精细化管理报表清单
设计文件审核记录设计文件审核记录
设计文件审核台帐设计文件审核台帐
编制／日期：复核／日期：填表说明：本表及时登记，按月整理。
工程数量复核台帐
工程数量复核台帐
编制/日期：复核/日期：审定/日期：
填表说明：此表应在施工图纸或变更设计图纸到达后15天内完成，最终由项目总工程审定。
变更设计动态管理台账变更设计动态管理台账
规范标准清单规范标准清单
编制／日期：复核／日期：
说明：本表应及时登记，按季度整理；当某新标准规范替代既有规范时，应在“备注”栏中注明。
测量设备一览表测量设备一览表
复核测量管理台帐复核测量管理台帐
施工组织设计（专项施工方案）管理台帐施工组织设计（专项施工方案）管理台帐
编制/日期：复核/日期：
填表说明：此表应及时登记，按月整理。如果施组方案和交底接收人以签收表形式签收，本台账需附相应的签收记录表。
施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表
编制／日期：复核／日期：批准／日期：
填表说明：审批层次填写时，在需要审批的单位相应表格中填“√”。
技术交底书技术交底书
技术交底执行情况检查记录表
项目名称：
编制/日期：复核/日期：
填表说明：
1、技术交底执行情况每月检查1次，宜结合项目经理部每月自行开展的安全质量综合大检查一并进行。
2、对检查过程中发现的具体问题，按《施工过程监督检查记录表》填写，作为该记录表附件。
施工过程监督检查记录表施工过程监督检查记录表
材料检验台帐材料检验台帐
编制/日期：复核/日期：
填表说明：本表及时登记，按月整理。
技术文件总目录
技术文件总目录
编制/日期：复核/日期：
说明：1、文件名称：指技术文件的类别。
2、日常记录可以人工手写，建议按月整理形成正式文本，每次应有汇总合计。
技术文件发放台帐
技术文件发放台帐
编制/日期：复核/日期：
填表说明：技术文件发放按施工组织设计、施工方案、作业指导书、施工调查报告、变更设计、标准规范、设计图纸等类型分类建账。
节能减排报表管理台帐
节能减排报表管理台帐
编制/日期：复核/日期：
填表说明：本表应用于节能减排统计表、季度分析表、半年度和年度总结等业务管理，可按季度整理。
工程验工计量管理台帐
编制／日期：复核／日期：
填表说明：此表用于对外验工计价管理，可根据合同确定的计量周期整理，每期应至少反应上期和本期计量情况，每期台帐应存留备查。
收方结算工程数量管理台帐
编制／日期：复核／日期：
填表说明：1.实际数量为设计图纸或其变更文件复核后的工程数量。
2.此表用于对内收方结算管理，可根据合同确定的结算周期整理，每期应至少反应上期和本期收方情况。每期台帐应存留备查。
项目施工现场情况调查表项目施工现场情况调查表
精细化管理报表清单
精选 可编辑 设计文件审核记录 设计文件审核记录 表格编号 1501 工程名称 审核范围 审核记录： 审核人： 年 月 日 复核记录： 复核人： 年 月 日 设计文件交付使用及存在问题上报情况： 项目总工程师： 年 月 日 存在问题解决情况： (填写获得答复解决的情况，如电子或书面答复文号、时间、答复内容概要、接收人员；问题解决的方式，原文件修订、设计变更等等。) 填写人： 年 月 日
精选 可编辑 设计文件审核台帐 设计文件审核台帐 表格编号 1502 项目名称： 序号 设计文件名 称 审核记录 编号 问题处理方式 设计文件是否标识 设计文件是否发放 是否交底 施工 情况 备 注 图纸 会审 会议 纪要 工程联系单 /洽商单 设计 交底 设计变更通知单 变更图 编制／日期： 复核／日期： 填表说明：本表及时登记，按月整理。
精选 可编辑 工程数量复核台帐 编制/日期： 复核/日期： 审定/日期： 填表说明： 此表应在施工图纸或变更设计图纸到达后15天内完成，最终由项目总工程审定。 工程数量复核台帐 表格编号 1503 项目名称： 序号 工程名称 单位 合同清 单数量 设计 数量 实际 数量 复核人 审核人 备注
变更设计动态管理台账 变更设计动态管理台账表格编号1504 项目名称： 序号变更申 请号 变更理由 及依据 变更 内容 增减工 程数量 上报监 理日期 监理批 复日期 监理审 核情况 上报设 计日期 设计批 复日期 设计审 核情况 上报业 主日期 业主批 复日期 业主审 核情况 业主批 复文号 备注 合计 总计 可编辑
把精细化贯穿到工作的每一个细节
把精细化贯穿到工作的每一个细节 ——二轧钢深入推进精细化管理纪实之运转车间精细化今年以来，二轧钢运转车间深入贯彻落实厂里推进精细化管理的工作要求，以精细标准规范职工行为，以精细管理改善工作品质，努力把精细化管理落实到生产和管理的每一个细节，促使该车间不断取得新的更优成绩。 操作经之三个标准: 钩钩准，块块轻，垛垛齐“薄钢分张时钢板离接触面控制在200mm以下”；“起吊钢板时高度在2米以内，禁止用2档以上档位”；“无论吊取任何厚度钢板，钢丝绳必须与着地点保持垂直；且在钢板完全着地后才能退磁，严禁先退磁再落钢”；“在给地面翻板机上钢板的时候，小车必须用一档贴近翻臂挡头根部”这是运转车间轻吊轻放操作标准中的几项规定。 标准化是精细化的基础。为了巩固和提高现场轻吊轻放及钢板垛位摆放的效果，在去年底运转车间借公司推行标准化作业有力东风，详细制定了《运转车间吊运操作标准32条》，并在全车间深入学习和推行。为确保效果，运转车间不仅坚持每日精细化自查，而且每周根据自查结果及实际作业水平，评选出“轻吊轻放每周一星”，同时还要评选出最差的班组和最差的职工，并给以相应的奖励和罚款。 自精细化工作开展以来，运转车间进一步修订完善了《运转车间天车工防止钢板损伤操作规程》，《天车档位操作注意事项》，《起重设备责任到人责任到车分配细则》等包括设备、卫生、消防、安全等所有内容在内的管理制度27项，并全部指定专责人员负责落实和改进。
各项制度执行半年来，二轧钢生产现场钢板的劈啪落地的声音明显减少了，钢板、钢坯的垛位也更加整齐了，而且，天车吊梁的拉杆和吊链的更换频率也由原来的每月一套变成了现在的三个月一套，天车车轮磨损率出降低了45%。这些成绩的取得得益于标准化操作的落实。也更加坚定了运转车间进一步深入推进精细化管理的信心和决心。 岗位经之四个要求：精细点检，精准操作，精通工艺，精严管理2011年，厂里下达的经济责任制中运转车间各项成本指标进一步缩减至2010年的66％，仅是2009年的30%。面对更加严峻的成本形势，运转车间主任王利民坚定地说“这没啥可争议的，我们要做地就是按照厂里的要求，眼睛向内，想方设法完成厂里的指标。现在我们的办法就是坚定不移的实施精细化管理”。 运转车间把厂里下达的各项指标进一步解码并加码，以高于厂控指标的标准下达到各个班组和职工。并要求各班组每天要对本班的备件、材料及油品消耗等进行统计，每周要进行分析，月底完不成指标的，直接否决班组当月奖金的40％。同样，班组对职工也是这样执行。元月20号，时值大寒节气，而那天运转车间会议室一直到晚上8点半还是热火朝天。当晚，车间酝酿已久的降成本措施在这里通过分析讨论，100多条建议最终凝聚成降成本措施23条，随后的一周，各口根据这23条措施分解落实形成了运转车间降成本规程，每个人每周应该修旧利废多少钱，每天哪个区域只能在哪个时段开哪几盏灯，谁检查，谁服务支持，均有详细规定，责权利到人。 在元月份的第一周，热处理甲班和热区丁班的费用超支，车间组
质量精细化管理实施细则
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
精细化管理工作思路
精细化管理工作思路 根据公司全面开展精细化管理的指导精神，结合医材公司目前管理的实际情况，现将如何实施精细化管理的思路汇报如下： 一、指导思想： 围绕公司“精兵、简政、提效、增福”的八字方针，以贯彻落实ISO9001质量管理体系的总体要求为主线，按照“人人都关心，人人都参与”的思路，引导广大员工进一步认清公司目前的形势，明确目标、任务、责任，坚定信心、决心、恒心，以低成本运营为手段，从而实现精细化管理，提升公司的核心竞争力。 二、工作思路： （一）明确目标，确保精细化管理的方向。 精细化管理是企业深入落实科学发展观，实施低成本运营战略的重要途径，是提升企业核心竞争力的重要举措。各部门在明确全年任务指标的前提下，结合本单位实际，从理顺组织结构，明确责任分工，细化岗位职责，制定工作目标入手，深入实际地将各项生产（工作）任务分解到每一个工作岗位上，从而使精细管理有努力的目标和方向。 （二）强化措施，确保实现精细化管理目标。 精细化管理工作涉及管理的各个方面。只有当我们认清了目标和方向后，便可以查找到工作中存在的薄弱环节，如：节约意识不强、执行力度不够、工作效率较低等诸多问题。才能清楚地认识到单位与
总目标的差距，个人与岗位目标的差距；通过认真分析和思考，去拟定规章制度、完善业务流程、出台考核措施、规范现场管理，推进日常管理工作的制度化、程序化。促使管理工作全过程用制度来约束，用流程来规范、用措施来激励、用考核来落实。以确保精细化管理目标的实现。 （三）勤于分析，确保精细化管理工作质量提升。 在精细化管理实行过程中要不断提高自身的分析能力；关注每个数据的波动，关注每个行为的变化，从中总结经验，发现不足，做到在分析中总结，在总结中提高，及时完善制度、规范行为，从而为提升精细化管理工作质量提供强有力的保障。 总之，精细化管理工作是一项长期的、系统的工作，是企业快速发展的重要保障，要长期、深入的开展。要充分高度重视，积极研究新办法，努力开拓新局面，将精细化管理工作作为一项日常性、长期性的工作来抓，落实人员责任，统筹安排精细化管理工作。各责任人要带头抓落实，制定出各项工作目标，各工作岗位要严格执行，做到上下结合、重点突出，确保实施方案落到实处，促使企业管理水平稳步提升。 雷劲 2013年8月15日
精细化管理心得体会6篇
《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会（ 1 ）： ****公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真 安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作， 加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首 先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和 谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位，使得员 工工作职责心 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到 损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了 工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责 制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部 各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。
办公室工作中的精细化管理
办公室工作中的精细化管理 办公室作为一个管理的中枢部门，承上启下，对公司的内外衔接和正常运转起着重要的作用。办公室作为领导的“身边人”，不仅要提升自身的业务水平和思想认识，也承担着从自身的角度，协助企业经营者拓宽思维空间的重任。如何优化办公环节，如何提高会务水平，提高整体服务能力，如何进一步推动精细化管理，这是一个重要的问题。 一、精细化管理的主要内涵 现代意义上的精细化管理，起源于汽车业届风行的“精益化生产模式”，其内涵是用精益求精的态度和认真细致的方法来控制生产的每道工序、每个环节，从而以最小的投人创造出最大的价值。随着现代社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个精细化的工作和管理时代已经来临。新形势下，将企业精细化管理理念融入办公室管理之中，推进办公室从粗放型管理逐步向精细化管理转变，全面提升办公室工作质量和服务效能，是应对新任务、新要求的紧迫任务和有益尝试。 所谓“精细”，就是精密细致之意。在中国传统文化中，有关“精细化”的思想源远流长。宋朝朱熹说道：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之；治之已精，而益求其精也。”其他如荀子的“不积畦步无以至千里，不积小流无以成江海”，韩非子的“千里之堤，溃于蚁穴”等，也均从不同角度阐述了精细化思想的重要作用，精细化管理是源于发达国家的全新管理理念，它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其主要目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。作为一种管理理念和管理技术，精细化管理通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 二、运用精细化管理推进办公室工作水平的总体思路 （一）强化精细管理意识，提升专业队伍素质。 思想是行动的先导。培养精细化管理意识，是精细化管理中不可缺少的一部分，能促使工作人员在工作中采用缜密思维，提高工作效率，确保工作成效。精细化管理是一项关系到办公室目标任务能否快捷、高效完成的大事，每位办公室成员都要形成精细做事、精细管理的意识和严谨细致的工作作风，把重视细节作为一种素质、一种修养、一种工作态度，从小事做起，把小事做好，从细微之处见精神、见水平。在办公室工作中，要善于发现细节，把注意力集中到关键点、衔接点、隐藏点和创新点上。要坚持从基础抓起，从“细”上着眼，在“精”上下功夫，在“实”上做文章，真正使每位员工懂得并看到精细化管理所带来的良好效果，确确实实树立起精益求精、严密细致的工作态度，将精细化管理的理念积极融入到各自的日常管理、工作、学习之中。精细化管理最终的解决方案只能
中铁七局集团有限公司工程项目精细化管理手册(第二册)
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制度汇编1.doc
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
精细化管理总结6篇(优秀版)
《精细化管理总结》 精细化管理总结（一）： 精细化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和职责落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏节的全面管理模式，同时也是增强企业整体执行潜力实现最终发展目标的一个重要途径。 实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现企业的战略目标。主要有以下几点： 一、明确精细化管理的目的，强调精细化管理实施的重要好处。 实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。各部门要着力培养人才，透过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的透过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才，透过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从自身而言，要透过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作一部列车一样的系统，把领导层比作机头，把基层人员比作身体，如果一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的专长，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。 二、运用精细化管理进行数字分析，提升管理水平。 各部门职工应不断进行专项分析讨论，透过对前期数据的分析，找出问题所在，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理职责，将管理职责具体化、明确化。数据分析要求分月份、分原因、分品种，做成曲线图、比较表，针对数据分析找出原因所在，根据问题所在跟踪生产过程。前期数据分析加上实际跟踪数据进行比较，找出哪些为可控指标，制定控制措施，职责划分清楚，并贯彻落实。 三、透过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。 规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、
精细化管理
集团公司作为一个长期一直在地处临汾市发展的企业，始终贯彻“立足临汾、向外拓展”的战略思维，要实现走出临汾、走出山西、走向全国的战略目标，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显的行业标杆性企业，我们决不能满足于目前现状和已取得的辉煌成绩。 为进一步提高管理效率、降低管理成本，2012年，集团公司决定实行“精、准、细、严”的管理方针，推进集团由规范管理向精细化管理方向转变，实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。 精细化管理就是要从精益求精的科学态度出发，抱着认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，可以说，把每一件小事的事做精准就是不简单；把每一件平凡的事都做精准就是不平凡。目前施工企业普遍面临成本上升，资金紧张等困难，建筑市场竞争日趋激烈，而在激烈的市场竞争中企业效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。在有些工程项目中，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，由于任何一个工序的失误，任何一项事故的发生，就可能将这点利润完全吞噬掉。 没有利润企业无法存活，追求利润最大化是企业的最基本特征，所以我们的管理工作要紧抓这一点，就必须注重细节，精益求精。多数人的多数工作可能只是做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许有人看来这些过于平淡，就像鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。因此，我们应该提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。 企业要完成向精细化管理的转变需要公司上下全体的共同努力。其中领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部既是各种工作中的标杆模范，同时也是精细化管理的策划者和推动者，因此，在公司进行精细化管理转变时，我们各级领导的思想观念转变的快慢、认识的深浅、很大程度上影响了广大员工观念意识的转变与落实。 全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，精细化管理是一个全体参与的过程，集团公司的管理工作都是通过各种职能部门的具体实施和全体员工的认真落实来实现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是精细化管理的主体与实施者，只有所有人都自觉参与到精细化管理与实践中，严格执行起自己的职能职责，把精细化理念融入到日常工作程序中，集团公司才能真正实现精细化管理，在激烈的市场竞争中，完成经营目标，让集团公司跨出省域、走向全国。
全员参与促管理 精益示范结硕果——兵器西北工业集团精益管理工作纪实
国防科技工业 54管 理 2010年底，中国兵器工业集团公司决定在集团系统内对标先进企业，有计划、分步骤、定方向的开始推行精益生产与精细管理，拉开了央企军工制造类企业管理提升的帷幕。 按照集团公司战略安排和部署，兵器工业集团西北工业集团有限于2011年初展开精益化生产、精细化管理、合理化建议工作。2012年，公司在精益生产、精细管理与合理化建议工作领导小组的领导和推动下，以精益生产示范区建设为抓手，坚持把精益生产和精细管理作为一项长期的战略性工作置于整个精益活动的全过程。 循序渐进 推进精益生产示范区建设 示范引领是全面推广的基石。推行精益生产的过程是一个由浅入深、由表及里、循序渐进、持续提升的过程。 分步实施，循序推进。公司以“覆盖企业所有加工类型”为原则，设立8个精益生产示范区建设单位、10个精益生产建设推进单位、11个精益生产试点班组。分层次、分阶段、有计划、有重点的制定工作计划和管理目标，为企业全面推行精益生产奠定了坚实基础。 形成精益管理三级管理体系。明确十大精益化管理工作组，涵盖各个类型的机关管理部门，为管理提升活动的开展提供了组织保障。在此基础上，各分厂及子公司也相应成立精益管理推进机 构与工作实施项目组，形成了精益生产、 精细管理与合理化建议三级管理体系。 全员参与，确保实效。推行“一线 工作法”问联制，通过公司领导及十个 专业组的主要领导深入一线，积极帮助 基层解决问题；编撰学习手册，引导员 工用精益，并分发到生产一线班组，指 导广大员工“学精益、讲精益、用精益”。 建设精益班组，强化基础管理。首 先，在集团公司精益生产规范与标准还 未形成及开展示范区试点工作之前，公 司就着手推进精益班组试点建设工作。 其次，在8个精益生产示范区建设单位 和10个精益生产推进单位的生产现场, 建立以班组为单位的精益班组管理园 地，方便了班组成员间的互动交流。再 次，推行班组目视化动态管理看板。建 立以质量、成本、交付、安全、设备、 士气等多维度表单体系为主要内容的目 标管理看板，实现班组生产管理目视化、 表单化。此外，还不断彰显精益班组平 台特色。如：“徐丽班组”从节约材料、 刀具入手建立个人绩效账户，“房小莉 班组”ECRS工艺优化成效显著。 开展模拟点检评价，提高示范区建 设符合性。从2012年8月起，公司组 织成立模拟点检评价小组，对精益生产 示范区建设单位和推进单位进行了三轮 次“对标对规”的符合性模拟点检评价 活动。采取与基层单位领导、管理人员、 班组长、一线员工调研访谈、考察、交 流的方式，检查、落实精益生产示范区 建设阶段性工作开展情况，并形成模拟 点检评价报告进行问题反馈，促使示范 区建设单位、推进单位和各业务管理部 门能够有针对性的开展整改提升活动。 培训教育形式多样，精益管理在推 进中完善，在完善中提升。公司自推行 精益生产以来，采取“走出去，拓展视 野”、“请进来，导入理念”、“办讲座， 传精布道”、“相互学，取长补短”的方 式积极开展现场观摩、讨论、交流活动， 并组织外出考察参观学习。公司还建立 了一个传精益之“经”、布精益之“道” 的精益生产道场，以实现精益理念、知 识、技能和广大员工的交流共享。 持续推进 完善精细化管理 持续改善是管理提升的精髓。管理 水平的真正提升蕴含在无限的改善之中。 推进精益改善，形成长效机制。首先， 推进“5S”整理整顿常态化，形成常态 化的“5S”指导、检查、评价、考核机制。 其次，积极运用工业工程与价值工程分 析等技术手段，对人员作业进行平衡效 率分析，开展标准化作业的研究与应用。 结合实际情况，进行人、机、料、法、环 等生产要素的效率改善与标准作业分析， 指导员工不断提升生产效率和产品质量， 全员参与促管理 精益示范结硕果——中国兵器西北工业集团精益管理工作纪实 实现精益管理是一个循序渐进的过程，要以典型示范为基石，在汲取全员智慧、调动全员参与的基础上，持续提升精益生产与精细管理的水平 □ 张伟晨 程 刚
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月
目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)
（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)
一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争
化工公司精细化管理
化工公司精细化管理实施方案 为了进一步提高化工公司管理水平，进一步提高公司核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。 一、指导思想 1、以“科学发展观”为指导，以贯彻落实集团公司股东年会、工作会精神为指针，以全面转变工作作风、提高工作效率，实现经济效益最大化为出发点，把精细化管理落实到生产、销售等工作的每个环节，不断提高化工公司的核心竞争力，促进企业可持续发展。 2、按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 五精： 1精华：企业需要有效运用全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 四细： 1细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。 二、工作方向
全面精细化管理汇报材料
****全面精细化管理汇报材料 精细化管理是一个系统，也是一个过程，涉及到企业每项制度，每个环节，每道工序及每个指令，其中任何一个部分出现问题都会影响到企业整体的管理质量与效益。****是为电厂发电、供热提供机械加工服务的生产辅助保障单位，主要是为机组大、小修及维护保养提供零配件加工及修复工作，每年加工及修复件5万件左右，每个零件质量的好坏都会在机组运行中产生影响。实施全过程精细化管理，就是紧紧围绕保障机组发电、供热用零配件及修复件这个中心，从基础、点滴入手，完善管理及生产加工过程，以达到工作有标准，过程有追溯，事事有人管，控制全方位的目标，结合****实际，实施全面精细化管理就是要达到： 一、安全生产精细化管理达到加工件、修复件及时、优质、高效完成，安全事故为零。 二、材料精细化管理达到计划准确，质量达到成本降低，库存配置优化、合理。 三、文明生产精细化管理达到环境清洁、优美，办公室、库房、车间等定置管理，标识清楚，摆放规范，工完料净，场地清。 ****全面推进精细化管理主要从三个方面入手进行细化。 一是培育树立精细化管理理念。****始终坚持以观念更新推动管理创新，在全体员工中开展学习《细节决定成败》和精细化管理相关知识，并举办一期班组长及管理人员参加的精细化管理培训班，使员工掌握精细化管理的丰富内涵和精神实质，树立推行精细化管
理的紧迫感，激发干好本职工作的主动性，使全体员工都懂得推行精细化管理是提高员工素质，促进企业发展的必经之路，是企业生存和发展的需要。每项工作只有得到全体员工的理解、支持和努力，才能顺利地开展下去，才能取得预期的效果。经过积极开展主题教育活动，激发了全体职工的责任感和工作热情，为全面实施精细化管理奠定了坚实的基础。 二是细化全过程管理，抓住管理重点。****在实施精细化管理工作中，紧紧围绕安全管理、生产加工管理、材料成本控制、风险控制等环节深入开展，将质量保证体系和一体化管理体系两个体系引入精细化管理中，规范****的各项制度和管理行为，进而堵塞管理漏洞，提高水平。上半年以细化车削加工过程中材质与刀具对应上为点，制订了重点工作推进表，目前已经按此细则正在执行。上半年与去年同期相对比加工任务多，提高了工作效益（加工工时同比减少1000小时左右），刀具使用材料费用降低了4000元，得到了明显的效益。 三是注重数据统计工作，为准确实施精细化管理提供可靠的数据保证。通过对****工作票、图纸、材料消耗方面的统计，对工时、材料消耗情况进行分类汇总，通过统计可以看出，机组大、小修各月份加工任务的多少，各种材质的材料需要多少，进而及早、及时与各检修单位沟通，做到材料供应上及时、准确，加工件完成上优质、高效。（下附05年加工件统计表、05年材料消耗统计表、05年材质消耗统计表。）
红塔辽宁公司企业管理工作纪实
红塔辽宁公司企业管理工作纪实 “我们首先要把自己的事情做好，只有把自己的事情做好了，才能得到红塔集团、中烟实业、国家局对我们的支持和帮助。我们要不等不靠，要依托红塔做精做优，而不是依赖红塔，我们要成为红塔成长发展的重要助力而不是包袱。” ——李徳贤总经理解读姜成康局长讲话谈红辽公司企业管理工作把自己的事情做好，成为红塔成长发展的重要助力——这是红辽公司立足行业新阶段所面临的新形势新任务，基于自身实际特点和需求所制定的发展道路。要走好这条路，关键就要提升合作生产水平、全面加强基础管理。回望来路，红辽公司也正是在用自己的行动一步步地践行…… 融合——融的是心，合的是品牌，提升的是企业发展的能力 “内化与心，外化于行”，这是红辽公司的文化宣贯理念，用它来形容红辽公司的合作生产之路同样生动，形象。 2004年红辽公司确定“尊重过去，求同存异；放眼长远，互谅互信；携手同心，共谋发展”的原则，提出“做大红塔、做强红塔辽宁公司、做好辽宁烟草”的工作指导思想。2005年企业要求把思想统一到“做大红塔集团、做好红辽公司，服务辽宁烟草”这个大目标上来。 2006年确立“做稳红梅，做大红塔山，做精人民大会堂”的品牌发展思路。2007年提出“同心同德，和衷共济，建设红塔集团跨省重组标志性企业”的目标。2009年形成了“融入红塔做大做强，依托红塔做精做优”的发展思路，坚持建设跨省重组标志性企业
的目标，坚持建设管理强企的发展特色。同年红塔集团技术、营销中心东北分中心挂牌，这是公司与集团高度融合的标志性成果，是深化行业改革发展的重要创新。2010年公司制定完成《“十二五”发展规划》，提出“两个翻一番”的经营目标和“四高一强”的建设目标，以企业管理水平比较高为核心动力带动企业文化建设、员工幸福指数、员工队伍整体素质和企业创新能力的全面提升。从“主动融入”的顺势而为，到“四高一强”睿智而又充满人性的发展理念，红辽公司正确处理各方面关系，形成了“内和外顺”的发展环境，实现了持续、协调、健康发展。2011年4月国家局领导来红辽调研，认为红辽公司是行业“合作典范，堪称楷模”。 对于红辽人来说，产品整合不只是生产牌号的变化，更是技术、工艺、设备管理、营销水平提升的一次难得契机。在品牌输入的同时，企业不断吸纳红塔先进的技术工艺标准、设备管理模式和生产管理理念。全体员工主动求变，立足岗位，不断创新，合作生产能力得到了全面提升。通过技术研发优化了企业本地生产的集团品牌配方，降低了原料成本，缓解了原料保障压力。在2011年下半年国家局卷烟产品质量抽检中，“玉溪（人民大会堂本香）”获得综合得分第八名、“玉溪（软红人民大会堂）”获得感官评吸质量得分第八名。 一系列变化与成果，不断见证了红辽公司从人心的融合到品牌的整合，再到最终企业发展动力的形成与裂变，红辽人用自己的行动诠释了烟草企业合作发展道路的含义。 改变——改是契机、变才有突破！
集团资金精细化管理
集团资金精细化管理 建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。 现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 将最终目标系统化为管理理念 集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。 最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。 科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。 深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是