施工项目风险管理

浅谈施工项目风险管理

————清华大学高级工商管理研修班

清华大学继续教育学院张殿生

迪尔集团有限公司

2009年06月02日

摘要

建筑行业是附加值比较低的行业之一，利润微薄，受外界环境影响尤为敏感，市场竞争也日渐激烈，但不同公司项目管理水平参差不齐，尤其风险管理方面依然是薄弱环节，风险管理未形成专业部门，尤其在基层项目部，缺少专职风险管理人员，风险管理意识较淡薄。本文简单介绍项目风险管理的过程和主要对策决策，希望能在项目风险管理过程中起到一定的指导意义。

关键词：项目、风险管理、决策

浅谈施工项目风险管理

1．施工项目风险管理的必要性

随着社会的不断进步和发展，行业间相互依赖日趋紧密，但彼此间的商业关系却因市场的激烈竞争而变得更加具有竞争性，尤其是近两年，中小热电国家审批越来越少，电建公司施工任务不足，再加上小型的施工队伍迅速成长为有资质的施工力量，使得本来就僧多粥少的建筑业竞争更加白热化。作为本来就薄利的建筑施工企业如何在市场大潮中站稳脚跟，除了各种硬件条件外，如何完善企业管理，也是决定其存在的重要因素。风险管理就是其中尤为重要的一个环节。风险管理作为现代企业企业管理中的一部分，它的实施良好与否将直接关系着该项目的成败，制定完善的风险应对策略，加强项目风险管理的能力，是企业所需，更是项目所需。

2．项目风险管理的方法

风险管理概念

风险管理是一个识别、分析和应对风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程。建筑工程风险管理没有特殊性。风险管理是一个系统、完整的过程，一般也是一个循环的过程，此过程一般包括以下几方面的内容：风险识别、风险评价、风险对策决策、风险实施、风险检查。

风险量

在风险控制过程中，经常用到的形象表达方式是等风险量曲线。所谓风险量，是指各种风险的量化结果，起数值大小取决于各种风险的发生概率及其潜在损失。与风险量有关的分析方法是等风险量函数曲线，就是风险量相同的风险事件所形成的曲线，如下图2-1所示。Ｒ1，Ｒ２，Ｒ３为三条不同的等风险量曲线。不同等风险量曲线表示的风险量大小与其风险坐标原点的距离正比，即距离原点越近，风险量越小；反之，则风险量越大。因此，Ｒ1>Ｒ２>Ｒ３。

建筑工程风险被量化为关于风险发生概率和损失严重程度的函数，但在选择对策之前还需对建筑工程风险量做出相对比较，以确定建筑工程的相对严重性。

等风险量曲线指出，在离原点越近则风险量越小。据此可将等风险发生概率和损失分别分为L （小）、M （中）、H （大）三个区间，从而将风险量图分为LL 、ML 、HL 、LM 、MM 、HM 、LH 、MH 、HH 九个区域。在这九个不同区域中，有些区域的风险量是大致相同的，我们还可分为VL （很小）、L （小）、M （中等）、H （大）、VH(很大)。如图2-2

风险管

建筑工

是根据工程

分解成若干其分解的程度一般以使人们较为容易的识别出建筑工程风险，使风险识别具有较好的准确性、完整性和系统性。根据建筑工程的特点，建筑工程风险的分解可以按目标（进度、质量、安全）、时间（设计阶段、筹建阶段、施工阶段等）、结构（单项工程、单位工程等）、影响因素（技术、自然、经济等）等方面进行：

由于每一个建筑工程风险均从头开始识别风险因素，不仅仅耗费时间和精力，而且还由于识别的主观性导致风险识别的随意性，是结果缺乏规范性。另外，也不利于成果资料的不断积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用，风险清单解决老这个问题。前面已叙述过风险的目标分解，通过适当的分解方式来分解控制对象是建建筑工程初试清单的有效途径。对于大型、复杂的建筑工程，首先将其按单项、单位分解，再对单项、单位工程分别按照时间、目标和因素进行分解，可以轻易地识别出建筑工程主要的、常见的风险。

需要指出的是，初始风险清单只是为了方便人们较为全面地认识风险的存在，而不至于遗漏重要的项目风险，因此，并不是风险识别的最终结论。在初始风险清单建立后还需要对风险清单进行一些必要的修正，以进一步识别有意义的项目风险，其依据可以是工程、项目建设经验和针对某具体工程项目所进行的风险调查。

P 风险发生概率 q 潜在损失

R 1 R 2 R 3 图2-1 等风险量曲线 P P 风险增大

3．建筑工程风险对策决策的过程

风险对策决策的一般过程

风险管理的过程是一个复杂的过程，决策对策的制定作为风险管理过程中的一个重要环节，其复杂程度也是非常地大。尤其在施工的现场，出现各种未预料到的风险的可能性也是非常经常的事，这就要求我们的风险控制人员有统筹全局风险控制思想，时刻注意搜集有关数据进行风险措施执行情况的检查。我们一般遵从这样的风险对策制定过程：根据企业在风险评价前制定的标准看评价结果是否有超过项目风险可接受的情况出现，如果是这样的话，我们一般有两种选择：

3.1.1当项目整体风险超过评价标准很多时，立即停止，取消项目，采取风险回避措施。但是这样也失去了从项目中获利的可能性。因为一般高风险都伴随着高利润。

3.1.2当项目整体风险超过评价基准不多时，采取挽救措施。挽救措施有以下两种情况：首先，降低风险评价基准，对项目重新评价，看一看风险评价基准降低后项目是否可行。其次，是改变项目的目标和策略，若项目整体风险水平可被接受，则不必改变项目原定计划，而应集中注意力监视己识别出的风险、深入查找尚未显露的新风险，努力提高项目取得成功的可能性。对于各具体风险应该进行严格检查，必要时采取措施加以规避。

这就是风险决策的一般过程，详细的操作步骤我们可以用图表示，如图3-1所示。

避风险的一种策略。如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有别的办法控制风险，这时就应该当考虑放弃项目的实施，避免巨大的人员伤亡和财产损失。

采用风险回避这一策略时，有时要做出一些牺牲，但较之承担风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多。如施工单位参加某建筑工程的投标，开标时发现自己的报价远远低于其他承包商的报价，经过仔细分析发现自己的报价存在严重的误算、漏算，因而拒绝与业主签订施工合同。虽然这样做将被没收投标保证金或投标保函，但比承包后严重亏损的损失要小得多。在某些情况下，风险回避虽然是一种比较好的风险应付之策，有时甚至是最佳的对策，可以有效地避免风险，但回避风险会失去从中获益的可能性。

总之，虽然回避风险是一种必要的，有时是最佳的风险对策，但应该承认这是一种消极的风险对策。我们在采取回避策略之前，必须对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。如果处处回避，事事回避，其结果只能是停止发展，直至停止存在。因此，应该勇敢地面对风险，这就需要适当的利用风险以外的其他对策。

损失控制

损失控制又叫损失减轻，是指在风险发生前采取预防措施，降低风险发生的可能性或者减少风险发生所造成的损失；在风险发生后，采取有效措施缩小风险影响的范围，降低风险损失的程度，或者弥补已造成的损失。它是一种积极，主动的风险对策。

预防损失的主要作用在于降低或消除损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重程度或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有结合。

预防损失措施包括制定严格的安全管理制度、监督制度，保持通畅的信息沟通和交流，完善系统的风险跟踪和控制机制等。这些措施都能够在某种程度上降低风险发生的可能性，或者减少风险损失。

减少损失措施经常使用的有风险应急计划和项目风险金。应急计划是在风险发生时所采取的紧急处理措施的安排，包括人力、物力、经费等资源的调配和合理使用等计划。风险金是承包商在工程总价上另外附加的一笔费用，用于应付那些难于预见和控制的风险，以确保承包商的利益。应急计划和风险金是项目投标过程中必须考虑的内容，尽管这样的考虑有时会丧失一定的价格竞争力，但是，为了避免遭受更大的损失，这样做仍然是可行

的、合理的。

在采取损失控制这一风险对策是，所制定的损失措施应当形成一个周密的，完整的损失控制计划系统。就施工阶段而言，该计划系统一般应由预防计划，灾难计划和应急计划三部分组成。

预防计划的目的在于有针对地预防损失的发生，其主要作用是降低损失发生的概率，在许多情况下也能在一定程度上降低损失的严重性。在损失能够制计划系统中，预防计划的内容最为广泛，包括组织措施，管理措施，合同措施和技术措施等。

灾难计划是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，在严重风险发生或即将发生时付诸实施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重的、恶性事件发生后，不至于惊慌失措、也不需要临时讨论研究措施，可以做到从容不迫、及时、妥善地处理、从而减少必要的人员伤亡以及财产和经济损失。

应急计划是风险损失基本确定后的处理计划，其宗旨是使因严重风险事件而中断的工程实施尽快恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减少到最小。应急计划不仅要制定所要求的相应措施，而且要规定不同工作部门相应的职责。

三种损失控制计划之间的关系基本是按风险事件发生的阶段安排的，预防计划主要是在风险事件发生前制定比较详细的预防措施，在风险评估后或风险控制系统预测风险即将发生时使用；灾难计划是在风险事件发生后用于减少人员和经济损失是使用，以备现场风险控制人员在事件发生时会产生畏惧心理，不知道怎样去应付，并做好事件的善后工作，准备进入工程的恢复准备工作；应急计划是事件发生后用于恢复现场的具体措施或程序，是灾难计划的继续，调整施工进度、资金安排计划，并为保险和索赔准备必要的依据和材料整理工作。

风险转移

转移风险又叫合伙分担风险，是风险决策的另一种有效手段，是建筑工程风险管理中非常重要而且广泛的一项对策。当企业无法通过其他的方法化解风险时，可以采用这种方法来保护自己。风险转移的目的不是减低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三者身上。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。

建筑企业进行风险转移的形式有大体上可以有两种形式，即非保险风险转移和保险风

险转移。非保险风险转移是将整个项目或项目的一部分转移给保险公司以外的其他企业；而保险风险转移是对那些可能发生的风险进行保险，通过保险来分担企业的风险。

3.4.1非保险转移

非保险转移又称合同转移,其一般有以下几种情况：①开脱责任合同。业主将合同在责任和风险转移给对方当事人。例如采用固定总价或单价包死合同将涨价风险转移给承包商；②出售或分包。例如将工程中专业技术要求很强而自己又没有相应技术的工程内容分包给专业分包商，从而更好地保证工程质量。③第三方担保。例如业主要求承包商提供履约保证和预付款保证。

与其他的风险对策相比，非保险转移的优点主要表现在：一是可以转移某些不可保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的投资增加；二是被转移者往往能较好的进行损失控制，如承包商相对于业主能更好的把握施工技术风险，专业分包商相对于总承包商能好得完成专业性强的工程内容。

3.4.2保险风险

通过购买保险，建筑工程业主或承包商作为投保人将本应自己承担的工程风险转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。

保险这一个风险对策的缺点首先表现在机会成本增加，另一方面工程保险并不能转移建筑工程的所有风险。因此，对于建筑工程风险，应将工程保险和风险回避、损失控制、和风险转移结合起来使用。对于不可保风险，必须采取损失控制措施对损失加以控制。即使对于可保风险，也应当采取一定的风险控制措施，这有利于改变风险性质，达到降低风险量的目的，从而改善工程保险条件，节省保险费。

风险自留

风险自留也叫风险接受，是将风险留给自己承担，不予转移。这样的做法有时是无意识的，即事前并未曾预测到，不曾有意识地采取各种有效措施，导致最后只能自己承担；但有时也是决策者的主动选择，在做好充分的处理风险的准备后，有意识、有计划的将风险留给自己的一种选择。

风险自留可分为计划性风险自留和非计划性风险自留两种形式：

3.5.1非计划性风险自留

在对项目风险进行分析评价以后，仍有部分风险未能被识别，管理上只能忽略其存在，被动的承受这些风险一旦发生所带来的一切损失。严格意义上来讲，这部分风险属于风险管理以外的内容，但是，作为风险管理人员，必须清醒地认识到该部分风险对项目的威胁，建立必要的风险应急计划，做到有备无患。反过来讲，这部分内容才真正是项目的风险所在，才真正是风险管理应该防范的风险。

3.5.2计划性风险自留

计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评估后做出的风险对策决策，是整个建筑工程风险对策计划的一个组成部分。在实行风险自留是，应保证重大和较大的建筑工程风险已经进行了工程保险和实施了风险损失控制计划。计划性风险自留主要考虑风险自留水平和损失支付方式两方面。确定风险自留水平可以从风险量数据大小的角度考虑，一般应选择风险量小的风险事件作为风险自留的对象。损失支付方式，即在风险事件发生后，对造成的损失通过什么方式和渠道来支付，一般，对风险损失的支付方式采取工程施工前预留部分风险预备金的方式。

总之，既然是风险，就不可能完全处于掌握之中。这应该视企业所面临的实际情况而定。有时风险自留可能是企业唯一的选择。当企业无法预防损失，又没有回避和转移的可能或者遇到突如其来的自然灾害等这些无法让企业的决策者在事前无法做出预测和备选方案的情况发生时，企业只好做出风险自留的决定。只能在看到这些风险的预兆或风险发生时采取最经济的方式来保全企业的利益。

风险预防

对于建筑企业而言，预防风险发生是风险处理的首选措施。当施工合同一旦签订，接下来是少则几个月，多则几年的施工过程，在如此长的时间内，建筑企业将面临无数的风险，而这些风险很多都可以通过完善的预防措施来杜绝损失的发生的。通过在成本、质量、进度、安全、合同方面的管理，采取一定预防措施，完全可以实现对风险的最佳控制，达到预防损失的目的。

3.6.1成本控制

对损失的控制主要体现在对项目实施过程中变更的控制、材料的组织和节约等方面

上。

3.6.1.1 变更的控制方面:现在，各个项目部基本都配备有专门的成本核算员，针对单个项目进行成本控制。每个项目的核算员一方面定期将项目实施过程中发生的各项费用送到企业的核算部门，保证企业的管理者能及时掌握各个项目的成本情况;另一方面在各项费用变更发生后，在一定时间内将费用发生的实际数量用报表的形式及时传递给业主确认，作为以后工程竣工决算和项目实施过程中进度工程款划拨的依据，避免了以后在决算中费用方面的风险。

3.6.1.2 材料的组织和节约方面:建筑工程涉及的材料无论种类还是数量都非常庞大，对材料的控制措施的完善将极大的减少了损失发生的机会。合同签订以后，项目部就要开始对材料的分包商进行考核。同时，物资进场之后，按照规定的程序进行检验，只有检验合格的物资才能用于工程项目的施工。为了保证材料的节约，各班组都要建有材料限额领料台帐，凡出现材料领用超过限额的要有整改及处罚措施，施工完后工料场清，边角废料及时退库。

3.6.2质量控制

质量方面的风险是建筑企业面临的最大风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也大，最主要的是因产生质量问题或质量隐患给建筑企业信誉带来的损失将是无法估量的。

3.6.2.1首先建立完整的质量保证体系。积极做好施工过程数据搜集整理，通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前因和后果;而从中也很容易发现工作中的问题。

3.6.2.2其次是编制质量计划。确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。项目部中各专业设立专门的质量检查员，负责不定期抽查项目的质量情况。

3.6.2.3再次是实行全局质量管理。其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。在整个项目内部，要求每个部门及成员不断寻求保证工程质量的最佳方案，尽减少错误发生的可能，也就是减少了损失。

3.6.2.4最后是实行三级质检制。即工人自检、班组自检、项目部自检。通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消除。

3.6.3进度控制

工期的控制容易受外部环境的影响，如恶劣气候、设备到货等，对建筑企业而言很容易造成违约，容易被业主索赔，也因为工期的拖长大大增加项目运营成本，因此，建筑企

业对工期的保证措施极为重要。在建筑企业的项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。并在其中对关键线路上的工序进行调整，使之最合理。在总工期的控制之下，每月制订月进度计划、每周制订周进度计划，同时对照总工期画出形象进度，找出每个工序间时间安排上的差距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前。确保工程按期完工，最好提前完工，为企业争取主动。

3.6.6安全管理

建筑业是风险事故高发的行业，加上工作环境的日益复杂，建筑企业面临的风险日渐增多，安全管理的担子也越来越重。建筑企业在安全方面可能发生的风险损失主要是伤亡事故、质量事故。为了预防这些损失的发生，建筑企业有一系列的安全规程和制度。在项目一建立时，除了颁发各种安全规程和制度之外，还要进行全员的安全教育；对各种机械有专门的安全操作规程并规定操作必须持证上岗；现场布置防火设施。最重要的是每个项目部都设有专门的安全管理员，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。对可能出现安全方面的损失进行预防。

3.6.5合同管理

为预防合同管理中可能出现的风险损失，合同相关部门要做好各项条款熟记于心，分析可能包含的合同条款，做出相应的应对措施。在合同的执行过程中要严格按照合同的规定进行施工，如果出现合同变更，及时以书面的形式由业主、监理及设计单位一同确认，保护建筑企业的既得利益，也在竣工结算时免受更大的损失。

4．案例分析

工程概况

4.1.1工程名称：山东太阳纸业热电厂三期扩建工程。

4.1.2工作内容：1*410t/h+1*50MW机组一台，设备及主要装置性材料甲方提供。

4.1.3现场条件：场地比较狭窄，基础设施比较完备，土建工程已开始施工，；锅炉部分业主已经招标，其他转动设备等已经开始招标，并开始定合同。

4.1.4要求目标：施工合同工期为10个月，总造价为1700万元，工程质量标准优良。

风险分析

该工程是迪尔公司承接的比较大的工程之一，业主要求非常高，质量达到优良标准，整个建设工期仅仅是10个月，对于这样大的工程来说工期是十分紧迫的，为了完成项目部预先制定的标准和目标，要求在质量和安全方面的控制力度特别大，在加上工期紧张，项目整体风险要求高。经公司和项目部领导研究认为，该项目在风险方面应该配备专门的风险控制人员。本项目重点控制的风险列初始风险清单如下：

4.2.1设计风险；主要是设计单位图纸设计不完备；设计内容不全，遗漏或错误；应用规范不恰当；地质条件考虑不到位，设计变更等。

4.2.2施工风险：主要有施工工艺落后；施工方案不合理；现场材料存放条件不达标；工程施工变更；基础设计强度不足或不符合标准；基础施工进度不满足整体项目进度计划等。

4.2.3自然条件：主要是洪水、暴雨等人不可抗自然力；火灾；以及其他比较恶劣的自然条件等。

4.2.4经济风险：金融市场出现异常，股市出现大涨跌；业主拖欠工程款而导致资金紧张；结算不及时等。

4.2.5合同风险：合同条款遗漏、表达不清或有误；合同工程量错误；索赔工作管理不力；合同纠纷等。

4.2.6人员风险：高级焊工及其他人员紧张；项目管理人员责任心不强；工人工作效率低；业主、监理人员不合作态度十分强烈等。

4.2.7材料风险：锅炉设备延期到货；管材及其主要辅材供应不足或延期到货；耗材数量、规格出现问题；材料质量问题；焊条存放不合理导致的失效变质；锅炉吊装机械租赁不到；供电量不足或质量不合格（主要是供电电压不稳或停电）等。

风险确定，编制风险清单

经公司领导层和现场施工技术人员研究讨论，认为主要的风险控制任务是质量和安全方面为主，兼顾进度和投资。经商讨和参考以往工程的施工经验，认为对发生可能性大或一旦发生损失很大的风险（即处于风险等级图中的VH区域的风险）和中级风险（风险等级图中的M区域的风险）的控制是本项目风险控制的主体，应谨慎选定应对措施。而对于处于VL区域的小概率发生的风险和那些即使发生损失也很小的风险，除部分考虑附加于工程保险外，多数自留，现将风险清单划分如下：

4.3.1.处VH区（高风险量）：设计图纸不完备；设计变更；基础设计强度不足；暴

雨、大雪；合同纠纷；管材等主要耗材供应不足和质量出现问题；供电质量差；工程款不到位等。

4.3.2处M区（中等风险）：施工工艺落后；高级焊工人员不足；施工方案不合理；业主拖欠工程款；合同条款有遗漏或表达有误；与业主和现场监理人员协调不到位；土建施工或电机安装进度拖延影响项目总体进度等。

4.3.3处VL区（小风险量）：设计应用规范不恰当；场地材料堆放不达标；金融风暴；利率的变化；索赔管理不力；工作人员积极性不高，责任心不强；业主和监理人员的不协调态度；施工人员短缺等。

启动决策系统，制定应对措施

根据风险量清单的风险量大小，认为可以回避的风险主要是汽机机组的安装和土建基础工作施工。安装风险回避的原因一是缺乏此方面的技术人员，二是此项工作更加专业化，分包出去对自己而言是风险而对专业汽机安装公司来说可能是没有任何风险的；至于土建部分，由本公司建筑分公司承接，一则可以边进行土建施工边进行安装谈判，二则是可以使本公司土建公司更加专业化。

不可回避风险或没必要回避的风险主要有：设计图纸不完备；设计变更；基础不达标；以及各类主材、辅材的供货不足或质量出现问题等等。这些问题风险量较大，故依据公司具体情况，对基础设计强度不足；主材、辅材的供货不及时或出现质量问题；合同条款遗漏或表达有误；锅炉安装设备租赁不到；以及土建、电机安装工期拖延等风险实施风险控制措施。首先和土建公司沟通好交安节点，督促土建公司积极施工，注意进度计划的实施和质量的控制、检验体系的运行，以更好控制质量和进度方面的风险；经常性地和供货单位联系，提供现场施工进展情况，并提供进货时间表，同样也和汽机安装公司和设备安装机具租赁公司积极协调设备进场，保证工程按照总体进度的顺利实施。另外，各种损失发生后的应急预案也应该完整、可行性强、实施成本低。

剩余风险仍然很大，并可以有效得以转移的风险可以有以下几项：设计变更；暴雨、严寒大雪等恶劣天气；供电质量差；业主拖欠工程款；设计应用规范不恰当；场地材料堆放条件不达标等风险。可以采用两方面的措施，其一是参加建筑工程一切险、第三者责任险等，这样对洪水、暴雨等不可抗自然力以及其他施工机具的意外损害等合理地转移给保险公司。其二是利用合同合同条款转移设计不当、工程款拖欠、窝工等风险，另外，合同转移风险需要十分有经验的现场技术人员参与，即使如此也只是在一定程度上降低了风险的发生概率。

最后剩下的各种风险采取自留措施，当然其中也包括很多的风险是经过风险评估时

确定的风险损失很小的风险，或用别的措施会很浪费时间和财力，对项目整体运行不力的。对于自留的风险需要项目提前预留出一定量的风险保证专项资金，在出现意外情况时作为处理事件、恢复生产时急用。自留措施的保障是否有力，现场风险管理人员的工作能力等因素是很重要的决定因素，如何调动各方人员的积极性也是决定风险管理成败的重要原因，这就要求项目部也相应地采取一定的措施，例如，进行日常的劳动动员，组织一些小型的活动，座谈会，建立几个典型突出奖等，调动人员的积极性。

5．总结

以上仅是对风险控制过程的简单介绍，具体实施起来不但要复杂很多，详细很多，而且还要有切实可行的控制方案，这样对各类风险均得以用一定的风险对策控制发生概率或减少控制损失，使整个风险水平达到可以接受的水平。风险决策的制定过程是个复杂而烦琐的过程，绝不仅仅是这几个字所能描述的清楚的，案例也仅仅是粗略地阐述一下风险决策制定的运作过程，实际实施过程中应该制定符合各个工地实际情况的具体控制措施和可实施性强的防控预案。

随着市场竞争的激烈，项目承揽价格逐年降低，公司运行成本却因人工、材料、机械价格的变化逐年攀增，公司必须向管理要效益，风险管理作为比较新型的专业，在整个项目运行过程中发挥越来越重要的作用。通过推行全面的项目风险管理，使项目管理更加规范化，专业化。以上通过风险管理理论结合施工企业实际工作中遇到的经常性问题，围绕项目管理目标，通过简单的阐述，简要介绍了风险管理中应用的几个应对措施，希望本文在以后的项目风险管理过程中起到积极的参考作用。

参考文献

1、杨爱华：《建设工程项目管理教学讲义》，2009年版。

2、尹贻林主编：《工程造价计价与控制》，中国计划出版社，2003年版。

3、，北京科海电子出版社，2008年版。

张殿生（迪尔集团有限公司）清华大学继续教育学院 2009年6月2日