采购师案例分析四题

(一) 美好生活俱乐部

要点l：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因。

萨莉进入美好生活俱乐部之前，每一家健身中心负责自己的采购事项,绝大多数的中心不保持库存而是随需随买。即萨莉进入美好生活俱乐部之前，该俱乐部实行的是分散采购，分散采购就是对物资、服务等进行非集中采购，与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期一的下午5点钟。在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。不过，每个中心有100美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。即实行的是集中采购，集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。实行新的采购体系后，①权利受限：采取集中采购，分公司采购经理权利受限，原先采购申请和采购执行自己可以敲定，而现在需要通过总部，甚至请购数量等还要削减；②到货时间可能变长：最短每周五收取请购单，周一到，这种策略意味分公司若没周二下单需要等6天的时间才能到货，而如果分公司自己在当地采购过自己联系供应商，可能一天就可以；出现紧急采购的情况，100美元可能不够用；③如果总部要绝大多数物品都集中采购，可能在他们看来有的根本体现不出规模效益，并不是所有的商品都适合集中采购的；④分公司采购经理自身知识层面或经验未接触过集中采购，故心里排斥，不肯接受新的管理方式。

要点2：以萨莉的角度来设计及实施方案。

如果我是萨利，首先应细心调查适合集中采购的物品，并不是每一种物品都适合集中式的；并以此做出具体分析，得出整个集团采取集中采购后可以得到的规模化效应，得出数据，得到总经理支持，为变革提供组织保证，并开会或组织培训，使他们接受新的采购方式；同时对分公司进行分片，每个片区设立一个集中采购点，建立有力采购团队—设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，保证采购质量，尽量采用同一供应商减少运费开支，缩短采购时间，加强总部与分公司之间的信息沟通—资源共享。允许两种采购方式相结合，对于不合适集中采购的物品，可以采用JIT采购方式，选择较近的，固定的供应商进货，这样价格会便宜些。集中采购的优势就是分散采购的劣势，分散采购的优点也正是集中采购的不足。在实际采购中要趋利避害、扬长弊短，根据企业的自身条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使企业在市场竞争中处于有利的地位。①由分散采购转变为集中采购时，应该对于适合集中采购的物品和项目进行统计（而这个度，以及价格都是动态的，需要不断更新，期货除外），并进行效益的分析；②总部和领导、分公司领导、下面部门的沟通的重要性；③并不是每一个分公司都适合加入集中采购管理体系，离总部远的，金额小的，也许并不适合。

(二) 美的公司的VMI

要点：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。

不同的企业由于自身条件和所处的外部环境不同，开发与供应商的合作与联盟关系的目的也不尽相同。但是总体目标是一致的，都是为了提高质量、保证供应、降低库存以及取得技术支持等。采购商与供应商之间的合作与联盟关系都是由供应商驱动的。美的公司为了降低零部件库存和成品库存，提高库存周转率，实现业务链条前移策略，实现“供应商管理库存”即VMI，与300多家供应商建立了战略联盟关系。采购战略联盟方案设计的步骤：

1、确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平。按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密度和水平划分为初级、中级与高级战略联盟关系。初级层次联盟强调降低风险和成本，中级层次关系强调改进质量，把握时间，高级层次关系强敌新市场和新产品的开发。把战略联盟关系分为初级、中级与高级三种，并不意味着这一种比另一种更好，建立一种适当层次的采购战略联盟关系是至关重要的。

2、确定采购联盟的基本组织5原则。（1）按照采购额确定职责权利的原则，这是由采购联盟的组建目的决定的，需要按采购额承担联盟必要的费用和交纳必要的保证金。同时按采购额确定权力和利益分配。（2）实行法人盟员制，采购联盟是零售企业的联盟，责、权、利都要落实在企业，是企业行为，不是个人行为，

参加联盟的企业必须产权明晰，同时应是诚信企业。（3）自愿加入的原则，采购联盟要以扩大采购规模、保证采购质量、降低采购成本的实际效果来吸引企业参加。（4）实行信息公开的原则，联盟对参加联盟的企业联网，实行信息公开透明，维护盟员企业的知情权。（5）区别对待与开放相结合的原则，联盟要对盟员企业和非盟员企业区别对待。

3、起草采购战略联盟协议。采购战略联盟协议的起草工作，一般由专门工作组或联盟牵头公司主持。联盟协议主要包括合作宗旨、合作领域和内容、各方的权利与义务等的规定。

4、决定采购联盟的组织形式。初级形式只是简单的采购工作，不负责物流和结算；高级形式将成为一个专业的采购组织，实行统一采购、统一配送、统一结算。

5、选择联盟管理者，开展必要的培训。采购联盟是一个采购业务合作平台，要使其有效运营，必须在特定的组织形式下，遴选好联盟管理班子和核心管理者。在此基础上还需进行必要的培训。

6、建立与供应商进行定期审阅性会晤的机制。高层经理人员与供应商高层保持密切关系，是采购联盟收到实效、获得成功的关键。因此需要建立与供应商进行定期审阅性会晤机制。

（六）西门子的分类采购策略

要点1：各行业一般把采购物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。参考点：

一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。

1．对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。

2．对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析；

3．对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源．保证供应．与供应商建立稳定坚实实的供应关系

4．对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要势力缩短付款周期。

要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。参考点：

ABC分类控制法，即作业成本法．A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。C类物料正好相反，品种数多．所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料．B类物料的状况处于A、c之间．因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。

要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。参考点:

1．首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立一个有4 种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。

2．对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略；

3．把营销理念运用到采购领域，实现共赢；

4．在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。

5．在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。

（七）宝洁公司与沃尔玛的产销联盟案例分析

要点l：多环节流通体制存在的弊端及治理手段。参考点：案例中有，P177、P258、

多环节流通体制存在的弊端：多环节流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。

治理方法1、从制定库存管理方案应对。（1）确定库存结构（2）做好需求预测（3）控制库存水平包括控制原理和控制原则2、订货方式（1）定期订购控制法适用于品种少价值高A类物料（2）定量订购控制法适用于品种多价值低的C类物料。

要点2：试分析宝洁公司如何减少对沃尔玛的依赖。

宝洁公司的长远发展战略目标应该是从单一供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。宝洁公司一方面要稳定与沃尔玛产销联盟，另一方面要向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。

案例一：(13分)

BD公司某车辆制造厂生产高级的铁路客车，生产采用流水线的生产方式。该制造厂分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间、喷涂车间、总装车间(主要是电器安装，水、气设施安装，内外装饰等)。从钢结构车间的PM01工序开始组装，到PM36工序的最终检查结束，共有36道工序。生产中所用材料有自制件和采购件，自制件包括部分装饰部件(型材类、板类)；采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材；油漆等原材料，电器件，各种模块(洗手间、厕所、茶炉、空调、包厢等)，防寒材料，胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件以及部分无法自制的部件等。

公司某材料仓库负责工序18—28的物料配送，由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序所列出的零部件集料，然后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个订单(两天装配一辆)，所有的订单数量是140个。订单是由公司的MRP系统发出。该仓库为两层，全部是货架结构，货架从1#—36#，1584个库位。在一层的1#一8#货架放

置的是管件，9#---21#货架放置结构件，二层的1#—15#货架放置标准件。

公司决定把生产速度由原来的2天一辆车提高到每1．5天一辆，这样仓库每天配送的订单增加到90个，由于工作量的大幅度增加，仓库产生了大量的加班，并且配送失误率大大增加。仓库考虑增加人员和设备，但

公司没有批准。

根据上述案例，请回答下列问题：

1．一般仓库拣选方式有哪些，BD公司的仓库采用的拣选方式属于哪一种?

仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；PB公司采用的是按订单拣选。

2．根据案例材料，BD公司是按照什么原则采设定仓库库位的?

PB公司按照部件属性设定库位。

3．在不增加人员和设备的前提下，请你简要回答可以采取何种措施解决BD公司仓库目前“产生大量加班，配送失误率大大增加”的问题。

主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：(1)原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；(2)考虑分区拣选。

案例二：(25分)

PB公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PB公司很多客户向PB公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PB公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。

最近，PB公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较陕，这些新客户希望PB公司采用快速送货模式。

为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PB公司囤积大量原材料与零部库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意

外因素，再订货点通常保持不变。PB公司根据EOQ(经济订货批量)决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PB公司采用了双供应源策略，两个供应商按40／60的比例分配订单。

根据上述案例，请回答下列问题：

4，简要回答影响EQQ适用的因素，并论述EQQ是否适用PB公司物料采购?

EQQ影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期

等。本案例中EOQ模式对PB公司并不适用。

论述：对PB公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存资金占用时，PB公司对供应安全性高且供应价格稳定的物料采用EQQ订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格变动的物料不适用。但当PB公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就并不适用了。

5．为完成大合同，PB公司采用双供应源策略，请你评该策略的优缺点。

(1)双供应源的优点为：促进供应商竞争，从而获取成本、质量、服务的好处；提高供应安全性。

(2)双供应源的缺点可能为：供应商订单不足，导致供应商积极性不高，从而订单履约不佳；不利于供应商开展质量、成本、研发等领域合作；由于不能实现规模生产，可能给供应商带来高的生产成本。从本案例看，PB公司为一个中型公司，物料订单按40／60拆分给供应商，估计两个供应商对订单都不太满意。

6．请你评价PB公司现有物业管理系统，并且提出改进建议，以降低物料资金占用并且减少物料断货次数。

(1)采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。原因为生产经理通常关注生产规模、生产率、生产成本、生产稳定性与生产完成率等因素，为完成这些目标通常倾向建立高库存，因而造成大量库存资金占用。建议PB公司设立物料管理部，采购经理、仓储经理、生产经理向物料部经理汇报，物料部部经理负责库存计划。

(2)PB公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。原因为如此操作可能带来的后果为：供应安全性高的物料建立了不必要的高库存，进而造成过高的资金占用；供应风险高的物料库存过低，进而容易造成物料短缺；管理资源平均分配，导致浪费。建议PB公司通过考虑物料价值与供应安全性等因素，将物料进行ABC分类，对资金占用大的物料要求供应商采用．JIT或VMI等供货模式，对供应风险高的物料分配更多的管理资源，如建立高效催货系统等。

(3)PB公司采用再订货点订货模式有待商榷。汽车工业是一个供应链管理很成熟的行业，J1T 与VMI等模式对PB公司来说不应该是陌生的。建议PB公司在其供应商大力推行JIT与VMI 等供货模式。

(4)PB公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求运作环境稳定，比如价格、技术等，而且EOQ通常带来高库存。建议PB公司除低值产品考虑采用EQQ决定订货批量外，对其他物料应选用恰当的决策方式以决定定货批量。