华润华源集团收购医院案例1.doc
华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末
2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.*
中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末
2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。
华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。
负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。
2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。
最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的
医院将品牌覆盖下去。然而,计划刚一推行就碰了壁。2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。
“华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。
中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。即
使出台了,按照不溯及以往的原则,总会给我们一个说法。不让干了,到时候退出来也是可以的。”据上海的法律专家介绍,美国的医疗服务市场上,医院、医生、药房互不隶属,各司其职,互相制约。这种制度安排就是为了防止他们联合起来,对患者不利。而华源的产业链“药品与医疗器械——药物流通——医院”却把药厂、医院与医生高度整合在一起,这会不会排斥竞争、背上垄断的嫌疑?
“大医院改革是个非常难的问题。国家政策不明朗,地方政府有很多想法,卫生系统有各种担心,医院自身也缺乏改革动力……”华源生命产业公司副总裁黄伯明怏怏地说。在大城市接连碰壁后,华源的试探气球飘向了镇江、新乡、徐州等中等城市,最后选择了“天时、地利、人和”的新乡。当时,华源的理想仍然是收购一家优质医院,做成品牌再推广。
但在与新乡市政府谈判的过程中,这个原初的理想也被改变了。华源本意只想收购新乡效益最好、名声最响、品质最优的中心医院,但新乡市政府却要把其他4家亏损医院一块撮堆儿卖给他们。到谈判后期,原来是华源单方面的收购行为又变成了“华源与新乡市政府合作,成立华源中原医院管理公司,共同经营、管理5家医院。”这种情势下,华源最初设想的医改模式也被迫改变为“整合5家医院的医疗资源,在全国率先进行医院企业化运营的尝试,统一规划、整合新乡地区的医疗卫生资源和医药市场。”
去年10月,国家明确了“鼓励社会资金进入医疗市场”的政策方向。这便是华源作为全国第一家介入医院行业的大型国有中央企业选择的进入时机。华源认为,有了“医院”这个平台以后,
既可以带动药品、器械、试剂和附属服务的发展,又能带动下游医疗保险业的发展,而医疗保险业的发展,又可以为上游的医疗服务提供稳定的病人来源。
对新乡项目,华源一直非常谨慎:邀请了新加坡百汇和美国北岸两家医院管理集团来新乡考察,请新华人寿保险公司调查当地医疗市场,邀请普华永道和大华会计师事务所对5家医院的资产进行审计和评估。华源生命公司也组织力量多次到新乡调研,邀请中央卫生部医院管理研究所、医院管理学会的专家评审报告,公司的投资决策委员会也对这个项目进行了论证和通过。
上述任何一个环节如果投了反对票,都会导致华源接收新乡5家医院意向的夭折。当然,最后还有一个最关键的环节:新乡5家医院分别召开职工代表大会,通过了与华源合作的决定。据方寅璋总经理向记者透露:“5家医院的职工代表投票表决时,只有一家医院有一票不同意。”“一定要当地政府下决心跟我们一起做,华源的医改才能搞成功!我们接触了那么多城市的政府,只有新乡市政府是亲自跟我们一起做这件事的。我们一起分析问题,解决困难,进行每一步操作。…天时、地利、人和?,新乡的…人和?是最重要的!”刘铭纲部长补充说。
的确,如果没有地方政府参与,医改很难进行下去。因为医院均是地方国有资产,是事业单位、非营利性医院,承担着公共卫生职能。最终,华源与新乡市政府联合成立华源中原医院管理公司,接收了这5家医院。
国外的有关研究称:医疗产业收入每增加1美元,可带动相关产业增加1.3美元;医疗产业每增加一个就业机会,周边产业同比
增加一个就业机会。“可能投入到医院的资金没有得到直接回报,但整条产业链的经济效益实现了——它带动了华源生命公司的医药、医疗器械、医药流通等领域的发展。”华源中原公司总经理方寅璋说。加入华源生命前，方原为中国人民解放军总后空军卫生部副部长，对医院管理有多年的丰富经验。
与新乡市政府高涨的合作热情相比,卫生管理部门对华源的试验非常冷淡,华源跟市政府的“亲密接触”实际上是把卫生管理部门晾在了一边。华源中原公司一名干部透露说:“卫生部及河南省卫生厅对我们的改革都持观望态度,对于我们的试验既不赞成,也不反对。”省卫生厅负责新闻宣传的官员拒绝对华源医改作出评价。记者私下得知,一名省卫生厅官员说,他们认为新乡市的5家医院是被“贱卖”给了华源。
耐人寻味的是,中央卫生部医院管理研究所、中华医院管理学会、全国卫生产业企业管理协会等,都对新乡医改表示出极大关注。而新乡市卫生局在这场改革中,实际权力被削弱了。华源中原公司成立之后,2004年6月13日,新乡市委书记连维良主持会议,明确“中原公司是政府跟华源集团合办的公益性事业单位”,“中原公司在新乡属于一级公司。市里面发给一级机构的所有文件、要一级机构参加的所有会议,都要通知到华源公司。”虽然会议纪要重中了“市卫生局对5家医院有指导、监督的权力”,但原属卫生局的“职称评定”等权力,还是移交给了华源中原公司。
新乡市民在观望中接受了华源的到来。即便有人担心“医院搞企业化,以后会不会看不起病了”,也是当作茶余饭后的谈资。市民们不在意华源的到来,还因为他们对本地医院并未寄予多大期望。市民们的一个共识是:小病存新乡看,大病就去郑州、北京
——新乡离郑州只有1小时车程,到北京也只需6小时。享有医保的患者的担心要比一般患者强烈得多。市二院以前
是新乡市的体检中心,被华源接管后,一些单位不愿再到二院体检,医院负责人前去续签合同遭到拒绝。一些离退休老干部则担心自己不能再享受到以前的医疗保健待遇。为打消这些顾虑,10月10日～15日,华源公司邀请17位曾担任过地市级领导的新乡市离休干部赴上海华源集团总部及浦东、嘉兴、苏州、昆山等地,参观华源的制药厂和纺织企业,华源集团高层领导亲自与这些老干部座谈,力求使之成为华源医改事业的支持力量。这也算是为医改支付的公关成本。
事实上,新乡市的卫生资源还是高于全国平均水平的,医疗技术也属省内先进水平,只因现有的卫生资源配置不合理,医院管理手段落后,使潜在水平未充分发挥出来。此外,新乡及邻近的安阳、鹤壁等市都是心脑血管疾病、呼吸系统疾病、肿瘤的高发区,病源充足,这也是华源选择了新乡的重要原因之一。
被华源接收的5家医院,除了中心医院外,其余4家医院都是资不抵债。中心医院看起来红红火火,但据现任院长谢振斌介绍:2002年他上任时,医院已负债7000多万元,还了1000多万,现在还背着5000多万元的债务。我们在新乡时,看到除了中心医院人气较旺外,其他4家医院冷清。一个医生告诉记者,1990年代初,中医院的效益曾经很好,200个床位最多时住过l00多个病人。后来上面派来两任院长,前面一任干了三四年,亏损四五百万元走了,后面一任亏得更多,被全院210名职工联名赶走了。华源到来之前,医院已经处于休克状态,药房的货架都空了,病人到医院开方子,拿不出药来。这就是等待华源打扫的乱局。“5家医院多年遗
留的问题,触目惊心!”华源中原公司总经理方寅璋说,“我们进来之后发现,5家医院中的一家,管理混乱到3名普通收费员靠开大头票一年贪污六七十万竟然没有人发现!这家医院一年的纯收入也不过100万元。从收费员查到出纳,发现出纳也有问题,检察院已将其正式批捕。据她的交待,又牵扯出其他人，我们正在查处中。”刘铭纲部长说。
考虑到5家医院职工中可能存在“抵抗”情绪,华源走了一条阻力最小、类似于“赎买”的路子: 5家医院的事业单位职工身份不变,如果职工想调出,可以调到其他事业单位;除非职工自愿,华源不让一名职工下岗;职工待遇也不会低于被华源接管之前。“此外,华源还拿出2000多万元,用于补发历年拖欠的职工工资、补缴历年欠缴的职工社会统筹金;5家医院10年来的法律诉讼,法院已判决赔偿的800多万元,也要由华源在年底之前清偿;再加上投资购买设备、改善医疗设施等费用,截至今年年底,华源一共要支出9800多万元”。中国华源生命产业公司人力资源副部长补充说。
“但华源也不是慈善家,”华源生命产业公司副总裁黄伯明强调,“并不是新乡的5家医院活不下去了,华源来救它们,也并不是医院的所有问题,我们都来解决。比如有的医院10年前集资盖宿合楼,现在还没盖起来,华源一来,就想要华源出钱盖楼,这是不可能的。华源不是来扶贫的,
华源是和政府一起来发展5家医院的。”华源现在最想做的就是整合5家医院的资源,形成规模优势,统一管理,降低成本,建立统一的质量监测体系;把5家医院的优势学科聚焦到肿瘤、心血管内外科、神经内外科、创伤骨科、妇婴和传统医学上。”华
源称其为“学科线”方案。按照华源的学科线方案,5家医院的药品、器械等都往肿瘤、心血管、消化道、内分泌这4
个学科上聚焦。每个学科线均设一名学科总监,“如果我是学科总监,你这个病人由我负责。在中心医院治疗到一定阶段后,转到其他医院住院,还归我管,每天还是我去查房,相当于在同一家医院转了个科室,换了个病房,所有的治疗不中断,费率不变化,出院时还在这里结算。”华源中原公司总裁方寅璋解释道。
学科线的设置,打破了原来各家医院间的相互封闭和排斥。“过去,患者到二院、三院看病,就很难请到中心医院的专家。现在5家医院是一个整体,资源共享。你在中心医院可能得到的治疗及效果,跟你到二院、三院都是一样的。而且,你的住院条件肯定会得到改善,因为中心医院床位少,很多病号要在走廊加床,但比如他转去中医院,就能住进病房。”方寅璋说。然而,把“学科线”的设想变成现实,还存在技术、体制、思想、利益分配上的诸多问题。比如病人在这个医院治疗,在那个医院康复,治疗怎样保证不中断?支出会不会增加?两家医院的利益怎样分配?方寅璋承认“学科整合不能简单地一加一”,他向记者透露,目前公司正在做具体操作方
法的准备,包括内部的核算办法,估计今年年底能够正式推行。
今年10月底,我们再次来到新乡中医院时,这里的情况已经有了很大改观。门诊病人数量明显增多,药房的煎药处热气腾腾,原来比市价高出140%的煎药费,已降到市价以下,已装修完毕的4楼外科病室住满了病人。被华源公司新委任的中医院院长丁红战,
原是中心医院中西医结合部主任,他领导的这个仅有18人的科室去年的毛收入是480万元,跟拥有200多名员工的市中医院的毛收入持平。“住院部的一楼准备改装成以推拿、按摩为主的…养生堂?,充分发挥本市唯一中医院的独特优势。门诊部已经设立了…国医堂?,聘请本市6名医术高超的老中医坐堂听诊。下一步,我们准备与河南中医学院、北京中医药大学东直门医院合作,聘请全省、全国有名的老中医前来献技。”丁红战踌躇满志地说。
然而,业内外人士对华源医改的最大疑问是:5家医院被接管后,算是营利性医院呢,还是非营
利性医院?
2001年,卫生部将医院划分为营利与非营利两种。两者最主要的区别在于:营利性医疗机构的医疗服务价格放开,照章纳税,投资者可以分红;非营利性医疗机构免各项税,所获利润不能用于分红,只能用于更新设备、引进技术和扩大医院规模。“我们当然还是非营利性医院!”方寅璋对记者说,“5家医院没有变,因为我们是和政府合作,执行的仍然是政府原有的规定。如果我们马上强行把5家医院的性质改为营利性,当地老百姓承受不了,政府也不会同意。”
华润集团管控4
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控
对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。”集团化往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国的咽喉要道。集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同如此困难。
以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润体系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。
在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
图1 华润目前集团化的集团公司组织架构
多元化征程
华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，
就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而
形成了业务庞杂的企业集团。
多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资 1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其
绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——
北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。
大而不强的整合困境
在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未
恢复元气。
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行
业内表现得尤其明显。华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。
以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
图2 多元化扩张的循环图
三九集团内部控制案例
三九集团内部控制案例分析
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导
致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因
企业内部控制的经典案例概要
企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
多元化经营三九集团案例分析
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析
第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多
案例分析
2.1 刺五加注射液污染引起的严重不良事件 【案情简介】2008年10月5日，云南省红河州第四人民医院使用黑龙江省 某制药厂（黑龙江某药业股份有限公司，下称某药业公司）刺五加注射液后发生严重不良事件。经查，这是一起由药品污染引起的严重不良事件。某药业公司生产的刺五加注射液部分药品在流通环节被雨水浸泡，使药品受到细菌污染，后被更换包装标签并销售。2008年7月1日，昆明特大暴雨造成库存的刺五加注射液被雨水浸泡。某药业公司云南销售人员张某从某药业公司调来包装标签，更换后销售；中国药品生物制品检定所、云南省食品药品检验所在被雨水浸泡药品的部分样品中检出多种细菌。此外，某药业公司包装标签管理存在严重缺陷,管理人员质量意识淡薄，包装标签管理不严，提供包装标签说明书给销售人员在厂外重新贴签包装。 2008年10月6日，国家食品药品监督管理局接到云南省食品药品监督管理局报告，云南省红河州6名患者使用了标示为黑龙江省某制药厂（2008年1月更名为黑龙江某药业公司）生产的两批刺五加注射液（批号： 200712272 1、200712151 1，规格：100ml/瓶）出现严重不良反应，其中有3例死亡。 【案例分析】 1. 案例性质 该药业公司的行为严重违反《药品管理法》的规定，刺五加注射液事件是一起由药品污染引起的严重不良事件，依法应按假药论处。 2. 案例处理 依据《药品管理法》的规定，对该药业公司刺五加不良事件的处理如下：行政责任：（1）按照《药品召回管理办法》的有关规定，食品药品监管局责令并监督黑龙江某制药厂召回2007121511和2007122721两个批次的100ml刺五加注射液，查封、扣押以上两个批次药品的库存成品和留样。 （2）由黑龙江省食品药品监管局责令该药业公司全面停产，收回药品GMP证书，对该企业违法违规行为依法处罚，直至吊销《药品生产许可证》。 （3）由黑龙江省食品药品监管局依法处理企业直接责任人，在十年内不得从事药品生产、经营活动。建议该企业主管部门追究企业管理者的管理责任。刑事责任： 该药业公司销售人员张某等人的行为涉嫌违法犯罪，应追究其刑事责任。 2.2 03年8月15日上午8点半至9点，根据群众举报，武汉市药品监督管理局局执法人员在书剑苑现场聆听了都江堰市弘泰生物工程有限公司其产品“泰元胶囊”的宣传讲座，经发现都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，并现场卖“药”，并现场销售了两天，出售了50盒，获得违法所得4000.00元。 问题： 1、本案违法主体是谁？ 2、有何违法行为，应定性为什么？ 3、应承担什么法律责任？ 案例分析： 本案中都江堰市弘泰生物工程有限公司的行为有以下违法之处： 1、销售假药的行为。《中华人民共和国药品管理法》第四十八条规定：禁止生产（包括配制，下同）、 销售假药。有下列情形之一的，为假药：（一）药品所含成份与国家药品标准规定的成份不符的；（二）以非药品冒充药品或者以他种药品冒充此种药品的。都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，是以保健食品冒充药品，属于假药。 2、虚假广告的行为。《中华人民共和国药品管理法》第六十一条第三款规定：非药品广告不得有涉及药品的宣传。都江堰市弘泰生物工程有限公司宣传其“泰元胶囊”能治疗人体疾病，属于非法的虚假宣传。
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
华润华源集团收购医院案例1.doc
华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.* 中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。 华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。 负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。
2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。 最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的 医院将品牌覆盖下去。然而,计划刚一推行就碰了壁。2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。 “华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。 中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。即
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
华源集团工程外协队伍管理实施细则--定稿
华源集团工程外协队伍管理实施细则 1.总则 1.1.为规范华源集团工程外协队伍的管理，依据鄂电司汉供产业…2014?2号《国网武汉供电公司关于印发集体企业工程外协队伍管理规定的通知》文件精神，结合华源集团工作实际，特制定本实施细则。 1.2本细则中的华源集团所属工程外协队伍（以下简称为外协队伍）是指在华源集团承揽的主网基建、技改、大修、迁改、设计、监理及用户工程中，通过框架协议招标分包专业工程或劳务作业，具有相应资质等级的施工分包商。 2. 管理机构及职责 2.1成立华源集团外协队伍管理领导小组 组长：市公司分管集体企业副总经理或分管安全生产副总经理 副组长：华源集团总经理、党委书记 成员：集团分管安全生产领导、相关分子公司行政正职、集团工程管理部门主任、集团安全监督部门主任。 职责：全面负责集团所属外协队伍的全过程管理，负责制定、修改外协队伍的管理办法、实施细则等规章制度，负责审核、批准集团范围内外协队伍的准入和退出。
2．2.华源集团工程管理部门负责所属工程外协队伍归口管理工作，负责提供所属外协队伍的年度评价报告，提出外协队伍准入、退出意见并上报。安全监督部门负责对集团工程外协队伍安全管理工作进行监督指导。负责对外协队伍资质的真实性进行审核并上报。 2.3.相关分子公司(项目管理单位)负责所属外协队伍的日常管理,负责建立外协队伍的管理档案并实行动态管理,负责在每项工程完工、验收后及时填报《华源集团项目管理单位工程考核评分表》并上报。 3.准入管理 3.1. 集团相关分子公司依据国网湖北省电力公司本年度合格施工分包商名录，根据所属外协队伍历年施工综合管理能力和现场安全稽查情况，进行综合评价并打分排序后上报集团工程管理部门。集团工程管理部门按承揽工程类别、区域工程量和需求，预估年度工程总量，确定年度内合理外协队伍数量，择优选取为本年度外协队伍推荐名录，并上报领导小组审核批准后执行。在本年度内如无特殊情况，相对固定外协队伍的数量，不再选取名录外的外协队伍。 3．2．对于设计、监理等相关专业的外协队伍确定，应由集团工程管理部门根据所属外协队伍资质、历年工作业绩和年度工作总量，确定年度内合理外协队伍数量，择优选取为本年度设计、监理等专业外协队伍推荐名录，并上报领导小组
三九集团的案例分析报告
三九集团的案例分析 一、三九集团背景 三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。 三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程 （一）创立初期的发展 深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。 1.定位准确，产品卓越，技术领先 三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。 创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。 并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。 No.1联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。 典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。 前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。 No.2 TCL并购汤姆逊 时间：2004年1月
内控失败案例整理
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？ 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿 三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三
位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。 巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团有限公司债务危机及重组案例分析
华源集团有限公司债务危机及重组案例分析 骆运河海大学商学院南京210000 【摘要】华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在 1992年共同创办的大型综合性集团公司。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。2005年9月16日，是华源集团公司历史上转折的一天。由于贷款偿还逾期，华源集团遭遇了上海银行、浦发银行等十几家机构的诉讼，涉及金额12.29亿元。当日，上海二中院裁定冻结华源集团及担保单位中纺机集团银行存款1.14亿元，并查封冻结了华源集团持有的上海医药集团40%的股权及相关权益。之后，华源旗下3家上市公司的股权陆续遭到冻结。华源债务危机爆发。随后，上海市国资委试图对华源进行重组，并于2007年重组入华润（集团）有限公司。 【关键字】华源集团债务危机重组 一、华源集团概述 （一）华源简介 中国华源集团有限公司(英文简称：CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，2007年重组入华润（集团）有限公司。拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。企业职工近5万人，拥有全资和控股子公司32家。其中上海华源股份、上海华源发展、华源凯马机械、浙江凤凰四家上市公司，发行3支A股、2支B股股票。 中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。 从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业，其中纺织、机械和贸易是其支柱产业。从生产规模和效益来看，中国华源已成为中国最大的纺织企业；从生产总量来说，华源凯马已成为中国最大农机制造商和销售商之一。工业规模占整个集团规模70%以上，在上海市排名为第四大工业集团。 2004年集团实现主营收入485亿元，按国家统计局公布的统计结果，中国华源以营业收入4,946,116万元列中国企业1000大29位,列2004年上海市百强企业集团销售排行榜第三位。按行业统计，列医药制造业第一位和纺织业第一位，在中国出口额最大的200家企业中，排名28位。 （二）经营范围 生命产业 以研究人类健康综合解决方案为出发点的大生命产业是中国华源的核心产业，已形成了上海和北京南北两大产业基地。中国华源医药销售总收入列全国医药行业第一位，产品出口额列中国医药生产企业之首。拥有近4000种药品品种，在医药领域成功引进外资超过7 亿美元，与美国施贵宝、强生、瑞士罗氏等国际知名跨国公司开展了合资合作。处方药、中药和OTC 在国内具有较强的竞争优势。 中国华源依托药品分销、物流配送与连锁零售药店相结合的完整业态，已构筑起国内目前经
三九案例((终稿)
从企业计划和战略管理看三九的落幕 作者：群侠
目录 一、案例回顾 (3) （一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3) （二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。 (3) （三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3) 二、三九集团二十年成败原因分析 (4) （一）“三九”的成功 (4) 1.产品卓越，核心竞争力明显 (4) (1)品牌营销打造“金漆招牌” (4) （2）技术领先创造规模效益 (4) （3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4) 2.管理体制适应市场并充满活力 (5) 3.国营背景助力企业发展 (5) （二）“三九”的失败 (5) 1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6) 2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6) 3.其他管理原因 (6) 三、“三九”事件的教训 (7) （一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7) （二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8) （三）合理的多元化投资 (9) （四）其他 (10) 四、结语 (10) 参考文献： (11)
一、案例回顾 2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。 赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。 （二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。 此时的“三九”提出了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略思路，2000年4月，“三九医药”在深交所上市，在之后不到一年的时间里，“三九”强势控股了三家上市企业，成为资本市场上仅次于德隆的大鳄。但缺乏整合和深耕的企业战略，混乱的资本运作、缺乏监控的财务制度，导致“三九”在资本市场严重碰壁，到2002年底，三九企业集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。。 （三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 这一阶段“三九”提出了专业化的“三化战略”，即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”，开始了另一场以“渠道为王”大型扩张。但此次大跃进式的冒进扩张，彻底冲断了“三九”的资金链，一时无两的产业大鳄在一夜之间陷入了巨额的财务危机，将三九推向了破产的边缘。 从一个产值近100亿元的企业到负债累累，最终在国资委的介入下勉强寻求战略重组。
管理统计案例库
一、金山集团公司是一个历史悠久的钢铁生产企业，生产规模较大，市场产销两旺，发展前景非常乐观。公司经过充分的市场调研后认为应该扩大生产能力，在2005年底前新建一条生产线，公司为此需要筹集2亿元资金，全部需要从外部筹措。公司在2004年12月31日的有关财务资料如下： 1、普通股4000万股； 2、抵押公司债券15000万元，利率为4%； 3、所得税率为30%； 4、市场部预测本年度息税前利润EBIT为8000万元。 财务经理设计了两套筹资方案： 方案一：发行公司债券20000万元，设定债券年利率为8%，每年付息一次，还本10%。 方案二：以增发股票的方式筹资，即发行4000万股票以筹集20000万元。 要求： 分析上述两种筹资方案对公司收益及控制权的影响，从中选出较佳的筹资方案。 二、A公司、B公司和C公司为国内某家电产品的三家主要生产商。该种家电产品的市场价格竞争比较激烈。B与C公司同在一省，A公司在相距1000公里外的另外一省。A公司和C公司规模较大，市场占有率和知名度高，营销和管理水平也较高。B公司通过5年前改组后，转产进入家电行业，规模较小，资金上存在一定问题，销售渠道不足。但是， B公司拥有一项该种家电的关键技术，而且是未来该种家电的发展方向，需要投入资金扩大规模和开拓市场。A公司财务状况良好，资金充足，是银行比较依赖的企业，其管理层的战略目标是发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得优势地位。2003年底，在得知C公司有意收购B公司后，A公司开始积极筹备并购B公司。 1. 并购预案 A公司准备收购B公司的全部股权。A公司的估计价值为10亿元，A公司收购B公司后，两家公司经过整合，价值将达到16亿元。B公司要求的股权转让出价为4亿元。A公司预计在收购价款外，还要为会计师费、评估费、律师费、财务顾问费、职工安置、解决债务纠纷等收购交易费用支付1.2亿元。
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考 我们知道，巨人集团我国民营企业的佼佼者，它的辉煌一度震惊了中国的财经界。然而，巨人集在快速崛起后，又在很快的时间内在市场上沉落了。这是为什么呢？原来这和内部控制混乱有关。 1989 年8 月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401 桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7 月，巨人集团下属全资子公司38 个，成为中国第二大民营高科技企业；1994 年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997 年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债 2.5 亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。 老“巨人”的衰弱——内部控制的紊乱 （一）内部环境 巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重要决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。 （二）风险评估 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达 3 000 万~5 000 万元。以如此高额的营 业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996 年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。 企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。