战略及经营计划管理程序
战略及经营计划管理程序
1.目的
明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。
2.适用范围
适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。
3.引用文件
无
4.术语
无
5.职责
5.1 集团董事会
（1）董事会：具有战略的批准权。
（2）审核和批准公司战略，并监督实施；
（3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。
5.2 集团预算办：具有战略的审定权。
（1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施；
（2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施；
（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。
5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。
（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；
（2）负责战略信息的搜集和分析工作；
（3）组织公司战略制定工作；
（4）组织公司战略的实施工作；
（5）负责战略实施效果评估、调整工作。
5.4 总经理
（1）负责参与集团战略制定；
（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。
5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。
（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；
（2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准；
（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；
（4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。
6.流程图
7.流程描述
7.1内外部环境分析
公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：
7.1.1外部环境分析：
a.政治法律因素
b.经济
c.社会文化
d.自然环境
e.技术环境
f.竞争者
g.供应商
h.顾客
内部环境分析：
a.经营条件
b.人力
c.物力
d.财力
e.技术
f.信息
g.管理状况
h.企业文化
i.物质文化
j.制度文化
k.精神文化
7.2信息整理、分析
结合过去一年经营业绩、经验，对内、外部环境情况进行整理、分析，典型的内、外部环境分析可采用SWOT分析法。
7.3战略制订
集团办公室组织进行战略信息收集、分析，并组织进行战略制订，形成战略规划初稿，总经理参与公司战略制订相关事宜中。
7.4审批
集团预算办、董事会依次对战略规划进行审定、批准。并将审批后的年度《任务书》发总经理。
7.5 战略实施
总经理负责组织各事业部、平台部门进行《任务书》分解，各事业部按照任务书分解进行实施，
实施过程中通过半年业绩、月会、周会跟进任务书完成进度。
7.6 制订各事业部经营计划
各部门制定事业部内部经营计划，经营计划应包含以下：
a.经营目标
b.经营策略（市场策略、产品策略
c.保障措施（生产资源、人力资源）
7.7 完成情况监控
公司通过周会、月会、专项会议等方式及时监控经营计划的实施状况，经营例会应形成完整的会议记录、会议决议（明确决议责任人、完成时间）
经营例会实现闭环管理，确保会议决议有行动、有跟进、有验证。
7.8完成目标？
通过经营例会，确认是否完成经营目标。
7.8.1制订整改措施
对于严重偏离经营计划及《任务书》约定的，及时进行原因分析，采取整改措施，整改措施应经慎重讨论确认可行后方可实施。
7.8.2持续改进
确认阶段性目标已完成的，应总结经验、为下阶段工作顺利开展做好铺垫及准备工作，必要时制定更高阶目标，确保下阶段经营计划保质、保量完成。
8.质量记录
9.三级文件
10.附录
以上质量记录表样
战略及经营计划管理程序
战略及经营计划管理程序 1.目的 明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。 2.适用范围 适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。 3.引用文件 无 4.术语 无 5.职责 5.1 集团董事会 （1）董事会：具有战略的批准权。 （2）审核和批准公司战略，并监督实施； （3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。 5.2 集团预算办：具有战略的审定权。 （1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施； （2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施； （3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。 5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。 （1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划； （2）负责战略信息的搜集和分析工作； （3）组织公司战略制定工作； （4）组织公司战略的实施工作； （5）负责战略实施效果评估、调整工作。 5.4 总经理 （1）负责参与集团战略制定；
（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。 5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。 （1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析； （2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准； （3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略； （4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。 6.流程图 7.流程描述 7.1内外部环境分析 公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：
企业战略管理过程
战略管理过程 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。 战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架； 战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择； 战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。 1.制定总体战略 ⑴稳定型战略（Stability Strategy） 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 ⑵增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。 ⑶紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 ⑷混合型战略（Combination Strategy） 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。 2．制定经营单位战略 1）经营单位发展五年战略目标 2）宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 •今后五年内行业的发展展望 --产品发展趋势 --主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响 --创造的主要机会 --造成的主要威胁 3）经营单位现状分析 •本经营单位近年业绩及发展趋势 •本经营单位主要竞争优势及弱点 4）经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本经营单位的潜在威胁
年度经营计划管理程序
年度经营计划管理程序 一、背景介绍 在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行年度经营计划对于企业的持续发展至关重要。年度经营计划是企业在新的一年中制定的战略和目标的总体规划，它涵盖了各个部门和职能的计划和预算，以确保企业在实现长期目标的同时保持经济稳定和可持续发展。 二、目的和范围 本文档旨在规范和指导企业制定和管理年度经营计划的程序，确保计划的制定和执行过程高效、准确，并与企业整体战略和目标相一致。本程序适用于所有部门和职能，涵盖了计划制定、预算编制、执行监控和评估反馈等方面。 三、程序细节 1. 计划制定阶段 1.1 确定目标和战略：企业领导层与各部门负责人共同确定新一年的经营目标和战略，确保与企业整体战略相一致。 1.2 制定行动计划：各部门负责人根据目标和战略，制定具体的行动计划，并确定关键绩效指标和时间表。 1.3 沟通和协调：领导层与各部门负责人进行沟通和协调，确保各部门计划的一致性和协同性。 2. 预算编制阶段 2.1 收集数据和信息：各部门负责人收集和整理相关数据和信息，包括历史数据、市场趋势、竞争情况等。
2.2 制定预算计划：各部门负责人根据行动计划和数据信息，制定相应的预算 计划，包括收入、成本、投资等方面。 2.3 沟通和审批：各部门负责人提交预算计划，并与财务部门进行沟通和审批，确保预算的合理性和可行性。 3. 执行监控阶段 3.1 监控执行情况：各部门负责人定期监控和评估计划的执行情况，及时发现 和解决问题，确保计划的顺利进行。 3.2 汇报和沟通：各部门负责人定期向领导层汇报计划执行情况，进行沟通和 协调，确保计划的整体有效性。 3.3 调整和优化：根据实际情况和市场变化，及时调整和优化计划，确保企业 在竞争中保持灵活性和适应性。 4. 评估反馈阶段 4.1 定期评估计划：领导层定期对年度经营计划进行评估，包括目标达成情况、绩效评价等，发现问题并提出改进措施。 4.2 反馈和总结：领导层向各部门负责人提供评估结果和反馈意见，共同总结 经验教训，为下一年度计划提供参考。 四、责任和权限 1. 领导层负责制定年度经营目标和战略，协调各部门计划，评估计划执行情况。 2. 各部门负责人负责制定部门计划和预算，监控执行情况，及时调整和优化计划。 3. 财务部门负责审批预算计划，提供财务数据和信息支持。 4. 所有员工应积极配合和执行年度经营计划，提供必要的数据和信息支持。
IATF16949经营计划管理程序
IATF16949经营计划管理程序 经营计划管理程序基本包括以下几个步骤： 1.制定战略计划：企业应根据市场需求和竞争环境，制定长期战略计划。该计划应包括企业的长期目标和发展方向，以及如何实现这些目标的 具体措施和时间表。 2.制定年度计划：基于战略计划，企业应对每年的经营目标和计划进 行详细规划。该计划应包括销售目标、生产计划、人力资源需求、财务预 算等方面的内容，以确保企业的运作和发展与战略目标保持一致。 3.制定月度和周计划：根据年度计划，企业应将其拆分为更具体的月 度和周计划。这些计划应包括具体的销售目标、生产计划、员工排班、原 材料采购等内容，以确保各项工作按时进行并完成。 4.监控和调整计划：企业应定期监控和评估计划执行情况，并对不符 合要求的地方及时采取纠正措施。这可以包括对销售目标的调整、生产排 程的调整、员工培训的加强等，以确保计划的顺利执行。 通过以上步骤，经营计划管理程序可以帮助企业在整个供应链管理过 程中建立有效的计划和控制机制，确保提供稳定和一致的产品和服务。这 有助于提高客户满意度和产品质量，增强企业的竞争力和可持续发展能力。 在制定和执行经营计划管理程序时，企业应注意以下几个关键方面: 1.确保计划的合理性和可行性：制定计划时，企业应基于客户需求和 市场环境进行准确的分析，确保计划的制定合理且可行。同时，企业应确 保资源的充足性，以支持计划的顺利执行。
2.加强组织沟通和协调：制定和执行计划需要各个部门的密切配合和协调，因此企业应加强内部的沟通机制，确保信息的流通和协调。此外，企业还应与供应商和客户建立良好的沟通和合作关系，以便根据实际需求进行计划的调整和改进。 3.引入先进的技术和管理方法：随着技术的不断进步和管理方法的不断发展，企业应不断引入先进的技术和管理方法，以提高计划制定和执行的效率和质量。例如，可以使用物联网技术和大数据分析，对供应链进行监控和预测，以及使用精益生产和六西格玛等管理工具，提升生产效率和质量。
企业经营战略制定及实施的七个步骤
企业经营战略制定及实施的七个步骤 企业经营战略的制定及实施过程，是从企业现状和将来出发，分析企业的外部环境和企业内部的潜力和资源，确定正确的方向，形成切实可行的目标，选择适合的战略方案，并组织实施，不断通过战略实施的信息反馈加以控制和调整。 因此，经营战略的制定及实施过程一般分为以下几个步骤： (1)分析企业经营环境，确定经营思想 (2)确定经营范围 (3)确定经营战略目标 (4)制定和选择经营战略 (5)组织实施经营战略 (6)战略评价及调整 步骤1：企业经营环境分析 这是制定企业经营战略的第一步，包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。 1.企业外部环境分析。 所谓企业的外部环境是指对企业的生存和发展起主要决定作用的各种外界因素。包括： (1)宏观环境分析：宏观环境一般指国家的政治、法律、经济、社会文化、科学技术等因素。任何一个企业无论从事何种产业，都是在国家的宏观环境下进行的，必须遵守国家制定的一系列方针、政策和法律，因此，必须考虑各种宏观环境因素，分析和预测国家的经济、政治、文化及科技环境对本企业的经营会产生什么样的影响，包括对企业可能提供的机遇和不利影响，以抓住机遇，避免风险，顺利实现企业的经营目标。 (2)产业环境分析：产业环境是指企业所从事的产业中对企业经营起重要影响作用的各种因素，如产业结构、产业发展趋势、市场竞争格局、市场供求状况、产业政策等。企业要进行产业调研和研究，主要目的在于考察企业在产业中的发展前景、企业在产业中的竞争优势、
企业在产业中的市场定位等，从而为确定企业经营方向和思想、提出经营目标、制定经营战略打下基础。 一般情况下，外部环境是企业不可控制的，企业只能去适应它，所以，企业只有把握好国家宏观环境及产业环境的现状及趋势，才能使自己的经营战略具有较强的适应性。虽然，外部环境制约和影响了企业的经营管理活动，但并不是说企业在外部环境面前是完全被动的，在一定条件下，企业也可以对环境施加一定的影响，以创造有利于自己的经营环境。 2.企业内部条件分析。 企业在充分了解了外部条件的基础上，还应对自身状况有一个清楚的分析和评价，只有这样，才能将企业的内部资源和外部资源进行较好的结合，以最大限度地运用外界所提供的机会，发展企业。 对企业的自身状况的了解，内容包括企业现有的经营状况，如企业的业绩、产品开发和营销、财务、人员、技术、管理能力以及各种资源等等，其目的是要明确企业的优势及劣势，即一方面明确本企业在经营中已经具备的优势，同时也要找到企业进一步发展的制约因素。这样就为企业在长远发展中如何扬长避短指明了战略方向。 总之，通过对外部环境和内部条件的分析，明确了对企业生产经营起主要决定作用的关键因素(外部和内部)、企业未来的机遇和威胁、企业的竞争优势和劣势，就可以寻找出最适合企业发展的经营战略。 步骤2：确定经营范围 通过对企业外部和内部环境的综合分析，企业可以确定其经营范围，即企业选择的产品或服务的范围，包括企业将生产什么样的产品，提供何种服务，面向什么样的市场、服务的消费者群体是什么样的等。只有确定了经营范围，才能制定出企业的战略目标和选择恰当的战略。 经营范围可窄可宽，主要是根据企业的宏观环境、产业环境和自身状况而定，对于中小企业来说，一般经营范围不宜过宽，应该集中有限的资金和人力作好专业化经营。当企业发展到一定规模时，为了扩张，可以尝试多元化经营，但是也要慎重，量力而行，如果不顾自身实力而盲目扩大经营范围，又由于不熟悉的领域经验不足、管理力
经营计划管理程序
1目的 1.1确保经营计划的适宜、充分和有效，对经营计划的确定、颁布实施和考核全过程实施管 理和控制，达到实现计划的目的，使组织能够持续发展。 2范围 2.1适用于公司经营规划和经营计划的制定、评审、执行和管理。 3定义 3.1......... 经营计划：经营计划是组织进行生产活动和管理活动的纲领，包括年度经营计划和中长 期的经营计划。 4涉及部门 所有部门 5一般原则 5.1公司应制定中长期经营规划，并根据上一年度的经营业绩和公司的中长期经营规划制定 年度的经营计划； 5.2公司的中长期经营规划应包括企业战略，内容体现生产经营发展的方向、规模、科学研 究、技术改造、技术发展水平、技术经济指标发展水平、企业管理水平、企业技术储备，企业劳动保护、环境保护的改善，员工生活水平的提高、法律法规的要求，以及对先进 技术、管理的跟踪和企业人才资源的改进、培训和储备等； 5.3销售部在本部门经营计划中，应对各主机厂产能和配套比例进行分析，对比公司的整体 产能，制定销售策略，以保证主机厂的产品供应，防止产能不足导致的一系列问题。5.4公司的经营计划应充分考虑质量管理体系总体策划的要求，顾客的特殊要求、公司管理 要求、公司外部的经营环境及市场分析、竞争对手分析、公司经营战略和经营理念、公 司经营的绩效数据、公司资源和公司质量管理等状况。 6程序 6.1公司中长期经营规划 6.1.1公司董事会通过会议进行市场、竞争对手、企业实际状况等情况分析，决定公司的企业 战略和中长期经营规划； 6.1.2由总经理助理协助总经理根据董事会的决议，编制公司的《中长期经营规划》，报总经 理批准执行； 6.1.3公司中长期经营规划时限为3～5年，在市场发生重大变化，企业需要进行战略调整时， 应实时更新，重新制定经营规划； 6.1.4中长期经营规划应包括中长期的经营目标，以及为达到该目标的每年经营指标。
企业战略管理的三步骤
企业战略管理的三步骤 企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 一、企业进行战略管理的理论工具 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未
经营计划管理程序(程序文件)
1目的 规范公司经营计划的制定和管理，推动经营计划的有效实施。 2适用范围 适用于公司经营计划的制定和管理。 3职责 3.1总经理负责经营计划的审批。 3.2副总经理负责公司经营计划的组织制定。 3.3各部门依据公司经营计划负责本部门相关计划的展开、制定、管理及实施。 4 定义 4.1短期经营计划指公司年度经营计划。 4.2长期经营计划指公司3~5年内战略性长期规划。 5 工作程序 5.1收集相关信息资料 5.1.1汇总公司级相关数据和资料。 5.1.2重点收集以下信息： a)市场信息：国内外整车厂发展动态、汽车、摩托车维修市场动态； b)直接配套厂（顾客）的需求、期望及发展态势； c)同类产品竞争对手状况、行业水平及先进水平状况； d)本公司现有条件和生产经营业绩（成本、销售、质量等）； e)顾客满意度。 5.2相关信息资料的分析 总经理、市场部人员应对所收集的各方面信息资料，进行归纳分析，并与竞
争对手和/或其他合适的基准进行比较分析，明确本公司的优势和劣势，机遇和挑战，在此基础上经多方论证，确定长期经营计划和短期经营计划。 5.3经营计划的制定 5.3.1长期经营计划的制定 5.3.1.1副总经理组织编制长期经营计划。必要时，由总经理主持召开会议，对 计划草稿进行讨论定稿。 5.3.1.2长期经营计划可包括以下内容： 产品发展方向；生产规模；企业经营模式；市场拓展；技术发展水平； 主要经济技术指标将要达到的水平，企业管理的改进；员工素质的提高 及其它需规划的事宜。 5.3.2年度经营计划的制定 5.3.2.1在长期经营计划的指导下，结合当前市场趋势、顾客需求、期望及上年 度公司业绩，现有条件，由公司副总经理组织制定年度经营计划。必要 时，由总经理主持召开会议，对经营计划草稿进行讨论定稿，并报总经 理审批。年度经营计划可适当包括以下内容：销售计划；财务计划；生 产计划；产品开发计划；技术改造计划；质量计划；人员培训计划；采 购计划等。 5.3.2.2依据公司年度经营计划的要求，各职能部门对相关计划要求进行分解、 细化、制定部门单项年度计划，具体见下表：
XX新能源汽车有限公司经营计划管理程序
XX新能源汽车有限公司经营计划管理程序 一、引言 二、目标和计划 1.目标 公司经营计划的目标是确保公司在市场竞争中保持领先地位，实现可 持续发展。 2.计划 公司将每年制定经营计划，具体包括市场分析、销售目标、产品规划、人力资源规划、财务规划等内容。经营计划将由高层管理人员制定并与全 体员工共享和执行。 1.制定计划 公司高层管理人员将组成筹备委员会，负责制定年度经营计划。筹备 委员会将根据市场分析和公司战略目标，确定销售目标、产品规划、人力 资源规划和财务规划等内容。 2.传达计划 经营计划将由筹备委员会传达给全体员工。公司将组织开会、发布内 部通告等方式来确保全体员工了解和理解经营计划。 3.执行计划 各部门负责人将根据经营计划制定具体的部门计划，并将其传达给各 自的员工。各部门负责人需要确保员工了解和执行部门计划，并定期汇报 进展情况。
4.监控计划执行 公司将建立一个监控体系来监控计划的执行情况。监控体系将包括定期的会议和报告，以及对关键绩效指标的跟踪和评估。公司高层管理人员将负责分析并评估计划的执行情况，确保公司按计划顺利发展。 5.调整计划 如果计划执行中出现问题或者市场环境发生变化，公司将及时调整计划。调整计划的决策将由公司高层管理人员和筹备委员会共同参与，以确保决策的科学性和合理性。 四、经营计划管理程序的益处 1.提高协同性：通过经营计划管理程序，公司各部门之间能够协调合作，提高工作效率和工作质量。 2.提高透明度：经营计划将与全体员工共享，确保员工了解公司的战略目标和发展规划，增强员工的归属感和责任感。 3.提高执行力：通过监控和评估计划的执行情况，公司能够及时发现问题并进行调整，提高执行力和应变能力。 4.保持竞争优势：经营计划管理程序能够帮助公司保持市场竞争的优势，适应市场环境的变化，保持可持续发展。 五、结论
经营计划管理程序
经营计划管理程序 编制： 审核： 批准： 受控： 日期：
1.0目的 围绕公司质量方针和目标，开展内外环境分析，通过经营计划的制定和实施，实现本公司各阶段、各层次的质量目标及经营目的。 2.0范围 适用于本公司经营计划的编制、实施、修订、评价及考核管理。 3.0职责 3.1各职能部门负责收集和提供编制年度经营计划必需的数据资料，实施经营计划。 3.2综管办负责公司数据及相关资料的收集，形成经营计划并督促实施，统计考核。 3.3总经理审批长期和年度经营计划。 4.0程序 4.1 公司经营计划分为长期计划和年度计划。 4.1.1 《公司中长期经营计划》为公司3~5年经营目标的确定和阶段性实施策略策划的书面文件。 4.1.2 《年度销售计划》是公司为了实现长期计划而分解落实在当年完成的目标计划和相关指标。 4.2 经营计划属公司第三层次受控文件，其编制、审批、发布、修订、收回等均按《文件资料管理程序》 实施。 4.3 长期计划的形成 4.3.1由各部门负责对于以下相关的数据和信息进行收集，于每年11月20日前交综管办汇总，综管办在每 年的12月底召开年度经营会议，对内部环境、外部环境、公司优势和劣势进行分析（简称SWOT分析）。 1)外部环境分析包括：公司的组织结构与运作，公司的人、财、物资源与运用，技术能力，产品竞争 力以及公司政策等。 2)外部环境分析包括：产业环境、市场环境、社会环境等。 ①产业环境：各区域汽车零部件加工的产业结构，原材料厂商的供给能力，汽车行业相关的产业政策 及法律法规，材料科学方面的学术动态，零部件加工新技术、新工艺的动态及发展对汽车行业的影响等。 ②市场环境：市场占有率，国内外竞争对手的占有率与竞争策略，技术现状，当前顾客的需求和对未
年度经营计划：某公司年度经营计划制订流程(附案例)
年度经营计划：某公司年度经营计划制订流程（附案例） 年度经营计划 公司要通过年度经营计划确定年度目标、规划年度活动、确定经营对策。 1.年度经营计划与绩效管理 依据公司的战略规划，可以按照三个层级来搭建计划管理体系，如表所示。 计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，绩效考核则是结论。与计划的时间跨度和层级相对应，通过战略解码，我们可以形成公司、部门、员工的年度、季度、月度的关键绩效指标，针对关键绩效指标的计划、实施、评估、反馈与调整形成完整的战略绩效管理体系。 2.年度经营计划制订的流程 为了推动公司年度经营计划的制订，有些公司会成立专门的计划预算工作组，有些公司则是由总经办进行推动。此外，为了决策，有些也会组成包括董事长、公司总经理、副总经理在内的高层决策委员会。总体而言，年度经营计划的制订都要经过项目启动、战略研讨、经营目标确定、具体经营策略和措施、计划实施与监控等流程。 以下提供某公司的年度经营计划制订流程供参考。
某公司年度经营计划制订流程 1.公司年度目标拟定 完成时间：每年11月10日 活动描述： （1）公司董事会依据公司发展战略提出次年的经营目标； （2）财务部完成当年财务业绩预测用于年度经营计划的制订； （3）总经办向公司高层主管书面征求对于公司经营目标的意见； （4）总经办汇总整理高层意见，起草年度经营战略地图和年度经营目标； （5）总经理主持公司年度战略研讨会，分析经营目标和战略的一致性、各目标之间的逻辑关系；（6)总经办根据研讨会成果，整理完成公司的年度目标、策略的草案。 2.公司年度经营目标分解 完成时间：每年11月30日 活动描述： （1）总经办组织各部门研讨，把年度公司经营目标分解细化到各部门； （2）把草案发各部门征求意见。 3.部门年度计划制订
企业实施经营战略管理的4个步骤
企业实施经营战略管理的4个步骤 企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。 经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。 经营战略管理步骤一、经营战略的制定 制定企业经营战略的程序是： 1、分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。 企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。 掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。 企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2、确定企业经营的方向和目标。 经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3、制定战略方案。 这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。
战略计划及管理过程
战略计划及管理过程 战略计划是协调企业内部各种活动的总体指导思想和基本手段。而战略计划过程则是企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取的一系列重大步骤。在战略计划过程中，需要开展如下工作： （1）决定企业的任务，包括概括地阐述市场营销目标、经营观念和企业目标。 （2）树立企业形象，考虑企业的各种能力。 （3）评估企业的外部环境。 （4）分析企业可能的机会。 （5）找出与企业任务相一致的可行发展方向。 （6）决定长期目标和整体战略。 （7）制定与长期目标和整体战略相一致的年度目标和短期战略。 （8）根据企业的各种资源实施战略决策。 （9）检查和评估战略决策过程，并对未来结果作出预测。 在战略计划过程中，还存在下面一些管理活动： （1）确定企业任务。（2）发展企业的经营观念。（3）确定企业目标。 （4）制定战略计划。（5）制定企业政策。（6）建立企业组织机构。 （7）配备人员。（8）建立管理程序。（9）提供生产设施。 （10）筹措资金。（11）制定各项标准。（12）制定管理方案和经营计划。 （13）控制信息。（14）调动职员的积极性。 1．企业任务 明确企业任务是制定市场营销计划的先决条件，它决定了将参与哪个市场、成为何种企业和为哪些顾客务。企业任务体现了未来的发展方向，同时，它限定了企业寻找可行性市场的范围。企业的任务报告应告诉企业内的每个成员，让他们知道这是什么企业，并把任务分配到各部门。 一般来说，企业的任务应包括：
（1）保证企业目标的统一性。 （2）提供激发企业各种能力的方法。 （3）制定资源分配标准。 （4）形成企业的良好风气。 （5）知人善任，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实现企业目标的人。 （6）打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去。 （7）将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作效绩进行评估和控制。 2．企业竞争局势 根据现有的或者可能得到的各种资源来估计企业的经营能力，并对其进行内部分析，便可确定企业的竞争局势。企业竞争局势描述了可得到的人力、物力、财力的数量、质量等情况，并估计出企业管理和组织结构的优势和劣势。把以往的成功经验和管理状况与现在的经营能力相对照，便可预见到将来的企业形象。 3．企业大环境与小环境 企业外部环境由各种因素构成，而且这些因素是不可控的，并影响到企业的战略选择。企业外部环境可分为大环境与小环境。企业大环境是企业不能对各种因素直接施加影响使其发生变化的环境，包括经济、政治、社会和技术方面的因素。 市场营销学认为，市场是由那些想买东西又有购买力的人构成的；而且这种人越多，市场规模就越大。这就是说，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而社会购买力又是消费者收入、价格水平、储蓄、信贷等经济因素的函数。企业要想在市场上成功地开展营销活动，就必须在制定战略计划时充分考虑到各种经济因素的影响。这些经济因素包括： （1）地区市场、国内市场和国际市场有效性。 （2）利率、资本效用、贷款效用、收入、储蓄、支出水平。 （3）以上经济因素的变化。 （4）产品需求种类的变化。 社会学认为，人们赖以成长和生活的社会形成人们的基本信仰、价值观和生活准则。人们几乎是不自觉地接受了规定着他们相互之间、与其他人、与自然及