国美电器公司与苏宁电器公司比较研究

贵州师范大学09期末结题报告

国美电器公司与苏宁电器公司比较研究

――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：

国美电器集团简介：

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电

及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300

多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性

家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美

电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际

化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，

国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全

面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，

成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。

苏宁电器集团简介：

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）

家电连锁零售企业的领先者，是国家商务

部重点培育的“全国15家大型商业企业集

团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在

中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球

2000大企业中国零售企业第一位。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

二、国美苏宁实地调研

此次我们组去调查的国美、苏宁是位于贵阳喷水池的两家卖场，两家商场相对而立

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国美电器：

经营品种：二楼手机，数码产品、小家电；三楼大家电（洗衣机，电冰箱，热水器）；四楼多媒体（彩电，DVD）{四楼有座椅}

硬件设施：展柜，展区，节庆装饰，悬挂价格与标贴价格数量不相上下楼层层高较高，服务台（质量、价格、服务问题咨询台）、移动和联通的缴费厅、四楼有影音体验室，突发事件紧急出口不明显

服务性设施：免费饮水区、会员礼品区、家电医院、诚久管家、小心碰头贴板、大量温馨提示等

卖场布局：正马蹄形。产品大多为种类分块接着是品牌分块，四楼为多为彩电悬挂展示，片区分块较明显

服务性措施：延保，有很多服务保证的悬挂标语，24小时货款安装；三次维修换新机；延保期内零元维修；十九天差价返还；一年免费保养，移机。家电诊断全程免费

苏宁电器：

一楼数码产品、手机、电脑、小家电

二楼大家电（冰箱、彩电、洗衣机

等），厨房用品

三楼彩电，DVD影音（有座椅）

硬件设施：展柜，展区，有独立出

现的房间供卖家使用，节庆装饰

(节庆氛围较浓)楼层层高特别矮，

感觉很压抑

服务性设施：VIP会员服务台，售

后服务区；温馨提示牌较少：注意

火灾安全，消防通道明显，受场地限制各式悬挂幅都较少。服务性标语不多，且不明显。卖场布局：倒马蹄形，品牌块区分配明显，接着才是产品类别分块（总体感觉比较混乱）

两家商场销售人员专业水平良莠不齐。有业务知识比较熟悉的，也有不是很懂的，在国美我们询问手机、数码相机、电脑的销售人员，如数家珍，也能主动介绍商品特色及优劣。在苏宁大家电销售人员对我们招呼很热情，但是对自己销售区内的家电的性能介绍不清楚。另外，两个商场都各自有一些产品区的销售人员很少有主动上前，都是当我们主动去问才有回应。从卖场的服务性措施可以看出公司对顾客的重视程度。

经过我们调查后分析，从内部环境，节日促销氛围，店面布置，服务措施，服务水平，软硬

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件设施等，多方面综合比较，我们认为国美的综合实力要强一些

三、下面是波特的五力模型对两家商场进行宏观分析

图（1）苏宁、国美五力分析

四、下面是对两家厂商的SWOT微观分析

图（2）苏宁swot分析表

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图（3）国美swot分析表

五、两家公司的战略分析：

总战略：“服务”是两家企业的核心竞争力，服务的价值最大化，意味着零售企业竞争力的最大化。企业只有真正为消费者提供满意的服务，才能得到发展和壮大。

国美的战略：

国美电器推出的“诚久保障”服务、“家安保”延保服务、以及“家电医院”等服务项目，顺应了家电行业发展的潮流，最大程度地满足了广大消费者的需求，得到了广大消费者广泛的认同

国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。国美电器集团不断追求创新经营，更侧重商品定位，强调提高经营商品的档次与技术含量，并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。

十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。

国美的企业文化：敢为人先，贡献社会;重诺守信，诚信为本;任人唯贤，人员本土化;树立品牌，注重形象

;以德为本，立德立人

国美注重员工的职业生涯规划和培训，从2002年开始，在全国范围内启动了“蓄水池人才培养工程”。吸引了一批又一批的优秀大学毕业生加入国美，80%的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。

如今“规模、经营、管理、商品、服务、价格、环境、物流”等已成为国美电器集团的核心竞争力，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。

苏宁的战略：

为推进连锁事业的发展，苏宁先后在江苏、上海、北京、广州、杭州、合肥、西安、武汉及省内主要城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，建立了遍布全国24个省、市的4000多家分销客户网络，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团

苏宁企业文化：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追

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求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

苏宁电器集团从管理、投资和经营等多方面进行着深刻的企业变革。集团管理分决策制定、职能监督和经营管理三个层面，分别负责投资战略制定、管理制度建设、成本利润控制、营销网络建设和经营。企业经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业资源管理系统Internet的连锁客户、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线建造全国性的销售巨大连锁销售系统，在中国家电销售行业站稳脚跟

六、看法和建议：

1、国美的管理是一人独大，而苏宁则是共享舞台。在现在这种市场环境下，国美的这种管理可能不会适应未来。从管理这方面说，“共享”更能聚集人气，才气，达到双赢的目标。而独权在一定程度上可以促进企业发展，但是也可能成为阻碍企业发展的瓶颈。

2、国美搞多元化（涉足房地产）是否真的有充足的准备。国美资金是否充足。有关资料显示，国美的利润来源于供应商，实行“薄利多销”，而房地产是资金投入量大的行业。所以国美在管理需要改进，资金要加强。根据有关报道，国美的股价呈现下降趋势。

3、以苏宁现在的股市来看，和其所谓的“共享舞台”。会有更多的中小电器销售商愿意买苏宁的股份，也会为苏宁聚集资金。

4、苏宁电器经营情况：2005第一季度销售收入同比+68%，但主营利润率+107%，继续保持利润增长跑赢销售增长。2005年半年度利润同比增长100%-120%之间，在激烈的竞争中保持了优胜的成绩。

一般地，苏宁电器新开分店三个季度内就可以收支平衡进入赢利阶段，去年苏宁电器的分店是84家，而根据张近东先生对媒体的预测年内将新增150家分店，估计这些分店大部分将在2006年起到全面赢利的收获期！

5、苏宁的巨大竞争力，其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。而网络的推行理念随着市场变化而创新。三大网络的优势集成：首先，连锁扩张，建立庞大的市场网络。其次，强大的专业自营服务体系。第三，牢固的供应链系统。

参考网址：

https://www.360docs.net/doc/149008835.html,/

https://www.360docs.net/doc/149008835.html,/art/1127/gmdqbpwspfwxyxyAAAjdw/

https://www.360docs.net/doc/149008835.html,/thread-13-19952-1-1.htm

https://www.360docs.net/doc/149008835.html,/

国美电器发展战略

国美电器发展战略一、引言近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

(店铺管理)各商业业态的选址要求

各商业业态的选址要求商业店面选址要求目录：一、经济型酒店二、咖啡店三、超市四、火锅店五、普通餐厅连锁快餐厅六、面馆七、一般精品店、服饰、运动品牌专卖店八、酒吧、茶餐厅等九、电器卖场十、国美电器十一、KFC麦当劳十二、便利店一、经济型酒店选址要求： 1、区位要求：邻近主要公路（或高速公路）的交叉道口，交通便利，有通往商业区及机场、火（汽）车站的公交线路；市郊结合部。 2、建筑要求：独栋，周边有停车场。 3、面积租期：建筑面积3000—6000平方米，基本年限10年以上。 4、合作方式主要有三种：特许经营、租赁、共同投资。二、咖啡店选址要求： 1、商圈要求：商住楼、高档住宅区、饮食街、大酒店附近，人流充足。 2、建筑要求：层高4米以上，要有适合装修的招牌位及广告悬挂点，排污、排烟管道铺设方便。有充足的停车位，至少10个以上。 3、面积和租期要求：一般在300——500平米之间。房租控制在4.5元-5.5元/平米/天，租房年限5年以上，一般至少7到9年。三、超市选址要求： 1、商圈要求：市口较好，位于市中心，新老城区结合部或大型住宅小区内的门面房；对于大型超市消费者步行到达店址所需时间在10分钟以内的范围为核心商圈，所需10--30分钟的范围为边际商圈，商圈内具有固定住所的常住人口为主体的现有及潜在人口总数，要求在15-20万人，且周边人口具有一定的增长趋势；社区型综合超市商圈要求：消费者步行到达店址所需时间在20分种以内的商圈范围，商圈内具有固定住所的常住人口及潜在增长人口总数要求在5--8万人，且周边人口具有一定的增长趋势。物业要求： 2、建筑形态：最好框架结构，期房、现房都可。楼层不超过三层，层高净高不低于3.2米，柱距以8米×8米为宜，物业纵深以30--50米为佳； 3、面积和租期：便利店面积80~120平方米、标准超市面积800~2000平方米、社区店面积2000~5000平方米、大型卖场面积5000~20000平方米；购买用房面积一般为10000-20000平方米。 4、合作方式：租赁、联建、购买四、火锅店选址要求： 1、商圈选择：选址于人口不少于5万人的居住区域或社区型、区域型、都市型商圈。

国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美家电的市场定位

国美电器公司的市场定位调查地点：国美电器-北太平庄店调查对象：赵宝民（总经理）具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。市场定位一：网络布局细化管理具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国美电器战略分析报告目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

国美电器市场定位

国美电器市场定位市场定位一：网络布局细化管理具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格

定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人

国美电器公司简介

国美电器公司简介国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 ? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

? ? ? 国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 ? ? ? ? ? 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。? ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。? ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保

国美的采购策略及物流配送管理体系

国美的采购策略及物流配送管理体系统购分销，规模经营一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。二、连锁专营，获取业态优势全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售：物流配送，三级管理体系

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器借壳上市案例

公司法作业国美电器借壳上市案例学院：文法学院班级：法学12—01班姓名：张孟强学号：11124742 2014年10月29日（一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。（二）国美电器的借壳上市过程（1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。（3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。至此完成国美电器借壳上市过程。三、国美电器借壳上市的案例分析（一）国美电器借壳上市操作流程分析在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模式。借壳上市之定向发行模式，指上市公司向其控股股东非上市集团公司定向发行股票，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现集团公司全部或部分资产进入上市公司。在国美电器案例中，壳公司中国鹏润，以三部分支付协议价格83亿港元，以收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。其中第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现了集团公司国美电器部分资产进入上市公司，即壳公司，中国鹏润。第二和第三种支付方式，即向非上市集团公司定向发行可换股票据，与方式一分析类似。

管理学案例分析——国美电器集团

问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，

国美电器公司的物流管理体系

1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.5. 2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，图5-3 国美电器公司组织机构图

其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。 1.1. 2.5.2.2. 国美电器的物流组织为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂

国美电器战略管理分析

目录一、公司概况： (2) （一）、企业背景 (2) （二）、目前业绩 (2) （三）、战略态势 (3) 二、公司治理： (3) （一）、高层管理人员 (4) （二）、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析： (9) 管理： (9) 营销： (10) 人才储备： (11) 四、财务分析： (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析： (10) 1）、内部因素总结（IFAS表） (15) 2）、外部因素总结（EFAS表） (17) 3）、战略方案（SWOT分析） (21) 六、讨论总结与建议： (22)

附录： (22) 一、公司概况：（一）、企业背景国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。（二）、目前业绩 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告国美战略分析

目录第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一

国美区位选址问题的分析

国美区位选址问题的分析学院：地理科学学院专业：地理信息系统学号：222011318210034 姓名：田琼

摘要：零售企业在选址过程中应进行充分的商圈分析，建立健全的评价体系和规范的选址流程，但处于高速发展阶段的国美电器有限公司，在拓展二级市场时却问题多多，违背了这些规律。按照国际通行的商业选址理论对国美公司的选址进行比较分析后发现，国美公司发展初期的门店选址过程简便实用，但存在缺少商圈分析、选址过程只有指导性的框架而没有具体的实施步骤的规范化流程和经济评价体系等问题。关键词：选址商圈财务评价正文：现在家电连锁业的竞争表象是在价格上，但这些零售商的着力点其实还是在销售网络的布局上，家电连锁行业的竞争不是一个地区的竞争，而是全局的竞争。随着国外大型购物中心和大型连锁店的入侵，像国美这样的民营企业，能否在激烈的竞争中生存下去并取得发展，关键在于是否拥有低成本优势，并使之成为企业在激烈的商业竞争中的核心竞争力。低成本的优势就是靠吞吐量来获取，销量扩大和制造商支持，能使家电连锁企业成本摊薄。而门店的多少、销售网络的大小正是决定这种优势的关键，所以国美必须迅速构建起全国零售连锁网络，开发门店的选址工作也就成为国美构建销售网络过程中迫切需要解决的问题。国外零售企业在总结成功经验时喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”：LOCATION，LOCATION，AND LOCATION.（店址，店址，还是店址。）地点是连锁经营的首要因素，连锁店的正确选址，不仅

是其成功的先决条件，也是实现连锁店标准化、简单化、专业化（3S）的前提和基础。目前国美已经初步完成了全国一级市场的区域布局，无论是在华东、华南还是较远的东北、西北地区，都有国美门店的足迹，并且国美在2003年年底完成对全国各省级地区省会城市和二级市的布局，也就是将自己的网络覆盖到全国各省区的中心城市和地区，实施二级市场开发计划。可见选址工作在国美电器有限公司经营发展过程中十分重要。但是现阶段国美电器有限公司在选址工作上并没有跟上其发展的需要，选址工作还比较粗放，仍然存在很多不足。按照国际通行的商业选址理论，选址工作对国美的发展具有现实意义，作者希望通过对国美选址流程中存在问题的分析，找出解决问题的切入点。国美选址中的主要问题表现如下： 1. 选址过程缺少商圈分析对选择门店的位置做出具体决策一般要通过三个步骤或三个层次：一是地区/市场区域分析，决定零售店的所在地；二是交易区域/商圈分析，决定零售店所在地区的某一区域；三是地点/商点的具体位置分析，决定零售店所在区域的具体地点。在每一层次的筛选中，都要对一些影响因素进行分析，来决定这一地区、商圈、具体位置是否适合开设门店。选址的过程是一个范围由大到小，逐渐缩小的过程。不同的零售企业要根据自身的具体情况来确定在三个层次中分别应该考虑哪些影响选址的因素，并且对这些影响因素进行分析，对预选的地点进行综合评估。

案例分析：国美电器借壳上市

案例分析：国美电器借壳上市（一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。（二）国美电器的借壳上市过程（1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI1公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。（3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。至此完成国美电器借壳上市过程。（三）国美电器借壳上市操作流程分析在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模