第三章 培训与开发(新)

第三章培训与开发(新)

一、简述企业职员培训与开发系统的构成？

答：共分四个子系统：（一）职员培训开发需求分析系统：弄清企业职员中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业职员培训开发活动的首要环节。（二）规划系统：从企业总体进展战略动身，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者、培训对象、时刻、培训地点、培训方式、和培训内容等一系列关键问题预先进行设计的子系统。（三）实施治理系统：开发模式的选择及职能部门的设置、制度的制订与执行、培训开发的实施打算、细则、方案的制订、贯彻与落实，现场组织与治理，培训经费的预算、核算与决算，培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。（四）评估反馈系统：

既是对整个培训开发项目活动实施成效的评判和总结，同时又是企业以后开展的培训开发项目的重要基础，为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要依据。

企业培训开发职能部门的组建模式：（一）学院模式：（二）客户模式；（三）矩阵模式；（四）企业办学模式（呈上升趋势）；（五）虚拟培训组织模式（VTO）：（呈上升趋势）

二、简述企业培训规划的含义？制订培训规划的步骤以及注意事项？

答：企业培训规划含义：是从企业人力资源战略规划所确立的进展方向和总体目标动身，结合企业与职员共同进展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训成效的基础上，对企业职员以后（5年乃至更长期）的培

训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的推测、决策和总体安排。

制订培训规划的步骤：1、全面把握各类职员状况，深入调查研究，提出具体分析报告；2、结合企业以及人力资源规划，确立企业职员培训开发的总目标和任务；3、将培训开发的总目标总任务按层级细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求；4、初步拟订企业职员培训开发规划草案；5、征求各部门意见，对草案进行修改和调整；6、上报审批，用时修正，批准后正式公布组织实施；7、下属部门依照培训要求，制订年度培训打算；8、人力资源治理部门对各部门的培训打算进行审核，指导，监督和检查，提供技术服务。9、每年对规划的贯彻执行情形进行评估、时期性总结，及时修正，提出新的要求。

注意事项：1、高度重视培训规划的制度；2、培训开发规划应落实到部门；3、清晰界定培训开发的目标和内容；4、重视培训方法的选择；5、重视培训学员的选择；6、重视培训师的选择。

三、简述企业培训文化的含义和功能？学习型组织的特点？以及建立学习型组织的步骤？

答：培训文化的含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特点，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训进展现状的重要标志。（美国培训进展协会于2001年6月首次提出这一概念）功能：1、衡量培训工作的完整性。2、表达培训工作在组织中的重要性；3、检验培训的进展水平；4、明确培训资源状况；5、提高职员积极参与的意识；6、审查培训与组织目标、职员具体需求的相关性；7、表达培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；8、明确组织文化及其进展需求并加传播和建设；9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

学习型组织：是指一个通过猎取或制造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

特点：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个制造型团队组成；3、自主治理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重职员家庭生活与职业进展的平稳；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有制造能量的组织。

建立步骤（构建“学习型组织”的五项内容）：1、自我超越：理清个人真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越；2、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，会阻碍人们对新事物的看法；3、建立共同愿景：大伙儿想要共同制造什么；4、团队学习：是进展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。5、系统摸索：不仅关注自己的努力，更关注努力会给合作者带来的阻碍。

应达到的几点具体要求：1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具；2、鼓舞职员取得并保持参与学习活动中的优势；3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；4、采取有效措施排除职员学习中的各种障碍；5、对职员学习活动进行全面治理。

阻碍组织学习力的四大要素：1、对以后的警觉程度，洞悉是否准确.预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节;2、对事物的认知程度，把握认知能力。是组织学习力重要环节；3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。如何利用先进的硬件设备设置科学合理的信息传播网，减少信息传递滞待，是又一个重要环节；

4、对变化的调整能力，应变是否及时。是最具实质性的环节，需要有灵活的、

应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统一。

四、简述创新能力的含义？

答：创新能力：是指在前人发觉或发明的基础上，通过自身努力，制造性地提出新的发觉、发明或改进革新方案的能力。要紧由提出问题、解决问题两种能力构成。

五、简述常见的思维障碍？

答：常见思维障碍：1、适应性思维障碍（思维定式）：是随着人的知识、体会的积存，形成了一定的摸索问题、解决问题的适应方式；2、直线型思维障碍：死记硬背，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反而或迂回地去摸索问题；3、权威型思维障碍：迷信权威，不敢怀疑权威的理论和观点，是创新思维的极大障碍；

4、从众思维障碍：懒于独立摸索，盲目从众，抑制了创新的敏锐与勇气；

5、书本型思维障碍：迷信书本上的理论，不能以纠正前人的错误；

6、处我中心型思维障碍：局限在自己已有的知识或成果范畴内，阻碍了创新思维；

7、自卑型思维障碍：不敢去做没有把握的事，因可怕失败而退缩；

8、麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常，思维不活跃，不能抓住机遇。

六、简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辨证思维）的含义与训练方法？

答：发散思维（扩散思维、辐射思维、或多向思维）：是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和方法的思维过程。收

敛思维（集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维）：是一种寻求唯独答案思维，其思维方向总是指向问题的中心。训练方法（类型？）：1、逆向思维法：指与人们通常考虑问题的方向相反的摸索方法；常常出奇制胜；2、横向思维法：侧向思维，不完全按逻辑推理，换一个角度进行摸索。3、颠倒思维法：对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。

发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反：发散是由问题的中心指向四面八方，而收敛是由四面八方指向问题的中心；2、作用不同；发散是一种求异思维，在广泛的范畴内搜索，而收敛是是事求同思维，集中各种方法的精华。收敛与发散是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立，又统一。

想象思维：1、无意想象；2、有意想象：1）再造型想象；2）制造型想象；3）幻想型想象

联想思维：1、接近联想；2、相似联想；3、对比联想；4、因果联想。

逻辑思维在创新中的作用：1、发觉问题；2、直截了当创新；3、选择设想；4、评判成果；5、推广应用；6、总结提高。局限性：1、常规性；2、严密性；3、稳固性。

辩证思维在创新中的作用：1、统领作用；2、突破作用；3、提升作用。

七、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力鼓舞法？

答：(一)设问检查法：含义：提供了一张提问清单，针对所需解决的问题，逐项对比检查，以期从各个角度较为系统周密地进行摸索，探求较好地创新方案。特点：1、以提问的方式查找民明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术

上的产品开发，还可用于改善治理等范畴。2、从不同角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。适用范畴：关于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明，小革新专门适合，也能够与鼓舞法等其他技法联合运用。（二）组合技法：1、主体附加法：以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。此法常用于对产品作不断完善、改进时使用。具体步骤：1）有目的地选定一个主体；2）运用缺点列举法，全面分析主体的的缺点；3）运用期望点列举法，对主体提出种种期望；4）考虑能否不变或略变主体前提下，通过增加附属物以克服或补偿主体的缺陷；5）考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其民挥作用。2、二元坐标法：在平面坐轴上标上不同的事物，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作制造性想象，从中产生新形象、新设想，经可行性分析确定新的技术制造课题。具体步骤：1）列出联想元素；2）进行联想和判定；3)从联想图中摘出有意义的联想；4）对有意义的联想进行可行性分析。3、焦点法：以一预定事物为中心，依次与排列的各元素一一组合构成联想点，但是发散式，也但是集中式。具体步骤：1）选择焦点；2）列举与焦点无关的事物或技术；3、强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案。4）充分想象，对每种组合提出制造性设想；5）评判所有的设想方案，选择出新颖有用的最佳方案。4、形状分析法：是一种利用系统观念来网罗组合设想的制造发明方法。具体步骤：1）明确问题；2）要素分析；3）形状分析；4）方案综合和选择。

（三）逆向转换型技法：要紧以逆向思维的方式进行创新，在经济治理中常用的要紧是缺点逆用法，具体步骤：1、探寻事物能够利用的缺点。2、透过现象、

认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的能够利用的差不多原理，可表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用、过程等。3、依照所提示的现象背后的差不多原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。

（四）分析列举型技法（整理的不太完整）：1、特性列举法；2、缺点列举法；

3、期望点列举法；

4、成对列举法

（五）智力鼓舞法：含义：又称头脑风暴，以会议的形式为与会者制造一种能积极摸索、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。差不多原则：1、自由畅想原则；2、延迟批判原则；3、以量求质原则；4、综合改善原则；5、限时限人原则。具体步骤：1、预备时期；2、热身活动；3、明确问题；1）介绍问题2）重新叙述问题；3）选择最富启发性的生新叙述形式；4、自由畅谈；5、加工整理1）设想的增加；2）评判和进展。

八、简述培训成果转化理论、机制和方法？

答：培训转化理论：

转化机制：1、环境支持机制1）治理者支持；2）同事支持；3）受训者的配合；4）应用所学技能的机会；5）技术支持。2、鼓舞机制：指通过与企业内部其他治理鼓舞机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。

转化方法：1、建立学习小组；2、行动打算；3、多时期培训方案；4、应用表单；5、营造支持性工作环境。

九、分析促进培训成果转化的技巧？

答;转化的技巧：1、关注培训讲师的授课风格；2、培训技巧及相关内容要在工作赶忙应用；3、培训讲师建立适当的学习应用目标；4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；5、建立合理的考核奖励机制：1）制定配套的合理考核机制；2）组织配套的评比活动；3）提供配套的奖励措施。

十、简述组织职业生涯治理的概念、目标、原则和任务？并具体说明制订组织职业生涯进展规划的要求，以及职员职业生涯路径设计的方法？

答：组织职业生涯治理的概念：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业进展道路，充分挖掘职员的潜能，使职员奉献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。目标：1、实现职员的组织化：要把没有职业阅历或者有其他单位历的新聘人员，塑造成为差不多符合本单位需要的人员；2、实现职员进展与组织进展的统一：通过提供必要的信息，给于职员必要的关心与指导，使职

员个人成才，同时又能满足组织需要；3、实现职员能力和潜能的进展：通过职业生涯规划，能够使组织更加了解职员的能力，从而恰当地使用这一资源；4、促进企业事业的长久进展：是企业吸引人才、留住人才的重要措施为职员提供进展机会，指明晋升渠道，使企业职员以以负责任的态度工作，以保证企业有效运行。

原则:1、利益整合原则；2、机会均等原则；3、协作进行原则；4、时刻梯度原则；5、进展创新原则；6、全面评判原则。任务：1、关心职员开展职业生涯规划与开发；2、确定组织进展目标与职业需求规划；3、开展与职业生涯治理生活相结合的绩效评估工作；4、职业生涯进展评估；5、工作与职业生涯的调适；

6、职业生涯进展。

制订组织职业生涯进展规划的要求：1、为职员考虑新的或非传统的职业通道；

2、应该使跨过不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展，部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业进展与提升不可逾越的障碍；3为所有的职员提供均等就业与进展的机会，一个有效的职业生涯进展规划，应当为妇女及不同背景的中工提供平等的工作机会以及公平的薪酬待遇；4、注重职员个人进展需要的满足，那些对本岗位工和充满浓厚爱好，并认为企业为他提供了一份有价值工作的劳动者，会更情愿留在企业中为企业服务；5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩，使每项工作都能提供挑战和经历；6、确定培训进展需要的方法。

职员职业生涯路径设计的方法：1、传统职业生涯路径：是一中基于过去组织内职员的实际进展通道而制定出的一种进展模式，这种模式将职员的进展限制于一个职业部门内或一个组织的单位内，通常是由职员在组织中工作年限来决定职员

的职业地位；2、网状职业生涯路径：是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业进展路径设计；3、横向职业路径：是指组织依据采取横向调动来使工作具有多样性，使职员焕发新的活力，迎接新的挑战这一思想所制定的组织职业路径；4、双重职业路径：要紧是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不期望随着职业的进展而离开自己的专业领域。

十一、简述组织职业生涯治理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、关心职员设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审的内容和要求？

答：（一）建立职业记录及职业公告制度。这种制度的差不多目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公布、公平、有效地匹配起来。（？不确定）

（二）职员设计职业生涯规划方案（内容）：1、题目；2、个人职业方向；3、社会环境分析结果；4、所在单位分析结果；5、相关人物及其建议。6、职业生涯目标及事实上现时刻。7、成功的标准；8、自身条件、潜力状况；9、目前能力与生涯目标之间的差距；10、解决差距的方法。

（三）开展职业生涯年度评审的内容：评审的意义：年度评判是周期性地对组织实施的职业生涯规划与治理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与治理工作，面且能够使职业生涯规划与治理的对象了解情形，积极参与并及时作出调整。通过评审达到目的：1、使职员发觉自己的缺点，并促使其改正；2、使职员明白别人如何样看待他的工作；3、使员能够自由自在地讲述自己的才能、

自己所遇到的困难及愿望；4、排除组织内可能存在的误解等。评审方式：自我评判、直线经理评估、全员评估。具体方式：谈话方式。

职业生涯年度评审会谈：作用：1、有利于职业生涯规划与治理的深入；二是补偿直线经理在职业生涯规划与治理方面的不足；三是发觉职员在职业生涯的问题，并关心解决。

会谈内容：姓名、职务（岗位）、对工作绩效的评判、对工作的能力评判、需要改进的方面及改进的形式、对以后进展的建议（对目前担任职务的建议、对目前担任的职务以外的进展建议、针对职业生涯中长期目标的建议）

要求：1、注意两点：一是谈失败需要勇气，从失败中吸取教训与从成功中总结体会同等重要；二是工作方面与品行方面需要平稳进展。2、通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合职员自身的情形，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于依照修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评判职员在观念、知识、和能力上的差距，调整与选择缩短差距的方法；3、假如差不多明确将要发生职务变动，组织个人应依照这一既定的目标安排相应的教育培训内容。相反，假如近期内没有职务变动的可能，组织应认真考虑为职员建立新的工作目标，并依照这一目标安排相应的开发打算。

十二、说明职业生涯的早、中、晚各个时期治理的内容和方法？

答：职业生涯的早期时期：在本时期，新职员和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作挑战，发觉职员的才能，关心职员确立长期奉献区，即关心职员建立和进展职业锚。（一）相互接纳的表示：1、新职员接纳有组织信号发出：决定留在组织中、发挥出高水平的内鼓舞和承诺、关注组织进展、同意不合意的工作，

视为临时的；2、组织对新职员的接纳：正面的实绩评定、分享组织的“隐秘”、流向组织内核、提升、加薪、分配新工作、仪式活动；（二）相互接纳过程中的问题与解决：1、对新职员的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。上司必须准确负责地评定，将评定结果准确真实地传达给新职员，学会对新职员的情感关怀；2、尽早向新职员分配由其负责的、有意义的工作。3、组织与新职员都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂（组织要工作中实施目标治理，上级与下属共建目标/组织专题讨论会，让新职员充分发表个人意见）。4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。组织需每隔一段时刻重新评估组织的需要，调整对下属的期望，适时发出调整后的新的接纳职员信号，面对新的变化了的现实，重新达成心理契约。

▲职业生涯中期时期：在本时期，个人事业进展差不多定型或趋向定型，容易引发职业生涯中期的危机。一方面通过各种方式，关心职员解决诸多实际问题，鼓舞他们，将危机作为成长的机会，顺利渡过职业时期中期危险期；一方面，针对各个不同情形进行分类指导，为其于通职业生涯进展通道。（一）擢升晋升，职业通路畅通（职务的擢升晋升/转变职业/承担重要的技术项目或任务）；（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探干脆的工作；（三）实施和轮换；（四）连续教育和培训；（五）给予职员以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（六）改善工作环境和条件，增加酬劳福利；（七）实施灵活的处理方案。▲晚期时期：在本时期，职员年老立即终止职业生涯，一方面，要鼓舞、关心职员连续发挥自己的才能和聪慧，传授自己的体会，另一方面，要做好退休的心理预备和退休后的生活安排。还要做好人员更替打算和人事调整打算。（一）做好细致的思想工作；（二）做好退休后的打算怀安排；（三）做好退休之际的工作衔

接。

十三、说明职业锚开发的差不多方法？

答：（一）分配给职员以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。要紧是：1、独立完成某一项具体工作任务；2、主持某项工作，成为该项工作的临时负责人；

3、担当比较重要的，关键性的工作任务；

4、承担某项技术性较强的工作。

（二）关心和指导职员查找职业锚。分三步：1、收集个体的具体资料，写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，与别人面谈，生活方式描述；2、组织从收集的具体资料中，归纳出一样结论；3、关心职员从他们自己所提供的大量信息资料中，逐步认识自己的一样形象：研究分析信息资料，使职员得到一个全面、客观、真实的自我评判，并将评判用于职员职业指导，还要将职员的职业目标，适宜的工作记录下来，作为组织为其开创职业通道的信息资料与依据。

（三）指导职员确认职业锚和职业进展通道。1、把握职员职业的追求、愿望、价值观和职业锚，职员个人的工作能力，职员所适宜的职业；2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求；3、职员个人目标与组织需求相匹配；4、为每个职员设置职业通道，并制订实施打算；5、实施打算方案。

十四、说明组织职业生涯系统化治理策略和方法？

答：治理策略：1、将职业生涯进展规划与组织业务战略规划融为一体；2、加强职员需求与组织需求的有机结合；3、加强职业生涯开发与其他愉力资源治理系统之间的关系；4、通过技能培养和责任制加强治理人员在职业生涯开发中的作用；5、提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具有开放性；6、重视

工作内容的丰富化及平级调动，不断发觉和开发可转移的能力；7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；9、坚持研究全球最佳的实践和企业职员职业生涯开发工作。方法：1、以切实可行的活动对实施情形进行追踪；2、尽可能与其他治理活动相结合；3、连续不断地交流与打算；4、给予治理人员以培养人才的责任；5、不懈地监督、评估和修改。