元商住楼，鸿诚广场，鸿鑫佳园。对外托管小区五个：兴隆园小区、茫涌小区.警苑一区，警苑二区、统计局宿舍，员工队伍从原来的十多个人逐渐发展壮大到现在的七十人。公司下设：总经理室、副总经理室、办公室、财务部、保安部、保洁绿化部八个部门。组织结构：总经理1人、副总经理1人、办公室主任1人、财务部出纳1人、工程部4人（经理1人.水电工3人）、小区管理处7人（其中主任6人.管理员兼保安元1人）、保安部39人（保安组长5人.副组长1人，保安员32人、门卫兼保安1人），保洁绿化部14人（保洁绿化工9人、

车棚管理员5人）。物管公司管理户数1639户，管理面积近170000平米。物业类别有住宅.别墅.商铺.仓库和停车场。公司通过近十年的管理服务，为所管理的小区创造了舒适.优美.整洁的生活环境，营造了多彩的社区文化生活，赢得了广大业主的良好口碑，在大理为物业管理企业中逐渐脱颖而出，公司始终一如既往的以优质的服务，用“爱心.细心.贴心”为所管理的小区业主创造温馨舒适.安全有序的居家生活环境，真心让每一位业主“放心、省心、开心”。

二、经营方案的制定和目标

从目前大理市物业企业来看，可分为两类：一类是自管型物业，是指房地产开发企业建成房屋后直接交由下属的物业管理企业管理，一类是自己单位自行组建的物业企业，另一类是托管型物业管理，，是指有一定社会影响力和实力的物业企业通过托管单位办公区.货改制企业的生活区提供物业服务的企业。就我们知道的大理州近72家物业企业中多数都存在经营亏损的情况，分析原因整个大理市目前物业企业物管费收费标准，都在执行，规矩发改委，建设部[2003]1864号《关于印发物业服务收费管理办法的通知》文件执行物业管理费的收取，标准多是0.35元/平米的政府指导价，虽然可执行市场调节价但基本都把费用调不上去，因为如果一旦某家物业企业将物业费提高，业主支持还好，如果不支持一旦反映到物价局，物业公司就会受到处罚，因为物价局只认同发改委文件价格标准，前期物业管理约定价格

标准，和物业公司与小区业主委员会达成的价格标准，加上物业管理的特殊性，服务品质很重要，服务缺憾，服务标准、管理盲点、工程隐患、工程遗留问题、都是业主拒交费的理由，多个因素使物业公司不堪重负，造成收费低、难收费、直接影响物业公司的发展，对物业企业如何在市场中求生存、如何可持续发展、就必须调整自己的经营策略，提高市场竞争力和经济效益，来实现企业的可持续发展。

三、公司经营现状的优势，劣势分析

1、物管费、停车费的经营情况

物业公司经营的小区10个、其中规模小一点的4个小区、警苑一、二区、茫涌小区、统计局小区基本上属于亏损小区，就四个小区单靠物业费连人工工资都不够，还加上停车费收入补充经营成本，其余6个规模大一点的小区，自建小区5个、托管小区1个：鸿园小区、鸿泰花园、鸿元商住楼、鸿诚广场、鸿鑫佳园、兴隆园小区6个小区单靠物业费也能开销人工工资，另外停车费的收入就是物业公司的利润，在2011年的经营过程中，物业公司抓住时机，与托管小区的单位负责人商谈上调了物业管理费标准，同时也上调了自建小区的物业管理费标准，自建小区中除鸿泰花园业主投诉至物价局，鸿诚广场已与业主委员会约定过价格，未调价成功，其余小区都作了上调，借大理市发改委市发改价[2010]89号《大理市机动车停放服务收费管理暂行规定》的文件通知，成功上调了各小区的停车收费标准，以上两项主营

收费的上调增加了物业公司的收入。

在取得成绩的同时，也反映出了物业公司的被动局面，就物业费标准的收取，一是受政策的影响（全市的物业收费标准低，多年未出台新标准），二是成立业委会前已业委会商谈收费标准，但有了业委会物业公司又将面临很多风险，鸿诚广场的例子就是教训，有了业委会如房产公司遗留问题迁怒于物业公司，对服务的要求又要高又不愿多出钱，还要和你算收益分成等都将牵制物业公司。有业委会的目前优势只是，当一个物业小区公共部分的设施设备，包括建筑物经过一定年限需要维修时，能够相对顺利的从房管处划拨出小区的公共维修基金，实践证明物业公司遇到鸿泰花园没有业委会，而公共部分又需要维修的情况，物业公司也通过集体签名的形式划拨到了公共维修基金。就成不成立业委会还得要关注政策的规定，也要针对不同小区的性质和需要，灵活应变。

针对物业管理费的收取标准，目前建设局、房管处、物价局、发改委都很关注物管企业的服务、收费问题，目前大理州新的物业服务标准、收费标准出台，应该是快了，也是物业企业发展的机遇，同时也将是考验物业企业市场竞争力的时候。

停车费的收，取物业公司面临很多困扰和风险，如车辆被盗被损，车主就会与物业公司纠缠，要么要求赔偿，要么拒交停车费。有效的办法只能加强对停车秩序的管理，投入必要的人防和技防设施来杜绝隐患的发生。

随着人们法律意识的提高和对生活品质不断增加的要求，对物业服务的多元化高要求，也是必然的，解决以上两个被动局面，物业公司只有不断完善物业服务品质，满足业主的要求，赢得业主的认可，实现经营秩序的正常化，经营收益最大化。

2、水费、电费的经营情况

物业公司10个小区的水费，电费都属于代收代缴，就水费电费的收取，物业公司经过多年的摸索，也总结出一套保不亏损的措施，从往年的经营情况看，水、电路的设施的管理很重要，水、电路的供给性质决定了都会产生差额，产生差额的原因：如电路⑴物业公司正常的经营用电，⑵设施设备的老化，⑶正常的电损线损，⑷员工的不节约用电⑸管理不及时造成的损失，几个因素控制不好，物业公司间入不敷出。所以物业公司对岁、电管理采取了以各小区主任主要负责，每月定期关注所管小区的水、电经营情况，检查各种供电、供水设施、设备的正常运转，发现问题及时解决，以工程部为核心对个小区的设施设备勤检、勤查，为小区的用水经营情况，及时通报、关注，做到各部门和个岗位心里有数，大力提倡个小区节约用电的习惯，对个小区保安值班室、宿舍采取装表核算，控制电费流失，以上几个举措叫明显的控制了水电费的跑、冒、滴、漏。

依据每个小区用水、用电量的不同，结合业主认可的分摊方法（分摊方法二种，一、多用多摊、少用少摊、也就是将每月的损耗分摊至水电单价的收取标准上，二、平均分摊，是将每月

的损耗以一个核定的数额分摊至每一户用户）因地制宜，有政策范围内合理地对各小区水电损耗做了分摊、确保了物业公司水电费收支平衡，甚至还要有赢余。

3、水费、电费、物管费、停车费努力实现让业主提前交费：

四项主营业务费用的收取直接会影响物业公司的运作，今后物业公司还要继续保持停车费和物管费提前征收的办法和技巧，争对各小区的实际情况因小区而定，如鸿诚广场、鸿泰花园两个小区由于地理坏境、居住密度的相对优势、停车位又有限、两个小区车辆有多供不应求、对提前收缴停车费相当有利还不用与优惠的方式收缴，而且单价也能顺利上调。另外没有先天优势的小区可以借助增设硬件设施，计划停车位置、实行预交优惠等方式收缴停车费。至于水费、电费由于业主的习惯一时可能还难以实现业主提前预交，这也是物业公司今后努力方向，还有物业管理费现目前提前预交的也不多，还应该思考和制定一些方式、方法、促进业主提前预交，物业公司如果实现了业主提前交费的习惯、将会对物业公司非常有利，节省了管理成本外还有效地回笼了资金，减少经营风险、减轻工作难度、节约经营成本，资金的回笼有效地保证了公司的正常运行。

四、公司人事管理现状、优势、劣势分析：

物业管理的发展，要求物业管理从业人员不仅应当具备诸如房屋建筑、机电设备、坏境、给排水、绿化、财务等方面的管理知识，而且还必须具备相应的法律知识和对突发事件的应变和

处置能力、及管理技巧、水平，物业公司目前不断在克服人事管理上的问题，不断提升管理者的素质和业务水平，对各小区时时进行监督、指导经常关注各小区管理情况，对各小区遇到的“疑难杂症”，及时分析、及时想办法处理，通过例会的形式，总结经验、学习业务知识，遇到困难畅所欲言、集思广益，想出了不少办法、攻克了不少难题、增强了大家的实践经验，同时还要继续加强各小区管理者的各种业务培训，提高管理水平，来应对物管市场的挑战与机遇。

对保安员的管理也要非常关注，保安员是一个很特殊的职业，从很多因素如：工资低。缺乏职业发展空间，轮资排辈，人际关系复杂，和社会地位低等造成了保安员流失的原因，物业公司的主力是保安员，保安员频繁流动会给公司带来许多不利的影响，如培训成本。管理成本的损失，一名有符合和熟悉业务的员工需要一定的时间的积累，特别是一些骨干保安员的跳槽将给公司带来大的威胁和影响，还会影响服务质量，损害公司声誉。新的保安员来了对业务环境部熟悉，又会带来安全隐患，物业公司会给一个重点工作需要重视保安员工作的管理，要更加关心、关注保安员的思想动态，尊重和理解他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作和生活创造好条件与氛围，激发他们的工作热情，拓宽他们的发展空间，加强保安员素质管理，通过组织鼓励一位保安员系统安规的去培训决心，多培养合格的保安员。

xx物业公司调研及近期工作思路

(2011-07-22 14:46:22)

转载▼

为贯彻实施实践科学发展观，根据上级公司安排，对xx公司进行了调研工作。根据走访的十一个物业管理处和供热厂，以及机关部门了解和掌握的情况，调阅了部分历史资料和数据，对xx公司的历史情况和现状有了一个初步的了解，对存在的一些问题进行了一些研究和探讨，对解决存在的问题提出了一些基本的思路，现汇报如下，请各位领导、同事审阅：

一、xx公司基本情况介绍

（一）人员、机构基本情况

1、人员情况；xx公司目前在册人员380人，其中：与上级签订合同人员40人，外聘、派遣人员200人，返聘用工人员100人，季节性用工人员40人，平均年龄41岁，大专以上文化水平80人。

2、机构设置情况；公司机关共设10个部门，公司副总以上领导班子7人，其他员工21人，共11个物业管理处，1个代管供热分公司，参股2家股份公司。

（二）管理资源概况

1、目前xx公司管理面积260万平米，共23000业主，供暖面积200万平米。具体情况如下：

（一）内部管理问题

1、职能部门、物业管理处设置、管理制度建设、薪酬体系、激励机制和成本控制存在的问题

（1）xx公司目前机关设置十个部门，每部门平均不到2人。有五个部门长期除部门经理外没有任何职员，部门经理大量的时间和精力投入到机关日常事务工作中，无法起到部门经理应有的管理作用，更无法体现总部机关对项目的监督、指导、考核、检查等职能。部门之间职责权限未划分清晰准确。部门间，部门与项目之间交圈不顺，工作协调不力。

同时，公司下设11个物业管理处，主要分布在四个管理区域。在同一区域管理范围重叠，人员设置重叠，存在诸多问题。以A区为例，已建成及未建成的楼宇按目前做法将分成五个管理处，设置五个项目经理，十五个主管。这样，无形中提高了人工成本，且在同一区域内服务水平、处理问题的方式等无法达到统一。那么，处理该问题的原则，我认为主要有以下几点：

第一、我们在09年，在内部建设这块，应该依据公司的三年规划，制定我们的质量方针，目标，重新细化具体的部门职责，岗位职责，将每个职责都形成具体的程序控制文件，都应该有具体的标准以及规范。这是一项全员参与的工作，是一项系统的工作，这是为了保证上级公司领导提出的考核工作要“突出岗位职责，工作业绩，工作效率和工作纪律”的基本条件。在09年应该做计划，有要求，出效果。并争取在年底前，首先完成该项工作。并逐步改进。

第二、数据说话和量化管理，依赖的是大量的具体的数据的收集、整理、统计和分析。那么要处理那些数据，应该秉承PDCA循环的原则，首先进行周密的策划。这是一项长期的，系统的工作，需要细致、精确、实事求是。最重要的是长期坚持，动态管理。我们现在有数据，但是明显不实、静态、不细。像电梯的评价，暖气系统的维保数据，运营数据，整体的设备设施的基础数据，都存在类似问题。量化管理是建立在大量的基础数据的基础上的，没有这些数据长期的、系统的收集，量化管理是建立不起来的。运营部、管理部、工程部的今年的工作，

就暴露出大量的这些方面的问题，在工程管理上，缺乏最基础的一系列的数据，我们发现的这些问题，现在也正在抓紧时间整改、完善、

第三、部门与部门之间，部门与项目之间的沟通和工作交圈，应该完全建立在量化的、文字的基础之上，公司应该形成一个空口无凭，立字为据的文化。各级领导都应该尽量避免受理完全口头的纠纷和矛盾。应该要求各个交圈的双方，学会拿证据说话的习惯。

第四、部门内部，项目内部的职责要先划清，工作要先划界，才能过界，要先搭台，才能补台。我们已经做了大量的文件性的工作，但是具体的工作中，还是存在很多不顺畅的地方，就是因为没划界，各个部门的职责要进行系统的梳理，每个部门之间，部门与项目之间，要进行详细的交圈工作。这个需要提前进行，有计划的进行，随时进行。部门之间，部门与项目之间，要当面锣对面鼓的研讨互相之间的交圈工作，要互相提要求，讲条件，达成一致，才能开展具体的工作。达不成一致的，上级领导协助达成，这个统一的意见，是必须达成的，否则很难也无法开展工作，很容易到具体的工作上扯皮，说不清，耽误工作。目前运营管理、工程管理上，类似这样的和项目之间的不一致，就存在很多，待各个部门将自身的要求规范完善之后，我们会和项目进行彻底的交圈。来清除这些障碍。

具体解决思路：

1)、重新设置机关职能部门，梳理部门项目职责。按对口原则，与上级公司接轨，合并成七个部门。部门基本职能与上级尽量保持一致，以保证对口管理顺畅。同时，配置合理数量的部门人员，使其能充分行使部门职能。

2)、设置大物业管理处，基本架构将目前管理区域分为A大区、B大区、C大区、D大区四大区域。分别设置一个大区经理，二至三个项目副经理，三至五名主管。目前暂时先由xx公司各业务副总经理兼任三处大区经理，待选拔、确定合适人员后，再进行正式任命。

3)、建立部门之间的部务工作协调会机制，部门和项目之间的运营工作协调会机制，工程系统、办公室系统的协调会机制。加强沟通渠道的建立，完善内部沟通机制。

（2）xx公司在多年的发展中已形成一套比较完备、细致的管理体系，有很好的管理基础，公司管理制度建设早、成型早、涉及面广，档案记录较细、较全。但制度化建设明显存在全而不细、大而不活，繁而不成系统的问题。制度间未形成有机的关联。各项基础数据、档案资料有统计缺分析，更缺乏系统的研讨及实际应用。而且，由于目前体系尚未与国际通行的质量管理体系（ISO）接轨，无法得到客观公正的对企业运行质量状况的评估，相对于通行的质量管理体系的标准要求必然存在不足；反言之，我们企业的内部管理还存在较大的提升潜力和提升空间。

解决思路：

①、通过ISO9000贯标，建立科学的管理体系。实现企业内部管理制度与ISO

质量管理体系标准要求的接轨，建立企业不断提升自我管理水平的活性机质，确保企业在激烈竞争的现代市场环境中保持旺盛的生命力，实现可持续发展。

②、开发或引进适合xx公司自身管理情况的物业管理软件。实现数据收集、整理、分析的电子化管理，行政领域的无纸化办公。

（3）薪酬体系不合理，未充分体现激励特性。同级别人员工资待遇几乎无差别，管理干部与普通员工收入差异不明显，整体收入水平偏低。

解决思路：在全面预算管理和质量管理体系建设完备后，通过建立全面绩效考核体系，将管理干部管理效果差异得到充分体现，根据考核结果进行薪酬分配。

（4）成本控制、预算管理粗放，未形成制度化管理。在能源管理方面，供热厂2008-2009年供暖季较好的运用“根据室外温度调整出水温度”的方式，节约了大量能源，效果明显。但在能源管理的其他方面尚存在漏洞，制度不健全，管控粗放，各个管理处几乎都未建立能源管理台帐，制度等，公共能源管理基本处于失控状态。

解决思路：

①、全面梳理公司节能潜力，系统总结供热厂节能经验。制定公司整体节能的一揽子方案。

②、建立全面预算管理体系。将机关部门和管理处统一纳入预算管理。将预算控制纳入全员绩效考核体系。

③、实施全面采购管理，集中进行采购，通过招投标形式对采购进行控制。尤其是在外包管理采购方面，重大工程改造采购方面进行重点监控，建立相关制度，进行有效控制。

2、小区物业管理服务存在的问题

（1）长期低成本运作，资金投入不到位，管理理念落后，普遍存在“以包代管”情况。主要体现：

①、用停车管理公司代替秩序维护职能，但缺乏有效监管，使秩序维护不到位；

②、对保洁外包单位监管不严，服务质量与经济不挂钩，使保洁服务不到位；

③、各种设施、设备数量多、遗留问题多，日常维修投入少，技术力量薄弱，使设备设施日常维修养护不到位；

④、与广大业主、与业委会沟通少，没有开展正常的意见调查、收集工作，使与广大业主的沟通不到位；

⑤、未形成系统的工作质量监控体系，导致机关职能部门对各管理处的监督、检查、支持不到位。

解决思路：随着质量管理体系的建立和全面预算管理的实施，根据各个物业管理区域的实际情况，制定合理的支出标准，在允许的范围内，逐步加大资金投入，加大职能部门对项目部的支持、监管和检查力度。建立月度检查机制，建立公司统一针对社区，街道办事处的回访机制。充分开展业主满意度调查。积极开展各种社区文化活动，并在预算中做出专门的资金安排。

（2）惯性思维管理，未能与时俱进，不能快速适应新的法律法规的要求。

解决思路：结合住宅物业服务等级规范一级、二级标准的推出，在所有管理处进行工作部署，对服务规范进行宣讲、落实，使服务水平达到标准要求。在职能部

门设立专人负责跟踪最新法律法规要求，及时制定相关标准和实施方案，依据相关流程，在各个项目部进行贯彻实行。

（3）人员素质参差不齐，招聘机制、进出机制不健全，人员培训未形成动态体系，对工作质量的要求和改进工作质量的指导不到位。

解决思路：加强人力资源建设，核心重点放在一线员工技能培训上，管理干部管理理念培训上。分层级进行培训，领导班子培训中层干部，中层干部培训主管和核心骨干，主管培训一线员工。采用多种形式全方位进行培训。

（4）费用收缴问题。长期以来，公司整体物业费收缴率（当期）徘徊在45%—53%之间，未收上来的物业费占应收总额的46%，物业费旧欠金额已达到2400万元。

解决思路：

第一、以服务促收费；通过增大培训投入，提高员工素质和能力水平，有效改进社区服务状态、提高服务水平。可以考虑全员收费形式，将收费工作和客服，维修等高度结合。针对不同业主采取个性化的收费方式。将收费与物业服务更加紧密地结合起来。通过每次的收费行为，将物业公司的服务最大限度地带入业主的家中。将业主的问题，带回物业公司。

第二、以管理促收费；通过增大资金投入，增强管理力度，提高服务效率，高效解决业主提出的问题。尤其是加强机关科室对项目的系统管理，运营监控，费用核算。

第三、全员参与研讨新形势下的收费方式，进行改革创新。尤其加大对新入住小区的第二年收费，要争取做到95%以上的收缴率，给未来的工作，开一个好头。养成业主缴费的习惯和培养缴费的意识。是重中之重的一项工作。要高度的关注。

3、多种经营手段匮乏，管理混乱，大额外包管理无序的问题

Xx公司在多种经营方面明确缺乏有限方式和手段以及相应的指导思想，公司账面资金未能充分利用，未开展任何形式的理财方式。小区内有效的多经资源得不到有效利用，电梯广告，宽带接入，直饮水，停车位广告，电子宣传栏，楼内宣传栏广告，几乎都处于空白状态。另一方面，地下室等闲置空间，面积无序使用，占用现象又普遍存在，一方面形成重大安全隐患，另一方面形成重大资源浪费及存在违规违纪情况。

电梯、保洁，保安，绿化，停车管理等重大特大外包处于非公开状态。费用支付几乎都是上付方式，对外包监控没有相应的约束。

解决措施：

（1）、成立专门部门管理多经资源，全面梳理管辖范围内多经资源，系统研究开展多经方式，将整个多经资源统一管理，用240万平米管理面积的整体资源与相应的单位开展业务，利用规模效应获取最大利益。

（2）、成立专门的管理部门，针对重特大外包进行专项管理，全部采取招投标方式选择外包队伍。同样利用规模效应获取最大利益，同时考虑多方选择外包队伍，防止发生一家独大，受制于人的情况发生。另外重新梳理外包管理合同，争取做到全面掌控，彻底掌握主动权。

4、管理干部自身素质、意识、能力不能充分体现公司要求，无法贯彻统一目标。

解决原则是要特别注重资源建设，尤其是人力资源建设。具体包括以下几点：

（1）资源首先是市场问题，目前我们的现状决定了我们的市场，根据上级公司以内部为主，外部为辅，北京为主，外埠为辅，低档为主，高档为辅的大的战略格局，xx公司的市场状况暂时不可能发生根本性的扭转。上级领导在讲话中，也明确提出了不盲目扩张的要求，这方面，我个人也认为，我们应该立足集团内部市场，打好基础，做好规划。外埠市场应该以顾问为主的。低档以稳定为主，北京的低端物业，绝对不轻易接手，接管的要测算到位，管理到位。高档物业必须强力开拓，这才是我们物业公司的未来，是我们物业公司的活命之道。

要输出品牌做顾问，就必须有自己的一套东西，拿不出来有自己特点的东西，也就不存在顾问的情况。不能顾问去了，也摸着干。那么，自己的一套到底是什么，这样的一套管理方案，理念以及架构，我们目前有，但是远远不够完善，不够系统，我们自己还不能依据完整的体系文件开展工作，也就很难用来指导别人的工作。

（2）高档物业的开拓，最缺的是人才，不光是项目经理，还包括工程、安保、客服等等领域，这个领域的物业管理，与我们原有的小区物业的管理，相差很大，很多要求对我们来说，完全是空白。那么，这里面最重要的资源是人才。人才的来源，不外乎两个方面，一是靠外招，一是自己培养。长期来看，我们不能以外部人才为主，那么就必须大力加强内部人才的培养。这个人才的培养和成长，绝对不是一个自然会发生的状况，一个人，不对他进行培训，完全靠熬年龄，是不能胜任更高岗位的要求的。那么，就应该做出非常具体的培养计划，要有明确的培养方向、人选和目标。一方面，要加强对全员的业务能力的培养，主要以内部培训，外请培训等方式解决。另一方面，要挑选条件好的，有培养前途的，进行有针对性的培养。准备第二梯队，第三梯队。使我们的人才队伍，能跟上我们的发展需求。一个企业真正的强，尤其是我们这种以人力资源为主的、这种劳动密集型企业，强就应该强在人上面。以我们的工程为例，即使不按照政府规定的二级企业应该具备多少专业的工程技术人员来配置，实际工作中，也明显感到奇缺。一些高档项目接管下来，很多设备设施，我们都没见过，如何监管，如何提要求。工程专业性很强，物业涉及的专业十几个领域，我们只有三四个人做专业监管工作，其他专业部门，也或多或少的存在类似的问题。

（3）作为服务行业，培训是最重要的管理手段。我们的培训应该说做了不少，但是远远不够，起码这么多年，我们培养出来的项目经理，核心技术人员，跟不上我们的发展速度。跟不上企业发展的要求。这种培训必须是全员的，既是培养人才的需要，也是满足服务要求的需要，更是自我提高的需要。如果我们的人才，绝大多数要依靠自身解决的话，更应该高度重视这方面的工作，人才不是天上掉下来的，是培养出来的。是应该先培训，后上岗，而不应该倒过来。选拔任命干部，不光靠竞聘上岗，还应该有一个前提，是不是被培训过多少学时，考核合格再竞聘上岗。不因人设岗，而应该按岗选人。所谓全员培训，不单单指全员被培训，还应该包括全员能培训别人。能当老师，高管培训中层，中层培训主管，主管培训员工，员工培训外聘。要一级一级的进行。作为管理者，能培训接班人，是考核一个管理者的重要依据之一。完全依靠外聘老师，一方面成本太

高，另一方面也存在是否能结合我们的企业实际的问题。同时，培训别人，也是自我学习的重要手段。

具体解决思路：

①、加强对干部队伍的培训，采取请进来、走出去、学起来的方式，引进核心人员，培养关键人员，训练基础人员；

②、班子成员、领导干部工作到一线、指挥到一线、培训到一线；

③、综合考核干部全面素质，本着公正、公平、公开的原则，任免干部逐步制度化、规范化。

④、建立后备人才库，重点培养各个领域的核心骨干人员，帮助他们尽快成长。

（二）历史遗留问题

1、自身定位不清晰

xx公司的发展,是伴随集团的高速发展的,我认为物业服务应该也必须成为集团品牌保值增值的载体。物业服务是开发建设的住宅产品的末端环节，是集团一体化建设的重要一环，是面对业主保护集团品牌的一道屏障。而开发精确管控和建筑施工的规范操作保证下的产品质量是集团品牌的最核心保障。加强物业与开发以及施工企业的紧密联系，工作环节的精确管控，是需要重点关注的核心问题。

在未来的几年内，应该充分依据集团“十二字方针作为指导，开展具体的工作。要着手配合上级公司建设集团型物业公司，适时调整管理结构，成为上级公司的专业子公司，加强对持有型物业所必须的物业经营能力的培养。高端物业或持有型物业的重中之重是多业态的物业综合经营管理以及大型的高技术含量的设备设施管理能力。而普通物业中电梯，消防安保停车监控的专业设备设施的维保维修安装更新改造的能力，绿化保安的专业自管能力等，也应该作为重点发展的对象予以高度关注。

从发展的角度看，xx公司应该彻底完成一个内部物业公司向完全的市场化物业公司，成为大型物业管理集团的一个专业子公司的转变.首先应该在保障集团开发的各种商品房，经济适用房，限价房的物业管理的基础上，重点保障集团内部高端物业和持有型物业的管理，而这个方向也是集团发展设定的未来最重要的方向之一。虽然目前还未真正做好人力资源，管理能力等方面的充分准备。但近几年公司已经进行了一些准备工作，已经开始着手高端管理人才的培养和引进等等。xx公司应该给予足够的重视。二是外部市场高端产品的拓展，关于这个方向，还需要我们做大规模，做强自身，具备充分能力之后，才能进军真正的市场。也才能真正地走向市场。

2、接管关系不清晰问题

（1）受开发委托代管项目无合同、无书面委托手续，主要包括：临时电、中水代收代管问题；锅炉房、中控室、高压配电室未进行交接的代管问题；地下室、商业用房等房屋的代管代租问题。

（2）受委托管理项目，不能按规范进行接管验收，遗留问题责任界定困难、解决困难。翠成小区是其中的典型，长期以来接管仓促，没有按规定履行验

收交接手续，甚至在连钥匙都没有核对的情况下就要为业主办理入住手续，给物业后续服务带来极大隐患。

（3）人员和资产交接不清晰问题。主要包括：

①、与上级签订劳动合同人员与xx公司的关系不清晰，在外派人员管理中没有此项内容。

②、使用的开发遗留房屋、可租赁房屋界定不清，责权不清。

3、各项目工程遗留问题、配套遗留问题多。

遗留问题主要包括：

（1）大面积临时电问题。

目前F区部分居民，A区大部分居民使用的仍是临时电，临时电在用电高峰频发故障、易烧毁业主电器，极大的困扰了业主的正常生活，导致绝大部分业主拒交临时电费。物业公司则需要长期为业主垫付巨额电费，占用公司大量资金无法收回。

（2）设备设施的交接及运行问题。

xx公司管辖范围内的大部分配套设备设施未进行正式接管，部分设备设施长期无法正常运行，处于搁置状态。部分设备设施带病交接，没有履行正常手续，没有维保单位进行后期维保，物业进行维修保养没有资金来源。尤其是一些重要设备设施，如消防系统、电梯系统、水泵系统、车库等。更为严重的是大量消防中控室处于瘫痪状态。绝大多数门禁系统无法正常使用。

（3）工程质量、维保、维修问题。

长期以来由于开发与施工单位、总包与分包单位的资金往来问题，导致维保、维修工作不能如约履行，个别设备设施未按质量要求安装到位，设备使用功能不能充分发挥。涉及业主户内的维保维修不能及时处理，致使部分问题长期得不到解决。

（4）规划、设计、拆迁等问题长期遗留，车位配置、拆迁安置、监控系统配置问题困扰后期物业服务。目前，xx公司所辖物业服务区域存在的核心问题各有不同，包括：

B区车位严重不足，停车难问题困扰小区物业服务；F区大部分区域仍使用临时电，区域内规划车位严重不足，业主拆迁遗留问题多，导致业主与开发、物业矛盾尖锐；D区阳光吧长期搁置，无法发挥使用功能，园区水景长期无法正常使用，地下室渗漏严重。业主意见极大；C区安防系统未按合同约定予以完善，部分绿化用地产权管理权归属未定，存在重大维稳隐患；xx商场托管与开发公司长期没有正式的合同和手续；而A区则是遗留问题最多、最典型的项目，具体表现在五个不到位，即规划不到位、设计不到位、开发组织不到位、施工管理不到位、物业服务不到位，导致广大业主不满意、政府部门不满意、集团领导不满意。上面谈到的各类遗留问题，几乎同时在A区有集中体现，存在的问题太多，这里就不具体罗列了。

面对遗留问题的解决，尤其是工程遗留问题的解决，其核心就是为业主解决实际问题，解决具体问题。关键还是要和开发公司进行大量的沟通和协调工作。上述问题的解决思路，将在下面与开发公司的关系问题中谈到。

三、与相关单位关系问题及相关建议

（一）与上级公司的关系问题

坚持法人治理机制，通过实施责任制、问责制，行使董事会议事规程及总经理工作细则，建立正常的管理关系，是xx公司和上级公司相互关系的核心。主要有以下几方面：

1、上级公司通常情况下以投资者身份行使投资管理；

2、特殊情况下行使上级主管单位职能；

3、作为同行关系和上下级关系，建立互查、互帮、互助机制；

4、与上级公司其他子公司关系，要有“一盘棋”思想，“一体化”战略；

5、建立健全和完善对口管理制度、外派人员准则、预算管理制度等。

（二）与开发公司的历史与现实问题

建议由上级公司牵头，与xx公司共同与开发公司展开对口会议，协调解决历史遗留问题。主要做好以下工作：

1、高度重视集团“一体化”战略，树立大局观，以市场化运作为准则，严格按照集团公司整体战略开展工作。

2、理顺历史遗留问题，尤其是委托资金管理问题，委托项目管理问题。

3、建立长期的、规范的、可持续的工作关系。

4、严格按照施工接管验收标准、物业接管查验标准接收项目。

（三）与项目所在地相关单位的关系问题

目前xx公司所辖物业项目所在地的相关单位包括：6个街道办事处（包括城管）、6个派出所、4个国税所、3个地税所及市区建委、房管局、市政管委、供热公司、自来水公司、电力公司等。面对相关单位数量多的情况，拟采取：

1、公司由主管部门牵头，建立综合协作小组，协调各项目部人员与相关单位开展分片公关工作。

2、在公司层面建立统一的外联单位沟通体系，主动地、持续地与相关单位保持工作关系。

本报告由于篇幅原因，提出的诸多问题没有列示相关支持数据，因此，对这些问题的提出，仅代表我个人的观点。另外，由于时间关系，对xx公司的调研还比较浮浅，对存在问题的了解和掌握的还不够充分，对反映存在的问题的基础数据的梳理和掌握还不够准确，因此，本次调研报告必然还存在着很多不足之处，欢迎各位领导和同事批评指导，欢迎物业同仁指正。