提高人员招聘有效性策略

摘要：未来的企业发展和竞争，是人才、信息技术和组织管理的竞争，究其核心，还是人才的竞争。因此，人员招聘这个现代企业人力资源管理的基础工作已被许多单位视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。能不能提高人员招聘的有效性，将关系到能不能招聘到最合适的人员，从而关系到企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，任何一个企业，都必须在人员招聘上下功夫，提高招聘的有效性。本文从招聘的招募、选择、录用三个阶段来分析提高人员招聘的有效性对策,首先是在招聘的招募阶段，在这一阶段中，企业的主要任务是做好招聘前的准备工作，为接下来工作打好铺垫；第二是在招聘的选人环节，工作的重心是有效的组织面试；最后是招聘的最后一个环节—录用，在这个环节中，要注意录用的公平性和适用性，同时也要建立必要的人才资料库，以方便以后的招聘活动。

关键词：人员招聘有效性招聘策略

问题提出

企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。然而，实际招聘过程中，有不少单位招聘结果不尽人意：有的未能如愿以偿地招得到合适的人才，制约了单位的发展；有的即使招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成为“无用功”。因而，如何招人，能否提高招聘的有效性，将影响到企业的招聘需求能否得到满足，决定企业能否找到合适的人。

那么企业如何才能找到合适的人才，如何才能提高人员招聘的有效性，提高人员招聘的效率的呢？

问题解决

下面将从三个方面来分析这个问题：

一、认真做好招聘前的准备工作

招聘工作是否成功、有效，在很大程度上取决于招聘前的准备工作，只有在招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。

1、做好企业宣传

想要招聘人才，就要让人才充分了解自己的公司，在招聘之前企业要做好自己的宣传工作，让更多的人了解公司。

2、分析人才需求，确定需要招聘的岗位

在招聘之前，要知道自己需要什么样的人才，确定需要招聘的岗位。

3、认真进行工作分析，制定明确、详细的工作说明书

在招聘的准备阶段，工作分析必不可少。首先通过工作分析，可以确定该岗位的责职；其次通过工作分析还可以确定在该岗位任职的人必须具备的素质，据此就可以制定一个详细的工作说明书，这样也使得招聘过程有章可循，录用的人员能更加贴近录用标准。

4、根据招聘特点，选择招聘渠道

能否选择合适的招聘渠道将影响着企业能否提高招聘的有效性。企业在招聘过程中，选择何种招聘方式，不能因为个人的喜好，也不能千篇一律，而是要根据招聘的职位特点，谨慎考虑和选择。

二、有效地组织面试

面试是招聘中的必经程序，通过直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中回答情况和行为表现来判断该应聘者是否符合岗位的要求。因此，面试的成功与否，也将直接影响到招聘工作的有效性，面试过程中，面试考官主要要注意以下几个问题：

1、营造面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。

2、了解面试对象

了解面试对象的学历水平、知识结构、工作背景等以确保有针对性的设计面试题目，控制面试题目的难易程度。

3、明确面试维度

通过工作分析了解所需岗位的任职资格，确定面试维度，建立每个维度的评分标准。

三、录用适合的应聘者

招聘的最后一个环节就是录用，也是比较重要的环节，在这一环节我们要做到以下几点：

1、客观公正的选择人才

确定最需要、最合适的人员。优秀的未必是最需要的，在优秀和合适之间，应该以合适为先；在着眼现在和未来的选择时，应选择最具有发展潜力的，而选择的过程应尽量公正、公平、客观，避免任人唯亲的行为。

2、进行实习培训并确立最终所需人才

初步确立人才后进行实习培训，在实习期间要对这些人员进行观察并且终确立所需人才。

3、建立人才储备资料库

招聘结束后，经常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入息资料库，对这类储备人才，不定期地与之保持联系，一旦出现岗位空缺或企业发展需要时，马上与之联系，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

以上三个方面实际上就是从招聘的招募、选择、录用三个步骤分析企业提高招聘的有效性对策。对于任何一个企业来来说，能否招聘到合适的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定了一个企业能否在激烈的市场竞争中茁壮成长。因此，提高招聘的有效性是非常有必要的。

参考文献

（1）寇家伦著，《人才测评》，中国发展出版社，2006年10月第1版

（2）张德等著，《人力资源管理》，中国发展出版社，2003年1月第1版

（3）吴志明著，《员工招聘与选拔务实手册》，机械工业出版社，2002年

提高领导工作的有效性

浅谈提高领导工作的有效性（提纲）党的各级干部，是实现党的路线、建设有中国特色社会主义事业的骨干和根本保证，领导干部的工作是决定着党的路线实现程度和社会主义现代化建设水平的主要因素。在提高领导工作的有效性方面，有以下几方面的浅见：一、强化领导干部的群众观念（一）树立“以人为本”的理念，坚持群众路线，是科学决策的前提。（二）树立“以民为本”的理念，坚持群众路线，是推进各项工作的手段。（三）树立“诚信为本”的理念，坚持群众路线，是检验各项工作的必要环节。（四）树立“以学为本”的理念，坚持群众路线，是拓宽干部知识面的重要渠道。（五）树立“以德为本”的理念，坚持群众路线，是密切干群关系的有效法宝。二、强化领导者创新能力领导干部从事创新活动，主要应该从以下五个方面培养创新能力。（一）健康的个性和独立性。（二）丰富的知识积累和较强的学习能力。（三）强烈的创新意识和多维的创新思维。（四）科学的批判精神和探索精神。（五）高瞻远瞩的战略思维能力。三、强化领导干部自身素质（一）政治素质。（二）知识素质。（三）能力素质。（四）身心素质。

浅谈提高领导工作的有效性吴亮党的各级干部，是实现党的路线、建设有中国特色社会主义事业的骨干和根本保证，领导干部的工作是决定着党的路线实现程度和社会主义现代化建设水平的主要因素。当前在我国改革进入攻坚阶段，发展进入关键时期的新的历史条件下，要解决处理许多从未遇到过的矛盾和问题，要对许多新的课题、新的领域进行探讨，及时作出正确决策，就要求领导者必须努力提高工作水平和工作效率，这是驾驶未来工作的基础特征。在提高领导工作的有效性方面，有以下几方面的浅见：一、强化领导干部的群众观念（一）树立“以人为本”的理念，坚持群众路线，是科学决策的前提。要作出正确的决策，就必须全面了解信息、准确判断形势，把握发展态势，认识发展规律，明确战略目标。在当今社会经济迅猛发展、竞争激烈和复杂多变的大背景下，在信息高度发达的社会，任何人都不可能全面地获取所需要的一切信息。纵然是某领域的专家或权威，在认识问题的角度、掌握信息的全面程度、把握发展方向等方面仍然存在一定的局限性，仅仅依靠个人的智慧是难以作出正确的决策的。年轻干部只有与群众进行面对面的沟通，建立全方位的信息渠道，才能获取更多信息，才能了解群众的真实想法，丰富自己的思想，完善决策的依据，才能使领导干部延伸智力，从而确保决策的科学性。

提高医院人员招聘有效性的问题研究

提高医院人员招聘有效性的问题研究經济全球化进程在有条不紊地开展着，中国也加快了且坚定不移融入世界经济体系的步伐，如何使得招聘更加有效这一话题引起了社会的广泛关注和重视，尤其是对医院而言，有效的招聘可以为医院带来宝贵的资源“专业的医学人员”，医院内部在对这些人的任用的过程中，他们能够各司其职且将自己的潜力最大化的发挥出来贡献于促进医院的发展，这些合适且珍贵的人都是有效的招聘中获得来的。一个合格且优秀的医院，仅仅凭借着先进的医疗设备是远远不够的，它的地位屹立不倒深受百姓信赖是需要优秀的工作人员，无论是医生还是护士齐心协力来支撑医院的发展。因此，对于医院来说，给予医院人员招聘工作足够的重视是极其必要的。标签：人力资源管理；招聘；有效性当今中国在有条不紊开展着的经济全球化的进程之中加快了且坚定不移融入世界经济体系的步伐，数量极多的企业开始融入中国这一现象引人注目。越来越多的企业开始意识到了企业最宝贵的财富就是人，因为人能够为企业创造源源不断的利润，因此给予了人才很多的关注和重视[1]。如何使得招聘更加有效这一话题引起了社会的广泛关注和重视。尤其是对医院而言，有效的招聘可以为医院带来宝贵的资源“专业的医学人员”，医院内部在对这些人任用的过程中，他们能够各司其职且将自己的潜力最大化地发挥出来，促进企业的发展，这些合适且珍贵的人都是有效的招聘中获得来的。当然对于仅处于发展中的中国而言不可避免的会有各种问题，接下来该文将从3个方面来讨论。 1 医院人员招聘存在的问题招聘的有效性可以根据以下几个方面进行考核：整个招聘的工作从开始到完成是否具备及时性；在整个招聘工作中所花费的费用；招聘进来的新员工的流失率的高低；医院对招聘进来的新员工的满意程度的高低以及医院对招聘进来的员工士气的影响程度。事实上，有效的招聘对以上的方面都能基本的满足，在这种情况之下，医院能够创造出羡煞旁人的成绩。然而和国外著名的医院相比，我国有一定数量的医院在招聘上存在着较大的差距，诸多问题及其需要解决。国外医院在招聘工作上往往会格外注意以下几个方面：良好的医院形象的塑造、完善的招聘规划的制定、招聘团队的合理组建、合适的招聘渠道的选择、科学的面试设计和面试环境和氛围的营造等。而中国医院招聘工作中存在的主要问题体现在以下3个方面：不充分的招聘准备工作、没有对招聘的实施阶段进行科学的设计和员工在录用之后未能及时地跟进。 1.1 招聘的准备工作不充分有的医院没有在对所需人员的需求进行分析，忽视引进人员的招聘工作的重要性，只是为了解决一些岗位人员的离职而导致岗位空缺人手紧缺的现象，更好地应急，从而对医院人员进行仓促招聘。有的医院未能很好地分析和选择招聘渠

情境领导模式2

成熟度：对下属特征的考察成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。情境领导模式的四个阶段情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；

提升领导者影响力的四大途径

提升领导者影响力的四大途径一、实力是影响力的基础实力和能力是有区别的，提高能力就是通过学习获得方法、通过互相交流获得经验、通过实践获得体验，将方法、经验和体验结合起来解决问题就是能力；实力是现代人的价值体现，实力和企业领导的关系是“有实力当然有魅力”。 1.实力决定影响力有实力体现在三个方面：第一，对于企业来讲，资金雄厚就叫有实力；第二，对个人来讲，个人能力突出叫有实力；第三，自己没有能力，但具备整合资源的能力也叫有实力。对于领导来讲，有实力的标志为：有实力首先要有能力成功的领导者在领导过程中往往表现出超群的领导才能，既能得到上级的信任和赏识，又能得到下属的爱戴和拥护。在中国，有能力的人就是英雄。中国人主张资源集中使用，是一个强调个人能力的民族，是一个崇尚英雄的民族，但是缺少一种合作的文化。基于这样一种文化，作为领导者，必须要有领导意识，培养个人能力，既要敢担当又要有能力。领导力就是打造合作文化：首先，领导者和被领导者的合作；第二，员工和员工的合作；第三，人的能力和资源的合作。打造个人实力是提高影响力的基础，要想成为领导就要在专业上有所特长。实力来自敬业、奉献精神奉献是中国文化的核心，奉献就是一种牺牲精神。“身先士卒”、“率先垂范”、“以身作则”、“德高望重”这些都是形容领导者的词汇，表明领导者要注意外在形象（着装、举止等）和内在形象（精神、涵养等）。 “德高望重”包含两个层面，“德高”指个人道德水平很高，“望重”指影响力很大。领导不应仅是一个位置，更是形象、能力、实力和奉献精神的集中体现，将自己的能力和精神都打造得优秀，才能算领导。领导的性格不能有缺陷，要有恻隐之心。“仁”乃百善之首，仁的最高境界是恻隐，恻隐之心是领导最基本的德行。总之，实力使有影响力的人获得心甘情愿的追随者。 2.以知识赢得敬服知识就是力量为保清廉，领导者须在精神上保持一定的纯洁性。对文化的渴望能使人的精神得到洗涤，人对于物质的追求越多，道德水平就越低，因为物质的追求过程和精神的追求有时是矛盾的。因此，领导要学习知识、提高修养。知识就是力量，《第三次浪潮》的作者阿尔温·托夫勒认为，将来高质量的权力来自于知识的应用，知识是用途最广的社会控制的根本来源。21世纪，拥有信息的人才能拥有未来。因此，领导者要做社会的洞察者和思考者，通过学习知识掌握各种信息。建立合理的知识结构作为好的领导者，要拥有合理的知识结构，具备硬知识、软知识和社会知识，一定要成为丰富知识的拥有者。在实践中增长知识领导者要在实践中不断增长知识。例如，很多人都羡慕李嘉诚的财富和一口流利的英语，殊不知李嘉诚每天早晨有读报的习惯，他从不间断，不断学习。李嘉诚的成功与他对自身学

如何提高企业招聘的有效性

如何提高企业招聘的有效性马方军（管理学院财111 119104013）摘要：招聘，即“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。有效的人才招聘是企业补充人力资源的基本途径，有助于创造企业组织的竞争优势，有助于组织形象的传播，有助于企业文化的建设。然而企业招聘中存在人力资源部门职能建设滞后、招聘人员素质不高、招聘标准不合理、手段不科学、忽视成本与效率核算等问题，从而使企业招聘有效性受到影响。所以企业应从做好人力资源规划和职位分析、组建合适的招聘团队、选择合适的招聘渠道、采用科学有效地甄选方法以及招聘后跟进服务等环节出发来提高招聘的有效性。关键字：企业招聘现状招聘的有效性影响因素改进序言人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。我国以其广大的市场、廉价的劳动力和相对优秀的劳动力素质成为了全球资源配置链条中重要的一环,就像一块大磁铁一样,大规模地吸收着国外的直接投资,越来越多的外资企业进入中国,人才争夺战已进入了“白热化”的程度。许多跨国公司纷纷采取各种招聘渠道,运用各种招聘手段,以期能得到最好、最合适的“人才”。随着科技进步，时代发展，人才成为各企业竞争的第一资本，成为核心竞争力，所以人才成为各方重视的第一要素，寻找人才十分重要。招聘工作一直是人力资源管理的重要环节。根据对企业招聘现状的调查发现, 很多企业的招聘工作相当随意，对人才的不重视现象很严重，致使招聘不到很好的员工。所以招聘的有效性成为很重要的环节。有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。相关文献回顾近来的研究显示,几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。而对于有效招聘的衡量,不同的企业也有不同的标准。

管理情境与领导风格的对应：权变领导理论

管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道作者:佚名更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》报道 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反

领导理论的意义及方法

题目：叙述课程讲述的领导理论。并且理论联系实际，结合你所在单位实际情况，谈谈领导理论的实际应用意义和应用方法。引言领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学的研究热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本文主要针对领导行为理论进行详细论述，以及根据所在单位的实际情况，讲述领导领导行为理论的实际应用意义和应用方法。一. 领导行为理论的概述领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。二．领导行为理论的意义和应用领导行为理论是一门应用性很强的理论，学习领导行为理论不仅体现在科学的认识论和方法论上，同事还体现在与时俱进的科学发展的态度与认识上。领导行为理论目的在于通过极大地提高领导人领导水平和领导艺术提高，来达到提高劳动生产率这一目标。现阶段中国的物质生产水平还较低，劳动者的生活还不富裕，要提高劳动者的生活水平，就必须极大地提高劳动生产效率。所以，领导行为理论的作用就相当重要了。中国正在建立和完善社会主义市场经济体制，我们的目标是实现四个现代化，

人资二参考.提高人员招聘有效性对策研究

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）文章类型：个人技术工作总结题目：提高人员招聘有效性对策研究姓名：胡X X 身份证号：420XXXXXXXXXX 准考证号：所在省市：湖北省武汉市所在单位：湖北工业大学

提高人员招聘有效性对策研究姓名：单位：湖北工业大学摘要：招聘作为企业获取人才资源的重要来源，企业若要持续发展，就必须保持人力资源的供给，所以人员招聘是企业人力资源管理工作是重要内容，也是组织创造和赢得竞争优势的重要环节。企业招聘工作的质量决定了企业整体人员素质水平的高低，对于企业的长远发展将起到极为深远的影响。然而，随着现代社会经济的快速发展，我国企业人员招聘工作普遍反映出质量偏差、效率不佳、有效性不高等失效现象。本文试图通过分析当前企业人员招聘工作的现状，从理论与实践的层面探讨导致人才招聘工作失效的影响因素，进而提出提高人才招聘有效性的相应对策。正文一、当今我国企业的人员招聘形势招聘(recruiting)是企业与内部和外部人力资源的一种有计划的交接方式，包括与确认是否选用工作者有关的所有活动。它强调了企业员工的资源化。所谓人员招聘，就是指组织通过劳动力或者人力市场获取人力资源的活动，它是组织根据自身发展的需要，依据市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段和媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程，作为人力资源管理中的重要环节，人力资源招聘涉及到规划、途径、组织和实施等许多方面，它是组织获取人力资源的第一个环节，也是人员选拔的基础。是实现企业有目的在于招募现所需的人才，使之人才与岗位之间的有效匹配，实现“让最合适的人在最合适的时间位于最合适的位置，为企业创造最大的贡献”[1]。人员招聘是企业吸引有效人才的重要途径之一，对于企业的长远发展起着极为深远的影响。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。然而，近年来，随着经济社会的不断发展，“求职难”与“招工难”却双

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

如何提高领导的有效性

如何提高领导的有效性摘要当今社会，在激烈的各种社会斗争之下，如何提高领导的有效性成了我们关注的一个话题。我认为要想提高领导的有效性，应从领导者，被领导者，领导环境三个方面着手。关键词：领导；被领导者；领导环境；有效性领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）等要素。当今社会，在激烈的各种社会斗争之下，如何提高领导的有效性成了我们关注的一个话题。我认为要想提高领导的有效性，应从领导者，被领导者，领导环境三个方面着手。 1从领导自身入手领导者是领导活动中的重要因素，是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。所以领导者自身在领导活动中占有重要地位。如何从领导自身入手提高领导的有效性，我认为应考虑到一下几个方面。 1.1明确组织对领导工作的要求只有明确工作的要求，才能有效地进行工作安排，使大家明白工作内容，工作方法和工作目的，这样才能有效地提高工作以及领导的有效性。 1.2加强领导班子结构建设领导班子的结构建设,是建立高素质干部队伍的重要内容。领导班子是一个系统,构成这个系统的要素是班子内的各个成员,而成员的素质构成和相互之间的排列组合方式,会影响到班子整体功能的发挥。结构合理、排序科学的领导班子具有凝聚力和战斗力,整体功能会大于各因素功能之和。反之,各四素功能互相削弱或互相抵消,整体功能就会小于各因素功能之和甚至出现整体功能为零或负值。［1］ 1.3科学的运用领导艺术 1.3.1最重要的是懂得沟通作为一个领导,最重要的是要懂得沟通.语言的沟通,心与心之间的沟通. 沟通能让员工更好地理解领导的想法,了解该想法的目的,以及该想法对工作的积极作用,让员工更好地理解后按照对应的思路去做事. 1.3.2愿景比管控更重要 “愿景"是愿望看见的景色，以前在港台地区使用较多。它最初出现在大陆，是在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中。 "愿景"目前已经成为企业领导者所必须的一种职业期许,企业领导者具备了并树立自己的"愿景"才能让员工更好的得到一种发展的设想与空间,才能更好的建立团队稳定性与战斗力,从一定程度上延长团队寿命!，管理者不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性！ 1.3.3团队比个人更重要团队中的任何一级管理者都应当将团队的利益放在第一位，团队利益高于个人利益。管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，应以团队的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑团队发展的需要，也为队员个人需求着想，让团队的整体协作效率达到最高点。 1.3.4授权比命令更重要

提高人员招聘有效性策略

提高人员招聘有效性策略摘要：未来的企业发展和竞争，是人才、信息技术和组织管理的竞争，究其核心，还是人才的竞争。因此，人员招聘这个现代企业人力资源管理的基础工作已被许多单位视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。能不能提高人员招聘的有效性，将关系到能不能招聘到最合适的人员，从而关系到企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，任何一个企业，都必须在人员招聘上下功夫，提高招聘的有效性。本文从招聘的招募、选择、录用三个阶段来分析提高人员招聘的有效性对策,首先是在招聘的招募阶段，在这一阶段中，企业的主要任务是做好招聘前的准备工作，为接下来工作打好铺垫；第二是在招聘的选人环节，工作的重心是有效的组织面试；最后是招聘的最后一个环节—录用，在这个环节中，要注意录用的公平性和适用性，同时也要建立必要的人才资料库，以方便以后的招聘活动。关键词：人员招聘有效性招聘策略问题提出企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。然而，实际招聘过程中，有不少单位招聘结果不尽人意：有的未能如愿以偿地招得到合适的人才，制约了单位的发展；有的即使招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成为“无用功”。因而，如何招人，能否提高招聘的有效性，将影响到企业的招聘需求能否得到满足，决定企业能否找到合适的人。那么企业如何才能找到合适的人才，如何才能提高人员招聘的有效性，提高人员招聘的效率的呢？问题解决下面将从三个方面来分析这个问题：一、认真做好招聘前的准备工作招聘工作是否成功、有效，在很大程度上取决于招聘前的准备工作，只有在招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。 1、做好企业宣传想要招聘人才，就要让人才充分了解自己的公司，在招聘之前企业要做好自己的宣传工作，让更多的人了解公司。 2、分析人才需求，确定需要招聘的岗位在招聘之前，要知道自己需要什么样的人才，确定需要招聘的岗位。 3、认真进行工作分析，制定明确、详细的工作说明书

关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论

关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论小学数学教学越来越关注联系生活情境，在教学设计中，要 __使情境的生活性与有效性有机统一。达到促使学生掌握知识、形成技能、发展智力的目标，是教师在进行教学设计时必须认真思考的问题，《湖南教育?数学教师》xx年1月号中两篇“长方形、正方形的周长”教学设计都非常关注通过学生自主学习探究发现长方形与正方形周长的计算方法，并都设计了运用新知识解决生活中的实际问题，但在具体环节的设计中，就对生活情境有效性的关注而言。两份设计显示出不同态度，生活情境的有效性指的是在教学中创设的生活情境应该是学生感兴趣的，同时也是现实生活中会碰到的(或有可能碰到的)，当然不排除对情境作一些教学法的加工，比如童化、简单化等。设计一引领学生欣赏照片(最后定格在一张长方形和一张正方形的照片画面)，老师想把这两张照片的四周围上一圈漂亮的丝带，你们帮老师估计一下哪张照片用的丝带长些?并让学生思考能证明谁长、谁短些的方法，比较“两张照片需要丝带的长短”，其实就是要比较“两张照片的一周的长”，也就是周长，今天这节课我们就一起来研究这两张照片的周长，(板书课题：长方形和正方形的周长) 设计二第二次龟兔赛跑，裁判员猴哥宣布比赛路线，说：“请运动员小兔沿第一块草地跑一圈，运动员乌龟沿第二块草地跑一圈，”(电脑显示：小兔、乌龟在两块形状不同、长度相等的草地上准备比

赛的画面)小兔一看，着急地说：“不公平!不公平!我跑的长度比乌龟的长!”教师指出：小兔和乌龟绕草地跑一周的长，就叫草地的周长，再问学生：你有没有办法判断出谁跑的路程长?学生讨论后，得出可以比较这两个图形的周长，教师揭示课题：长方形、正方形周长的计算。思考虽然在导人新课中揭示出知识的应用价值，让学生体验到数学在周围世界的力量，真切感受到所学的知识是有用的，可以大大提高学生的学习兴趣；但同时，导人新课的情境与要探究的知识之间是否有着必然联系，同样会影响学生的探究热情，第二个设计，三年级的学生也许不会敢于直接向老师提出意见，但他们联系生活经验，心里肯定会奇怪：既然是赛跑，为什么在两块形状不同的草地上比赛呢?跑同一块地不是更方便、更简单?为了方便导人教学内容，老师将简单问题复杂化――找出两块不同形状的地，弄得兔子有了意见，学生有了做题的麻烦，这个情境人为编造的痕迹过于明显，不是一个有效情境，相比之下，设计一中给照片围丝带。新知与情境的联系就非常紧密，从学生已有知识经验出发创设情境，这样的情境才是有效情境。基于这样的认识，我们再来看设计二中的练习题：

提高领导有效性的途径

^p^p^p^p 工业大学管理学结课论文提高领导有效性的途径分析姓名艳玲学院国际商学院专业公共管理学号指导教师康丽琴

提高领导有效性的途径分析摘要：领导学作为一门具有强大生命力与广泛适应性的新兴科学，最早萌芽于西方学者对领导特质的研究，领导学从诞生至今虽不足百年，却对源远流长的领导活动进行了高度地概括和总结，并且在此基础上进行了提炼和升华，从而在指导领导实践、提升组织效率、营造良好组织氛围、增强组织竞争力，乃至推动整个世界的发展与进步等多个方面起到了举足轻重的作用。关键词：领导领导有效性职权威信领导者组织一、领导和领导有效性的涵义领导是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。从本质上而言，管理是建立在合法的职务权利基础上对下属的行为进行指挥的过程，领导则更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加入有效领导的成分，则收效会更大。在领导涵义已经给定的情况下，如何定义领导的有效性仍然是相当复杂的和具有可变性的一个问题。一些研究人员，根据集体表现来定义领导有效性。根据这一观点，当领导的集体有良好绩效时，该领导是有效的。另一些研究人员则认为下属的满意是决定领导有效性的主要因素，只有当下属满意时，领导才是有效的。还有的人员，把领导的有效性定义为一个组织实施大规模的成功改革。而现实中，我们也总是倾向于使用简单的方法。比如，如果一个公司的股票价格上升，股东和分析师主要认为公司首席执行官是有效的，而忽略了公司雇员的满意度；对一个政治家来说，如果投票显示他得到尊重或再次当选，则他作为政治家是有效的；当球队赢得比赛时，则该球队教练是有效的；一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来决定。这些事例的共同点集中在结果上，过程则很少被考虑，其实，当领导者和他的集体在完成目标的同时保持了部的稳定性和外部的适应性，则被认为领导是有效的。所以，领导的有效性被定义为：如果下属完成自己的目标时，能够很好地发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么一个领导者就是有效的。二、领导有效性的构成领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。这种影响力有两个基本

浅谈企业人员招聘有效性问题

浅谈企业人员招聘有效性问题 **** （**学校 **专业 **班）摘要：随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，中小民营企业在其发展中碰到了一些问题，招聘效率低下就是其中之一。人员招聘是关乎企业生存发展的关键，是人力资源部门的重要工作，是人力资源管理工作的前提和基础，从招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指标，结合相关企业的经验总结分析了影响招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的问题，并相应地提出了提高招聘有效性的对策。关键词：招聘有效性，指标，因素，对策现今的企业竞争是人才的竞争，优秀的人才为企业创造出突出的业绩，为企业赢得市场竞争的胜利。因此，为企业配备优秀的人才是企业获得竞争优势的前提，这使得人力资源部门的招聘工作也变得越来越重要。所以有企业负责人认为“在企业中再也没有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部门常常抱怨招聘工作没有效率，没有及时招募到需要的人才，而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定。因此，人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。现代企业的竞争其实质就是人才的竞争，人才是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优质的人才队伍，事关着企业未来的发展。“选人”是人力资源治理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源治理的第一步，假如起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源治理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。人力资源部门应该重视招聘创新，力求做到转变观念，适应新形势下人才竞争的需要[2]。在招聘前做好认真分析，利用现代技术发布充分的信息，利用科学的手段组织好招聘活动，并不断提高招聘人员的素质，从而提高企业的人才招聘的有效性，增强企业的竞争力。一、招聘有效性的衡量指标招聘有效性的衡量标准包括：人员匹配度，招聘及时性，招聘效果评估以及招聘成本的控制。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。而

领导方式理论

生产部培训资料请传阅领导方式理论根据心理学家研究，大体有以下三种类型：（１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。（２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。（３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。表示了下列五种具体的领导方式：（1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。（２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。（３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。（４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。

浅谈如何提高领导的影响力

浅谈如何提高领导的影响力 “领导的实质就是影响别人。”哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。” “真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”领导者的影响力对于组织目标的实现是非常重要的。施加影响力是领导者这一角色的重要内容，从这个意义上说，“影响力”是领导者的核心能力，提升领导者的影响力对加强领导者的能力建设具有核心作用。那么什么是影响力呢? 影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。拿破仑·希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导；一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。在影响事业成败的诸多因素中，领导者是关键因素。领导者的素质、领导班子的结构与功能的不同，往往会造成不同的组织气氛和心理状态，从而影响到职工的工作积极性，影响到组织目标的达成。因此，领导干部要实现有效的领导，关键在于他的影响力如何。领导者的影响力对整个组织目标的实现有着非常关键的作用，也就是说，提高了领导者的影响力，也就间接提高了组织成员的工作效率。一、领导者影响力的构成领导者影响力大体上分为权力性影响力和非权力性影响力两类。 1.权力性影响力。它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的。而传统因素、职位因素和资历因素构成权力性影响力因素。传统因素，它是由于长期以来人们怕“官”，认为“官”不同于一般人。这种观念逐步成为某种形式的社会“规范”，影响着被领导者对领导者的服从感。只要你是个领导者，就自然获得了这种力量；职位因素，是说组织授予其领导地位和权力的人，由于权力使领导者具有强制下级的力量，可以左右被领导者的行为、处境、前途以至命运，使被领导者产生敬畏感。这种由社会组织赋予领导者的一种力量，与领导者本人的素质条件没有直接关系；资历因素，它是个人历史性的东西。 2.非权力性影响力。它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，而是以个人的品格、才能、学识等因素为基础形成的。品格，领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是一个人的本质表现。所以好的品格能使别人产生敬爱感，而且能吸引人，诱使

如何提高招聘的有效性

如何提高招聘得有效性时下正值招聘季节,企业开始大量揽才。然而,近期很多HR来信反映，自己整日淹没在大量得简历与应聘者中,简历收到很多，而符合条件得却太少,好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门,却又发现好像完全不就是那么回事。最后,用人部门也认可得人, 过一年半载再来瞧，会发现有些人其实并不就是招聘时组织真正需要、符合职位期望得人。这一切都反映了招聘得有效性太差。那么,如何提高招聘得有效性呢?本刊记者特采访了业内资深HR与高级管理顾问，让我们来瞧瞧她们在招聘中就是如果避免此类问题发生得. 提高招聘有效性需要关注招聘全过程向金辉某著名IT企业招聘工作就是否有效有很多衡量得时间维度,从短期来瞧就是否招到了部门需要得人,及时性如何，招聘得成本效率怎样?从长期来瞧招聘来得人，就是否满足了组织与业务发展得需要，其个人工作与推动得组织绩效如何,她长期得融合度、忠诚度与成长性如何? 企业经常反映招聘得有效性差，那么如何提高招聘得有效性呢？

我们一般对招聘得关注与探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘得整个过程来找方法。我认为，招聘可以分为三个大得环节：第一，招聘需求职位得分析定位。这就是整个招聘得出发点,就是决定招聘工作就是不就是在做正确得事得关键，方向准确了招聘才可能事半功倍. 首先就是职位得分析。一个职位如果就是新衍生出来得，我们需要从组织架构得设置,工作流程得匹配优化，业务发展得战略与阶段这几方面来分析。要着眼于岗位本身,瞧新职位需要做些什么，从职责再去推她需要什么素质能力.这里需要注意得就是,对素质与能力得要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位得最佳人选作为招聘得基本标准。如果就是已有职位，只就是由于人员变动得编制空缺，这个时候也不就是用现有得职位说明书就够了,对之前人员变动得原因,了解之后就会发现,职位说明书可能需要修订,如哪方面要求其实就是高了,做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备得了。用人部门对这些信息只就是在心里有,招聘者需要通过访谈挖掘与整理,一方面要系统得了解清楚，尽可能减低信息损耗带来得信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求得合理性，比如从组织与工作分析得角度，给用人部门专业得指导与建议。