GE以其四大战略

GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？

答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：

第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。

第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。

除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。

SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。

SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这

个公司自然也就没有灵魂，没有文化。

为此，GE制定了员工诚信手册，要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则，不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。在GE，无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，或者是来自上级的命令，都不能违背诚信原则。当员工在遇到关于诚信的疑虑时，可以依照专门设计的程序来进行处理。

以精益六西格玛为例，它为公司持续改进提供了基于流程的方法，有了这种方法，你可以用来改进任何业务流程。开展精益六西格玛需要很多专项工具，其中一项基本工具为“DMAIC 模型”，这是GE总结了众多公司实施六西格玛的经验后提炼而成的，该模型现在受到广泛认可，被视为实施六西格玛最具操作性的模式。在GE内部，这项工具被称为“职业素养”——即人人都应该掌握的工作方法。

D（Define）：

定义。对于任何需要改进的业务控制点和流程都要从定义开始，首先要弄清楚问题是什么？特别要从客户需要出发来定义问题，准确定义是为了把握问题的本质，这是一切改进工作的第一步。

M（Measure）：

测度。寻找问题的量化特征，选择能够量化描述问题的关键变量并设计可靠的测量系统和工具。凡不能进行量化测度的东西很难进行管理，也就谈不上改进。

A（Analyze）：

分析。有了测度系统，我们就可以设定目标和标杆，进而测度我们的现状，清晰地了解现状与目标之间的差距（Gap），缩短差距就是改进工作所追求的目标。

I（Improve）：

改进方案。在构思解决方案时，要深度分析Gap产生的原因，针对原因提出解决方案。分析原因时，可以用“问五个为什么”的方法打破沙锅问到底，也可以用“目标-手段”因果关系图找到根本原因，针对根本原因提出的解决方案才可能是杠杆解。

C（Control）：

控制。通过观察Gap的变化，监督检查改进措施是否达到了预期目标，如果改进措施有效则努力保持已有成果，如果措施出现偏差则及时纠正。通过有控制的方案实施，实现业务的持续改进。

GE的管理人员研究发现，100%被评估为“成功”的变革都有一个好的技术解决方案或方法，

超过98%的被评估为“不成功”的变革，也都有一个好的技术解决方案或方法。于是问题产生了：决定成功与失败的关键因素是什么呢？他们的结论是一个简单的数学公式：Q×A=E

Q是指变革方案的好坏，A是指该项变革方案在员工中的可接受性，E则是结果。其基本含义是，一项变革的成败，不仅取决于方案的质量，还取决于在多大程度上获得员工或利益相关者的响应与支持。两因素间是乘数关系，任何一项为零，结果都是零。

你可以简单地理解，在GE，他们用精益六西格玛来提升Q，而用CAP来获取A，二者相辅相成。这听上去很容易理解，但不容易做到。为此，GE的管理者们开发了一套工作模型，并将流程和工具融会其中，使之变得简单实用、易于衡量。

CAP的工作框架包括三部分。

首先是领导变革。意思是要有一个发起者，他要有强烈的责任感并且支持变革。

其次，要有一个工作团队，并自觉地以统一的流程和工具开展工作。

最后，利用多种管理措施（组织设计、人力调配、奖赏等）来辅助和加强变革。

这其中，工作团队的部分是重点，它包含着建立共同需求、确定目标、动员参与、持续变革、监控结果等五个子模块，并且在每一个模块中都有针对性地开发了相应的工具。例如，变革流程概览图、团队宪章检查表、15个字活动挂图、更多/更少图表、利益相关人分析表、影响策略表、帮助和阻止工具等等。

千万别小瞧这些工具，这恰恰是GE的过人之处，他们并没有很超前的管理理念，但他们透过这些流程和工具把变革管理变成了看得见、摸得着的具体行动，用我们习惯的说法叫落地了。

比如说，在建立共同需求阶段，他们开发了威胁/机遇矩阵和三维矩阵两个工具，并且十分强调识别谁是关键的利益相关人（内部和外部），以及他们对变革的重视程度，注意将需求与他们的利益相结合，甚至列出了六种常见的错误以防止想当然。在流程的其他环节，他们还会反复强调这一点，从而保证目标具有可执行性。

每一项变革都意味着行为的改变，为此在CAP中他们还提出了超前想象和更多/更少两项工具，通过使用动作、行为词语来帮助团队认识应该做什么和不应该做什么，透过目标来产生和支持新行为。

毕竟我们不论要克服什么困难，取得什么样的结果，达到什么样的目标，最终的限制因素都是人，其他一切问题都要靠人来解决。假如各级员工的积极性、主动性、创造性都被充分调动发挥了，就能使我们各项工作的成果实现最大化。

要让“群策群力”成为我们工作的法宝，竞争的利器。至少要达到三个目的，一是营造主动参与、坦诚沟通、求新求变的环境，在公司搭建人人平等、无障碍沟通、凝聚组织智慧的平台；二是引进高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法，聚焦关键问题，显著提升绩效；

三是给员工提供实践机会，通过实践培养、发现人才。最终在华润信托培育一种新的具有竞争力的行为规范和企业文化，实现组织追求卓越管理的目标。

---------------------------------

我们应记得这样一个真理：企业成功＝战略×组织能力，战略与组织能力相辅相成。请相信强大的组织能力可以把绵羊训练成像狮子一样的战士。

有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响被逐渐地弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力的共同作用。

企业成功＝战略×组织能力。

最初看到这个公式时我有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么有那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。

如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。

企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，我们这些大区负责人深刻地体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。

构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，员工对薪酬总是不满意，工作中总是出现这样那样的问题。这些问题可以归结为是因为员工个人素质高低不同造成的吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。那我们可以怎么做呢？

1、提高战略目标的全体认知性，加强责任感，为每个员工设立清晰可见且可衡量的关联目标。

2、通过绩效管理和薪酬管理引领、激励员工按照企业所倡导的进行工作。绩效文化将带动员工思想转变，以积极向上的心态快乐地工作。

构建理想的组织能力其次是要切实提升员工能力。说到员工能力我们经常遇到这样的问题：人招得越来越多，可业务部门还是抱怨人手不够；管理岗位就这么多，每个员工都想要晋

升……遇到这些问题主要是因为员工能力没有随着业务发展而提升。

再次，是改善员工治理方式。每当一项工作出现问题的时候各部门总是相互推诿扯皮，说这不是自己份内的工作，或者说这是某个部门的自己管不了，内部协调总是解决不了。“部门协作”已成为组织能力急需解决的问题。部门协作解决不好就会造成办事程序复杂，职能部门工作效率低下，甚至有员工出工不出力。

基业常青代表企业的成功，它不是靠一个人或几个人实现的。我们应记得这样一个真理：企业成功＝战略×组织能力，战略与组织能力相辅相成。请相信强大的组织能力可以把绵羊训练成像狮子一样的战士

寻找成长机会，挖掘公司的潜在资产：现有固定资产难以带来递增回报。

随着竞争的日趋激烈和市场的日趋饱和，企业管理者都认识到：保持强劲稳定的利润增长已经越来越难了，他们可能在短时期内用缩减成本的方法来做出利润提高的假象；他们也可能用改变包装等小改良来变相提高价格；他们也可能制造假账，甚至可能逃税，等等。尽管如此，利润仍然变幻莫测。

无形资产的权威性与独特性难以持久。

好企业都有自己的行业权威，或者垄断地位，或者有独特的核心竞争力，有知名品牌，有技术权威，有商誉。在过去10年里，人们对无形资产的认识达到了前所未有的高度。在大家都蜂拥而至玩儿概念以后，无形资产也失去了应有的魅力。

挖掘潜在资产(hidden assets)成为现阶段新的利润增长空间。

最近，一些著名学者对几家公司的成功经验进行了总结，得出的一致结论是：他们的发展是建立在挖掘企业内在潜力的基础上的。

潜在资产具有两个明显特征：其一，它是以满足顾客更高层次的需求为目标的。其二，越挖掘越多，可以说，你有多大的想象力，它就有多大的潜力。

一、深化利用良好的顾客关系（Customer Relationship）

John Deere 公司在这方面做得十分成功。他过去的核心业务是生产草坪除草机和农业机械，拥有权威品牌，但是，近年来市场趋于饱和。公司在寻求发展的过程中发现了自己的潜力：他们与老顾客之间有良好的关系，顾客信任他们。他们决定，利用这种信任，为顾客提供高层次服务。

第一步，他们打出“草坪专家”的旗号，为顾客提供设计、建设、维护草坪的业务，包括公共场所的草坪和家庭花园。

第二步，在建造和维修花园的过程中，他们发现，建设一个花园需要与许多厂家打交道，比如：需要换土，需要施肥，需要山石，需要铺设浇水管道，需要购买草皮、树木、花籽、花

木，甚至包括栅栏、铁丝网，等等。建一个花园，仅购买原材料就要浪费大量时间。于是，他们决定建立综合服务中心，为顾客提供一站式服务，建成了园林行业的第一个综合服务中心，实现了一条龙服务：接受顾客委托，与顾客一起商讨设计方案，方案确定后，所需原材料在他们的公司能一次买齐；花园建成后，他们为客户提供跟踪服务。

第三步，在全国各地建立商品陈列室，介绍花园设计方案，也介绍新的植物品种，名贵植物，季节植物，进一步吸引客户。

第四步，他们强化宣传自己的logo标志——奔跑的小鹿。

第五步，提供延伸服务，比如，为新婚家庭提供分期付款服务。

从单一地生产机械到提供花园综合服务，他们的高端业务得以大大扩展（high-end），而每一次业务扩展都是在追求一个根本目标：在更高层次上满足顾客要求。

通过挖掘潜在资产，他们进一步提高了固定资产和无形资产的价值。改革以前，园林机械市场只有200亿美元，现在公司面对的市场规模突破了1000亿。由于他们在原有顾客中有良好信誉，所以，在他们进入新的服务领域的过程中，无需在顾客方面进行任何投资。

二、策略地使用现有资产的优势（Strategic Real Estate）

企业的现有资产包括固定资产和无形资产，要策略地使用现有资产，首先要弄清楚：你的公司在本行业中是不是龙头老大？你能不能控制该行业的入口通道使别的企业难以进入？

Cardinal Health 是一家大公司，他的业务是药品运输，由于药品具有特殊性，所以，它在医药这个领域占据了非常重要的地位。数年之中，业务稳定，利润空间已达到极限，上上下下忙于应付日常运输，公司声誉不好。

为了提高利润，他们决定实行改革，改革方案是：挖掘潜力。他们分析了自己的地位：表面上看，公司只是运输药品，但实际上，公司在制药行业处于核心的战略地位，他们处于药品供应链的中间，在取货、存货、发货方面有自己的优势。

第一步，针对下游，他们建立起信息网络，推广网上定货和自动定货技术，减少中间环节，这样，既降低了运输损耗又防止了偷窃行为的发生，提高了发药的准确度。

第二步，针对上游，他们与药品制造商建立起全面的合作关系，包括市场信息反馈。通过减少库存和即时补充这两项举措，他们大大降低了销售成本。

三、挖掘网络系统的服务潜力（Networks）

过去，福特汽车（GM）与客户就保持着良好的关系，在每一件产品或每一台车辆售出以后，他们都会跟踪服务，比如，后期维修、保险、技术支持，等等。如何提供更深入的服务，这成为他们的思考重点，他们想到了网络。

他们制造了OnStar 系统，在这个系统里，他们可以为车主提供多项服务，其中一项是长途线路提示服务。当车主行使到陌生区域时，只要输入目的地，汽车配备的OnStar 系统就能自动提示线路图。与这个系统相关联，当车内的气袋打开时，报警信息马上就会传回中央信息站，车主能在最短时间里得到援救。GM还与移动电话公司和无线电广播公司合作，提供数码收音服务，顾客在手机上就可以收听OnStar的信息服务。

他们的网络服务不仅强化了他们与客户的关系，而且吸引了大量新客户。这项措施还有意外收获，就是：引来了软件开发商的投资，也引来了其他汽车制造商的加盟。

四、挖掘信息资源的利用率（Information）

这类潜在资源常常被忽视。公司在自己的领域里奋斗十几乃至几十年，每年都搞统计、年报、行业动态分析，等等，这些材料和信息对公司管理层来说，习以为常，熟视无睹。

Hanover Compressor 是一家普通的煤气设备租赁公司，近几年，公司不死不活。他们的转变来自一次偶然的信息调查：别的公司到他们这里了解天然气的市场行情。他们突然认识到了这些数据的重要性。他们建立起一个数据库，包括：客户系统、煤气管道流量、管道线路、煤气纯度、工厂检修停工日期，等等。建好数据库以后，他们把服务延伸到客户终端，比如：煤气价格预告、风险检测、煤气设备租赁与维修，他们还能检测管道中的煤气量和煤气质量，以此赢得了广大客户的信任，客户市场扩大了6倍。更为重要的是，他们能为市政建设提供地下煤气管道方面的信息服务，社会地位和影响力大大提高。他们成了煤气领域的信息王。

上面四家公司的四个故事从不同方面告诉我们：潜在资产是挖掘不尽的，在那些习以为常的经营活动中，一定蕴藏着新的商机。所以，打破思维定式，克服熟视无睹，就能发现自己的潜在资产。