服装企业战略管理及公司存在问题解决办法
服装企业战略管理及公司存在问题解决办法
战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步。
美国的一家权威研究所对101家制造，零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量，此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。
一概念要素结构
（一）战略与战略管理
1.战略战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗，交通，战争；“略”指谋略和计划，后来合二为一，一起使用，是一个军事用语，从20世纪中叶引申到经济领域。
2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。
(二) 要素四个方面
1 产品和市场领域
确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素，不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即
正在做什么与应该做什么
2 成长方向
是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展。
1）市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。
特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围，此战略适合市场潜力大的情况
2）市场开发战略是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略
3）产品开发战略指通过向现有市场投放新产品，或改良产品，或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略
4）多元化战略企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业，例房地产，公共设施，化工医药，服务业等。大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险
3 竞争优势
指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位，表现在数量上，质量上，价格上形成的有力差别。
4协同效应
若干因素的有效组合可以和各个因素单独发挥作用产生更大的效果。互相补充、相互促进可以产生1+1大于二的结果。主要表现在下述几个方面：
?生产协同效应：有效利用现有设备、现有人员和技术，间接分摊固定费用，取得的效应。
?投资协同效应：共用厂房、原料库存、设备工具、研究成果的协同效应。
?销售效应：利用共同的销售渠道、共同销售机构、共同的销售手段、平台、企业形象。
?管理协同效应：指企业通过充分利用管理系统的作用，各级管理人员通力合作产生的协同效应。
此协同效应是整个生产经营活动的一个“质”。
（三）战略结构
分公司战略、竞争战略、职能战略三个层次；
１、公司战略：包括企业战略决策的一系列最基本因素，公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、
从事的行业、发展速度以及投资决策等，是企业的总
纲领，
２、竞争战略：企业内部各部门在企业总体的指导下，经营管理某一个单位的战略计划，重点考虑企业在特定
的市场上获取竞争优势，比如如何建立市场特色，推
出什么样的产品，提供什么样的服务，在那些市场推
出，什么时机推出。
３、职能战略：职能管理领域为了贯彻实施和支持公司战略、竞争战略而制定的战略，主要考虑有效组合企业
内部资源，执行公司战略和竞争战略，是企业主要职
能的短期战略计划，通常包括市场战略、生产战略、
研究开发战略、财务、人力资源战略。
如果公司从事一项业务，公司战略和竞争战略
是一个层次，跨行业经营是分层次的
二、战略管理理论
（一）竞争力量的五个理论方面：
1、进入者威胁。
2、替代品威胁；
3、现有竞争对手的竞争；
4、买方讨价还价能力；
5、供方讨价还价能力；
（二）核心竞争力理论
当资源知识能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境机会，减少威胁的知识和能力才是珍贵的）。
异质（独一无二没有被当前和潜在竞争对手所掌握）不可模防，难以替代（没有战略性等价物）的标准知识才能形成核心竞争力
提示：我公司的核心竞争力是什么？为什么没有？怎样争取？
三、战略管理过程
（一）五项任务：
１、提出公司的战略展望，指明公司未来业务和公司前进的目标和发展方向。
２、建立目标体系，把公司的战略目标转换成企业要达到的具体业绩标准，用量化数字表示。
３、制定战略；
４、高速执行实施公司选择的公司战略；
５、评价公司业绩，参照实际经营情况，变化的环境、新的机会，完善和调整公司的战略展望、
发展方向、目标体系、公司的战略和执行（二）战略分析阶段
根据目前企业的市场地位和发展机会来确定未来应该
达到的市场位置，具体内容：确定企业的使命，决定企业的发展远景，分析企业所处外部环境特征和变化趋势，特别是为企业生存发展提供的有利机会，以及对企业生存发展造成的威胁，找出自己的优势，认清自己的劣势。
（三）战略选择
依据战略分析确定同时符合企业使命、环境机会和威胁，内部优势和劣势，三个方面要求的若干战略方案，从中评估后优选。
（四）战略执行
确定好的战略必须有好的执行才能体现出来，这是战略管理中的难点和最复杂性的事情，主要包括战略实施和控制两部分，执行力和信息反馈调整，根据以上讲的原则我们对本公司进行战略分析研究
四、实际战略环境分析
（一）宏观环境分析
1、国际环境：我国加入WTO后，从理论上产品进入国际市场应当消除政治原因民族工业保护性壁垒，国际科学分工，充分利用各自资源优势，生产物美价廉的产品，这也符合全球人民的利益，但实际上由于政治、民族歧视、经济垄断的需要发达国家与发展中国家由于价值观不同，出于各自的利益需要仍然设置了众多的保护性壁垒措施，例如欧共体17个国家、以美国为首的北美经济区（约7个国家），他
们联合起来建立起了众多的认证，例如ISO9000，9001，2000质量管理体系认证，ISO14000和生态环境标签认证（该两项认证称为“双绿”认证），ISO18000职业健康认证，ISO8000社会责任认证，QS安全认证，美国的缝纫原产地认证等等，没有以上这些认证文件，你就不能进入该区域市场，另美元贬值、人民币升值（原1：8.3，现1:6.8），国际油价、粮价大幅飙升，由于以上的原因导致国际市场出口非常困难。
2、国内因素：服装出口退税由原来的17%降为现在的2.4%左右，能源由于受国际影响大幅提价，由于基础原料提价而导致的劳务成本上升等各种服装生产所用原辅材料的价格上升，导致服装生产成本大幅上升，服装销售价格不能按成本上升比例同步上升（市场不承认），中国的工业产品高成本时代已经初见端倪，根据我国计划生育的人口发展情况，服装行业人力资源供应日趋困难，劳务成本日趋上升。国内目前珠三角（广东、福建地区）、长三角（苏、浙、沪地区）以外贸出口为主的服装企业在国际、国内不利因素的双重夹击下约三分之一停产，众多企业由出口转做内贸，由于地震、洪水、雪灾等严重自然灾害，对国民经济造成重大损失，通货膨胀严重，国家连续五次上调银行储备金比例，实施从紧的货币政策，降低国民经济发展速度等，在不同程度的影响消费者购买力。
3、针织童装行业分析：石家庄批发市场圈内所有针织
童装厂除规模有较大差异外，在设备、工艺、人力资源、人才、销售市场、产品结构、销售价格、销售手段均属同一档次，可以视为一个针织集团，他们虽然在生产层面上互为竞争，在销售上是互补的，由于价格较低，销售网络完整成熟，对外批发仍显示了强大的生命活力，市场销售旺季仍会出现供不应求的非饱合状态，这为针织童装行业的发展提供了一个难得的机遇，根据市场发展规律，这种非饱合状态难以长期存在，从供不应求到饱合，再到供过于求是必然的（仅仅是时间问题），所以谁抓住的这个宝贵的发展机遇，做强做大，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
4、本公司内部优势与：
①具备了一定的经营规模；
②拥有较完善的销售网络；
③商标在市场上有一定的知名度；
④当地工商行政及税收、技术监督局协调较好；
⑤公司诚信形象好，吸引了众多合作伙伴；
⑥有一定的自有资金，良好的银企关系支持；
⑦服装生产供应链自营成本较低，交货期短；
5、本公司内部劣势
①未制定长期发展战略规划和发展方向目标；
②品种开发能力差，不适应生产销售的需要；
③基础管理工作薄弱，某些方面没有；例成本管理控制
工作，工艺管理、质量管理、生产计划管理、设备管
理、销售客户关系管理、市场营销策划开发、人力资
源培训、财务管理、全面绩效考核与激励。
④厂级领导及中层干部管理素质较低
⑤销售工作原始粗放，没有起到市场开发和主动促销的
作用，对新品种开发与市场销售吻合率的提高没有起
到应有的作用；
⑥生产管理无生产进度计划，无年、季、月、旬详细的
生产进度计划，导致销售急要品种没有生产或交期太
晚，过了销售季节造成降价处理；
⑦执行力不够，现有制度也没有得到严格的执行；
⑧厂级领导分工不明确；
⑨无规范的质量管理体系；
⑩各种技术人才和管理人才急缺；
五、有关公司战略、竞争战略介绍
（一）增长型战略
调动一切可以利用的资源使企业在短时间内大规模、大幅度增长，增长速度在30%以上
１、单一产品战略：成系列开发增加新花样品种；
２、多元化战略：
①横向多元化：
A、市场开发型，以现有产品为基础开发新市场；
B、产品开发型：以现有市场为主要对象开发同类产
品；
C、产品市场开发型：以新开拓的市场为主要对象开
发新产品。
②多向多元化：
A、技术多元化；
B、市场营销关系多元化；
C、资源多元化：以现有事业拥有的物质为基础打入
异质产品。
③复合多元化：进入与现有事业无关联领域
A、资金关系多元化：投资协作；
B、人才关系多元化：发现内部有专家人才或专利，
发展专项事业；
C、信用关系多元化：接受金融机构的委托并购或管
理破产企业；
D、联合多元化：为了从现有领域中撤出和发展大型
事业用资本联合的方式；
（二）稳定发展战略
企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品经营范围，产销规模，市场地位保持不变或较小幅度增减，安全经营，是风险较小的一种战略，特征：
１、企业对以前的经营目标表示满意，仍按此目标进行；
２、按较小幅度递增；
３、以相同产品服务社会，创新少；
类型：
１、无变化战略：过去相当成功，暂时不变；
２、维持利润战略：在经济不太景气时用；
３、暂停战略：经过一段时间快速增长后暂停一下，积聚力量；
４、谨慎前进战略：外部环境因素条件前景不明用此战略；
采用稳定发展战略原因：
１、风险较低；
２、资源配置困难，例如资金短缺；
３、操作省力；
４、管理能力低，效率不好；
５、行业壁垒高，竞争格局不激烈；
优点：
１、避免巨大资金投入；
２、避免发展过快；
３、人员相对稳定；
４、保持战略连续性。
缺点：
１、外部环境发生大动荡，市场需求不稳定时，会使企业陷入困境；
２、风险意识减弱，墨守成规，因循收旧；
３、易丧失外部环境提供的有利发展机会，而竞争对手利用此机会快速发展，会给企业带来非常不利的地
位；
４、经营资源减少，竞争地位弱的企业，采用稳发战略，如在某特定细分市场把握不准会陷入破产的地步。（三）成本领先战略
利用严格的成本控制管理体系，使产品在同行业成本最低，销售价格最低，造成价格壁垒，扩大市场份额。
优势：
１、保持领先地位，别人无利润我盈利；
２、形成行业进入障碍；
３、增强企业讨价还价能力；
４、降低替代品的威胁；
５、市场地位价格保护；
劣势：
１、竞争对手能力过于强大，拥有开发低成本的生产方法会造成竞争不利；
２、对手采用模防的方法；
３、顾客需求改变；
什么情况下用低成本战略：
１、市场出现供大于求；
２、行业的产品是一种普及产品，购买者可从多厂家获得，且差异化因素不多，从而对价格非常敏感，几乎是按价
格选产品，例保暖内衣；
３、对大多数购买者产品使用方式一样；
４、购买者有很强的谈判能力，例批发商；
（四）差异化战略
是指同类产品中有不同功能和特色的产品，利用该特色形成差异化，从而开发市场，例如原料差异、织物组织差异、色泽差异、款式差异、交货期差异、售后服务差异、价格差异、分销渠道差异、品牌差异。
（五）集中化战略
重点放在一个特定目标产品或市场，例如老年人、肥胖人、婴幼儿、孕妇等特定服装市场。
（六）组合战略
将以上两种或两种以上战略各采优势同时使用，例日本丰田公司就是采用组合战略
（七）一体化战略
向前一体化：实行公司直接，专卖店形式；
向后一体化：各种服装原辅料实行自营生产或合作生产
六、公司战略选择
根据以上战略管理理论和内外部战略环境分析，建议公司采用如下组合战略：
１、公司战略：在市场导向前提下的增长型战略；
２、竞争战略：品种差异化战略前提下的低成本战略；七、存在问题及解决办法建议
（一）无长期规化、目标、方向
解决办法：召开公司董事会全体成员并吸收厂级领导和外聘有关专业人员，开会研究决定三到五年发展战略具体目标（数字量化）和相关保证措施，指定专人负责落实；（二）产品开发人员少，素质低，不能满足销售和生产需要解决办法：外聘较高水平设计师1-2人（工艺样板复合型人才可一人），增加一般设计、样板人员，总人数不低于熟练设计师3人，样板师4人，样衣工按实际需要增加。
根据国内外企业形成竞争力研究结果，企业的研发费用应占销售的3%以上，高新企业不低于5%，1999年美国1000个企业研发费用平均值4.3%,诺基亚研发费17亿欧元，占10%，德国西门子公司14%，爱立信18%，贝尔公司20%，世界百强高达10%—15%以上，有些行业高达20%—30%，我国的开发费用1988年0.7%,2000年2555家企业集团中研发资金占0.9%,国外专家指出,研发资金占销售额的1%，企业难以生存，占2%可能勉强生存，占5%才有较强竞争力。
（三）无生产计划，生产盲目性较大
解决办法：每年必须由总经理召集销售经理、产品开发部主任、主管生产厂长和若干设计师、生产计划人员、采购供应负责人参加的年计划品种数量确定会，制定出明确的全年春夏秋冬品种数量计划，全年生产件数计划，每季度、月、旬详细生产计划，服装何时投时，停止日期，应用生产过程后推排成法，具体落实到每个服装加工厂，并在中间和最后交期的前20天进行生产调度，根据任务进度进行计划平衡，确保按期完成，备注说明缝纫产量核定办法，按1—3月产值30元，3—6月40元，6个月—1年60元，乘以人数，除以全年平均单件服装加工费平均值（经过测算约1.25元），该办法比代表产品法、标准产品法、虚拟产品法核算迅速准确，过程简便。
（四）无成本控制管理
解决办法：迅速由会计或有关财务人员组成成本测算专业小组，对公司产品成本按货号品种为单元进行成本测算，在此基础上建议采用市场目标倒逼成本管理法，即某一产品在市场的售价减去成本利润后所为该成品成本，并将该成本进行工序分解，具体落实到每道工序负责人身上，不准超越，超出者给予扣罚，节省者给予奖励，全厂上下，从公司领导到一般工人人都知道自己岗位的成本标准，形成一个浪费和超
标可耻，节省和达标光荣的良好气氛，对屡次成本标准超标者无正当原因，是领导的降职使用，是工人的调整工作岗位。（五）工艺管理工作不到位
解决办法：新产品开发设定两个程序，一是工艺审核程序，该程序负责工艺数据的合理性，由技术厂长负责签字审核，投产签字由主管经营或销售负责人签字生效，具体流程如下：
市场调研——采样——样品试制及确定——编制工艺文件——样板制做——净样板制做——工序工艺分析及使用设备——材料准备——原料织造——辅料采购
样衣试制：原样，款式样（布料不同样式一样），确认样，产前样，生产打货样，要求在裁剪前做好，确认后大批量裁剪，广告样、齐色样、水洗样做缩水实验，最后封样，样衣完成后由设计、生产、销售共同审核，和客户有书面认证材料存档，批量试制不超过12件，样衣制做是加工工艺质量标准、生产定额等工作内容的主要依据，是材料耗量测定，工艺技术参数测定重要依据。
样板管理：建立样板专人领用签字制度（或兼管），并建立档案，注明品种、规格、板数、货号、不准私自修改复制或外借，不同规格的不准混放，更改样板必须经技术厂长签字批准。
1、样板货号、规格设计制作准确、自然收缩率放够，叠门、
缝头计算准确，标志记号要明确，块数齐全。
2、毛净样板规格换算正确、组合部位准确合理，面、里、衬配合适
3、样板贴边，缝头锁眼订扣位置符合技术要求；
4、统一编号，注明品种、型号、批号、打板日期，出口写合同号。
5、核对样板的款式结构和订货单效果图是否相符，验规格、收缩率、丝绺、拼接范围、锁订是否符合要求，对主要部位进行测量，衣长、袖长、袖口、领口、肩宽、胸围、腰围、下摆，裤子主要测量臀围、中档、裤口、裤长、直档，
五查对：查对毛，查净样板换算是否正确，查组合部位是否合理，查自然收缩率是否放够，查对里、面、衬是否适当，查对大小样板是否齐全。
由技术厂长经复查检验加盖审核章。
（六）无质量管理体系，因质量原因造成退货或降低，要充分加强
解决办法：充分加强质检部，缝纫车间设专职质检员，其它车间指定兼职人员，质检员应做好下列工作：
１、新产品首件封样工作及大货生产，首件产品经品管部认可，才可安排批量生产，生产中间每天进行巡回
检查，并抽查产品质量，确保合格
２、成品库质检员抽验数量不准低于20%，
３、做好质量管理工作，质量意识教育，质量知识教育，专业技术各技能教育，开展技能培训考试，考试成绩
做好提职加薪参考依据之一，专业检验人员参加相关
专业培训，才可参加工作，必须建立质量考核奖惩制
度和个人浮动工资挂勾，用合格率、返修率、漏验率、
准确率对各个环节进行控制，从光坯布进厂要进行幅
宽、缩水、色牢度、甲醛含量、纬斜、表面疵点检验，
对严重超标者（具体指标应另列），退厂返工或做退布
处理。
４、裁剪工序质量管理根据现场制定。
５、缝纫工序质量管理根据现场制定。
６、整烫质管根据现场制定。
（七）厂级领导分工不明确
解决办法：以详细调查研究和审重思考，由董事长或总经理对厂级领导进行明确分工和授权，并公示全厂，不是自己负责的工作范围，对请示不做答复，并推荐找某某负责领导处理此事，便于分清责任，减少交叉管理互相干扰。
（八）销售工作管理粗放
解决办法：外聘或培训现有销售管理人员，使他们变等销、坐销为主动销售，做好市场开拓工作，建好客户档案管理，做好铺货管理，做好客户信用等级评估方案，做好客户回访各市场调研，做好每季销售分析报告，经过销售分析找出重
点客户，找出盈利的主要产品，找出自己的不足，制定改正办法，为下一季品种制定提供数据支持，真正起到产品销售部、市场开发部、产品开发部三为一体的复合作用，才能适应市场需要。（目前石家庄针织童装销售均属坐等销售，属于销售部与品种开发部分开模式，如果我厂率先进行销售与品种开发与品种开发一条龙，紧密结合将产生巨大的竞争优势。
营销管理基础工作:
建立客户档案,
1、客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验；
2、客户法人的户口所在地及其信用、行为偏好，是否有赌、
色、毒、骗、酗酒等恶习。
3、负责人家庭成员及偏好。
4、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日；
5、客户购买周期，年销量；
6、客户的销售网络及其档案。
信用等级评估：
1、客户户口常住本地为AAA，从外地迁来本地3年以下AA，
外来暂住为A；
2、经营年数是否超过3年，3年以上AAA，1-2年AA，刚开
始干A；
3、前3年的增长率是否较快，超过35%的AAA，20%—34%的
AA，小于20%的为A；
4、是否存在拖欠其它企业货款，从不拖欠AAA，良性拖欠
AA，严重不良拖欠A。
5、是否重点销售本厂企业产品，单一产品销售量占全部产
品销售量的50%为AAA，30%—49%的AA，小于30%的A；
6、客户是否有下列不良嗜好，无ＡＡＡ，有其中一项Ａ，
赌、色、毒、骗、酗酒等恶习；
７、有没有窜货现象，无ＡＡＡ，良性ＡＡ，有Ａ；
以上７项全ＡＡＡ的可铺货，其中有４、６项的不能铺货，对所有铺货客户必须控制累计铺货额。
（九）各种专业人才缺乏
解决办法：品种竞争、市场竞争、价格竞争等各种竞争最终的本质还是人才的竞争，所以要想做强做大必须把本行业优秀人才吸引到公司来，为我服务，对他们提供良好的生活环境、工作环境、优厚的待遇，使他们真心、诚心为公司贡献自己的聪明才智，具体办法如下：
１、招聘、朋友介绍、人才招聘会、网上招聘、有关高等院校委掊招聘的
２、借用人才，短期服务的形式专题解决问题；
３、自己培养，现有公司工作人员发展条件较好的，年龄、文化程度、诚信程度、品德可考虑给予业务进修，带资学习的办法培养成才；
服装企业战略管理及公司存在问题解决办法
服装企业战略管理及公司存在问题解决办法 战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步。 美国的一家权威研究所对101家制造，零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量，此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。 一概念要素结构 （一）战略与战略管理 1.战略战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗，交通，战争；“略”指谋略和计划，后来合二为一，一起使用，是一个军事用语，从20世纪中叶引申到经济领域。 2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。 (二) 要素四个方面 1 产品和市场领域 确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素，不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即
正在做什么与应该做什么 2 成长方向 是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展。 1）市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。 特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围，此战略适合市场潜力大的情况 2）市场开发战略是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略 3）产品开发战略指通过向现有市场投放新产品，或改良产品，或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略 4）多元化战略企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业，例房地产，公共设施，化工医药，服务业等。大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
服装品牌战略
服装品牌战略作业 1．机遇 （一）服装市场庞大 中国人口众多是世界上最大的服装消费市场，国内企业与国外著名的服装企业形成竞争力，从而发现与国外企业的差距，提高国内企业竞争的一个很好地机会。我国的服装企业在本土化发展，有个很大的适应性优势，能够根据本土文化设计和开发新的产品。同时加强与外国企业的合作，共同开发新的服装产品，树立良好的企业服装品牌。 （二）生产技术优良 我国的服装业经历了粗放式的产业发展模式，奠基了行业发展的基础，促使了中国成为世界上第一大服装生产和服装消费国。 （三）品牌消费水平提高 随着人们经济收入的增加，生活水准的提高，追求服装的质量、时尚和品牌成为人们选择购买服装的依据，从而服装高端品品牌的增加。 （四）丰富的传统文化 中国的服装企业具得天独厚的历史文化资源和自然资源，为中国打造服装高端品品牌提供了基础性条件。中国具有五千年的文明史，绚丽多彩的民族文化、千差万别的地域文化特色为服装高端品的设计提供源源不断的素材。（五）国内服装品牌的成功 自从中国加入WTO以来，特别是近几年包括奥运会在内的国际大型的赛事在中国举行以来，为中国的服装业与国际接轨提供了一些便利的条件，国产的各种服装品牌得到了全面的升级，品牌在不断的创新，塑造了独特的品牌形象。 2.挑战 （一）服装品牌个性化不足 服装缺少特色文化内涵，致使生产出来的服装之间的差异性不能突显，消费者对服装品牌很难识别，服装品牌相对比较混乱，因此由于服装品的品牌度不强造成企业服装市场竞争力的下降。 （二）品牌服装的艺术附加值低 服装高端品品牌的设计要求独一无二，高端品的设计和质量要与高端品的价
格相适应，要与购买高端品消费者的地位相符。缺乏对服装品牌的合理定位，定位不准确的服装高端品品牌容易在很短时间内被竞争对手模仿，只有设计完美、特色鲜明的服装高端品品牌能够保持长期的独特性。 （三）服装企缺乏科学的管理机制 一是国内服装企业缺乏有效的市场调研和研究分析，盲目跟进，因而企业的生产目标不明确，企业缺乏战略管理和规划，最终导致企业因为产品短期过剩的债务危机。二是企业产品设计缺乏市场定位，设计产品盲目和消费群体的不明确等使企业的品牌结构混乱。三是企业重视机械生产设备的更新，对于企业服装的品牌建立很少投入。 NIKE 一、简介 NIKE英文原意指希腊胜利女神。 NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。总部位于美国俄勒冈州。1963年,[俄勒冈大学]毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为“蓝带体育用品公司”(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。 NIKE是一家体育用品生产商，主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，现今全球最大的运动鞋品牌。 二、产品技术 NIKE PRO 采用独特的拼接技术 无缝拼接技术平缝拼接技术上缝拼接技术热压技术
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
联想战略管理论文
企业管理论文 联 想 战 略 管 理 分 析
联想的战略管理分析 摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大， 因此，其发展战略值得研究。论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。 关键词：经营战略；管理模式；联想公司 “对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。这是分析联想战略管理的原因和意义。 联想的发展历程可以分成三个阶段： 1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。 1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。 在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。 在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。它是一门艺术和科学，决定企业的成败。 一、战略目标的制定。 战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目
企业战略管理 试卷B及参考答案
考试时间：120分钟闭卷任课老师： 班级：学号：姓名：成绩： 一、简答题（每小题6分，共30分） 1、企业愿景与企业使命有何不同？ 2、简述什么是价值链。 3、如何理解核心能力？ 4、实施差异化战略有哪些风险？ 5、如何理解目标集中点战略？ 二、论述题（每小题10分，共20分） 1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？ 2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？
三、案例分析题（50分） 【案例1】雅戈尔 雅戈尔要打造一个服装帝国。但是，大不等于强。期末公司存货有10.07亿，短期借款11.08亿，面临较大的财务风险。要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。 雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。 首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。2004年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。链条的强度取决于它最薄弱的环节。雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。 雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。 按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。 “喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。 以信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表结果。从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。一个大系统要保持每一个环节的灵活性，无疑面临巨大挑战。 如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。期末公司存货有10.07亿，同比增加87.05％，短期借款11.08亿，增加了6.5亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。 雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。而这么一个大系统，还要保持每一个环节
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
联想公司企业战略管理
联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
宁波太平鸟服装品牌战略研究
2009全国高校市场营销大赛 营销案例 题目：宁波太平鸟服装品牌战略研究参赛学校浙江纺织服装职业技术学院 参赛选手傅钦、朱晓丽、王磊 指导教师裘晓雯 联系方式
摘要 经过20多年的发展，中国已成为世界上最大的服装生产和消费国，但是还没有出现一个真正意义上的世界知名服装品牌。服装产品市场竞争已经由价格竞争、质量竞争和服务竞争发展为品牌的竞争，竞争十分激烈。如何站在战略的高度对服装企业的核心竞争力进行发掘、培育和管理是服装企业谋取独特、持久的竞争优势的重要途径。 本文分析了我国服装品牌的运作状况，指出中国服装只有走创造之路，走品牌创新之路，才能迅速从“服装大国”向“服装强国”跨越。针对宁波太平鸟服装品牌的研究，本文利用SWOT分析、专家访谈和问卷调查等实证分析，指出太平鸟服装品牌目前存在的主要问题是：（1）品牌知名度、美誉度、品牌宏观形象、品牌指明度、品牌忠诚度有待进一步提高；（2）没有形成准确的品牌定位；（3）现有的品牌扩张可能会对其品牌造成稀释，消费者可能把现有的太平鸟品牌与其不成熟的产品联系起来，对企业的品牌价值造成负面影响；（4）太平鸟集团的内部管理还没有跟上企业发展的步伐。品牌维护需要加强。提出太平鸟品牌战略规划思想：（1）创建中国第一时尚品牌和中国的世界品牌；（2）形成现代时尚休闲产业体系和现代生活商务时尚品体系；（3）构建现代化大规模时尚休闲服饰制造基地和品牌市场运营中心；（4）拓展现代时尚经济和现代时尚生活产业。具体实施措施有：（1）人性化地满足消费者需求，提供物超所值的附加产品，实现品牌目标；（2）针对产品属性类别、产品与服务、技术与方法、个性与价值、使命与任务进行全方位系统的品牌定位；（3）创造和展开前卫创新和个性化的品牌推广，创造有鲜明个性、深厚内涵和较大规模的时尚品
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
森马服饰营销策略分析及建议.
森马服饰营销策略分 析及建议 班级：市场营销（石油方向） 姓名：贾贺博
一.市场简介 我国是纺织服装大国，随着国家的发展、社会的进步及人民生活水平的不断提高，我国的服装市场呈现出繁花似锦、争奇斗艳的面貌。面对13 亿人口的服装大市场，各服装企业都面临着机遇和挑战。森马作为一家定位于休闲服饰的本土企业，曾经一度获得青少年的青睐，但之后其在市场上却表现平平，市场逐渐被其他国内外的休闲服企业所占据，这是什么原因导致的呢？ 服装企业要想在激烈的市场竞争中站稳市场，并且赢得广大服装消费者，应深入了解企业本身和市场，研究其市场营销的环境和发展进程。本文从分析森马服饰的营销策略入手，从企业和市场各个因素去考虑，分析现状及存在的问题，提出自己的一些建议，制定和选择符合实际的、切实可行优化的服装营销方案。也希望通过以森马服饰为例的研究，能给国内其他休闲服装企业一些启示。 1.1国内行业现状 我国消费对于休闲时尚越来越强烈追求, 使休闲服装在国内服装市场备受推崇, 休闲服装成为服装市场的一个亮点, 发展势头良好, 市场潜力大。目前，国内休闲装品牌主要集中于平价市场的竞争，在市场、顾客、价格等方面的定位存在较大重合，如美邦、森马、以纯、真维斯、班尼路、佐丹奴等。由于看好国内休闲装市场的发展潜力，ZARA、H&M、UNIQLO、JACK & JONES、LEVI’S 等国际大众休闲装品牌凭借着强大的品牌影响力，快速的反应能力和卓越的全球资源整合能力，纷纷大举进入中国市场，在国内中档休闲装市场展开竞争，争夺国内休闲装市场份额。另外，由于休闲装的概念外延丰富，也使大量的服装品牌厂商纷纷推出了商务休闲、运动休闲、旅游休闲、家居休闲等服装产品，加入休闲服装细分市场的竞争行列。 从竞争区域来看，目前，国际大众休闲装品牌主要在国内一线市场和发达二线市场加速扩张，普遍采用直营模式。国内自主品牌由于对当地的消费文化、消费习惯和消费需求更加了解，因而在产品开发、销售策略和市场推广、售后服务方面仍保持了一定的竞争优势。此外，由于我国流通渠道的分散性与流动性，国际服装品牌在短时间内难以快速向二线及以下市场过渡，而国内自主品牌通过直营与特许加盟的模式可以快速覆盖二、三线等具有发展潜力的市场。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
服装市场调研报告(案例1)
服装市场调研报告(案例1)
服装市场调研报告 一、内容简介： 此次，黄州实训我们调查了80个女性消费者各20个男消费者。他们的年龄阶段大多在16-25岁之间。 经过调查我们发现，黄州大部分消费者的消费水平在100-150之间。不过也略有一部分消费能接受150-200元这个价位。而且，消费者对于衣服质量的要求也是蛮高的，他们大多求针织及混纺。不过对于卖衣服的地点消费者更愿去那种专卖店或商业条街。对于服装的选择消费者更注重选择比较休闲得体的衣服。尤其重要的是我们发现黄州的消费者对于网上购物没有充分的认识，甚至更有甚者就没听说过网上购物。对于名牌的要求也不是很高。 此次黄州调查让我们认识到对于网上购物还需要我们大力推行，对于我们网上开店而言即是一种扩展市场的机会，不过也要我们更加努力的开创市场，打开黄州这个“没网”的现象。 这个只是对于我们这次调查的一个简单的描述，下面是我们这次调查的细节分析。 二、主体内容： 1、调查的背景 从整体来说：服装行业凭借廉价的劳动力资源和
强大的产业配套优势，在纺织服装业中傲视群雄。随着进口配额的取消，服装企业面临前所未有的发展机遇。因此我们需加强以下几方面的重点工作：巩固现有市场，维护出口秩序；共享潜在市场；创新的市场；实行标准化战略。出口企业更应做好“后配额时代”的应对良方：首先是积极推进企业改制，优化资源配置，增强创新能力；二是积极开展实业化建设，促进贸易向上下游的延伸，提高整个系统的效益；三是积极实施品牌战略，逐步开发自有品牌；四是积极“走出去”、“请进来”，主动吸收消化国外的先进生产工艺和管理经验，加快人才队伍建设等。通过中国专业服装项目市场调查报告生产企业及投资机构将充分了解产品市场、原材料供应、销售方式、有效客户和潜在客户提供了详实信息，为研究竞争对手的市场定位，产品特征、产品定价、营销模式、销售网络和企业发展提供了决策依据。2011整个系列主要为单一色调，当中黑和白代表了双重特色，如硬和软、历史和现代，也代表了品牌的风格。 1）．服装是改革开放以来最先形成的市场，它是一个门槛低且容易进入的市场，正因如此，它也是最容易饱和及衰败的市场同时它对区域的要求很明显，小县城有小县城集市，小村落有其小市场，大省会城
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
我国服装业国际品牌战略研究
我国服装业国际品牌战略研究 [摘要] 浙江省服装企业在做品牌方面存在不良的主客观条件如缺乏相关行业支持、品牌法律保护体系不够健全、缺乏政府支持、对品牌认识不清、品牌文化缺失、设计水平不足等。服装企业做品牌的可行路径在于政府、行业、企业互相合作共同建立品牌创建制度营造良好的创牌环境。由于品牌的诞生和成长既是企业的微观行为更是一项社会系统工程面临复杂多变的国际竞争环境所以创国际品牌不但需要企业自身努力而且需要政府政策支持需要相关法律的保障。 [关键词] 服装业；国际；品牌战略一、绪论改革开放以来我国服装业获得了巨大发展。在我国34个省市自治区中浙江省是全国纺织品服装出口中的第一大省纺织服装行业一直是该省的支柱产业其产值在工业总产值中的比重一直保持在20%左右为解决劳动力就业、出口创汇作出了很大贡献。尽管浙江省的纺织服装业发展十分迅速但其中仍然存在若干问题。如在浙江的各类服装企业中规模以下的企业占91%。另外浙江省服装业在全球价值链中所处的地位低下主要表现在技术含量不高出口贸易遭受两头夹击加工贸易利润微薄。对此浙江品牌战略和运营专家郑文正从民族经济的角度对“贴牌”作了解剖：“没有自己的品牌中国的服装企业就只能挣很少的一点加工费而外国企业却获取了巨额的品牌附加值。从长远来讲 ‘贴牌生产’将为我国服装业今后的发展制造重大障碍：养肥了
可能永远无法超越的强大竞争对手让中国服装界的‘命脉’始终掌控在国外名牌的手里让中国服装业始终跟在别人后面走缺乏发展的后劲。” 浙江省服装业所处的地位及其面临的问题使得浙江省服装业必须寻求新的发展道路。目前学者们对于浙江省服装业发展方面的研究主要集中在是否做品牌以及如何做品牌上。施敏颖认为只有通过加快产业结构调整、实施市场多元化战略及品牌战略等手段来不断提升浙江省纺织服装业的国际竞争力才有可能最大程度地获取入世后的利益。项枫认为宁波的服装企业品牌意识不强、品牌手段建设简单、品牌维护乏力为此她提出了多品牌、质量取胜和国际化的品牌战略。陈海珍认为浙江省服装业有出口国家较为集中、企业之间各自为阵、产品科技含量低、品牌优势不强等不足并提出了加强产业合作和企业协作、开发服装新材料和应用新技术、完善和普及服装标准、培养浙江省的国际品牌等对策。王瑾认为浙江省服装业要进一步发展必须用高新技术改造传统服装产业、进一步实施名牌战略、实施人力资源战略、培养高素质服装人才、实施柔性管理、加速相关产业链的整合、进一步提高集群内部规模效应。不难看出学者们分别从品牌本身、产品本身以及行业本身三个不同的角度对品牌战略加以诠释有一定的现实意义。但是他们没有深入分析何谓品牌、品牌的内涵是什么、品牌又是如何为产品带来高额的附加值、浙江省服装业做品牌是否具备了主观和客观条件、浙江省服装业做品牌具体可行的措施是什么等问题。基于上述问题本文重新考察了浙江