2009年四川长虹公司业务与战略分析报告

公司业务与战略分析

1、行业特征

家电行业是一个产业高度集中，大批量专业化生产，技术密集，产品更新快的产业。其中产业的大批量生产和其对技术的高要求也决定了彩电行业是个资金密集型行业，因为要在这个行业中生存，必须有着一定的规模，通过大规模生产销售而达到盈利目的；而对技术的研发也是需要投入大量大人力、物力和财力。随着世界家用电器的发展，世界已经逐步形成了一些产业集团在行业中处于垄断地位，而掌握核心技术则是这些企业能够占据领导地位的关键。对于彩电这个技术敏感型企业而言，谁掌握的最领先的技术，谁就是领头羊。

2、行业环境

由工业和信息化部运行监测协调局、工业和信息化部电子信息司、中国电子视像行业协会及奥维营销咨询公司（AVC）在京联合发布的《2009年第三季度中国电子信息产业经济运行暨彩电行业研究报告》中指出，我国彩电生产平稳回升，结构在迅速调整中；彩电出口量逐季上升，整体趋于好转；彩电销形势较好，平板电视正在快速普及；本土骨干企业销市场效益回升。2009年前三季度，我国彩电行业中液晶电视产量为4932万台，同比增加66.9%；等离子电视产量180万台，同比减少26.6%；CRT彩电产量2056万台，同比减少41.1%；平板电视的产量比重达到了71.3%。报告还指出，家电下乡、以旧换新等政策措施实施效果正逐步显现。2009年，我国彩电行业全面进入了以数字化、平板化、绿色环保节能、产品与容融合发展为主要涵的结构调整和产业升级新阶段，建立完整的平板显示产业链和互联互通的数字化应用环境成为彩电行业实现可持续发展的方向。

3、行业竞争状态

在我国，彩电行业一直是一个竞争强，利润低的行业。随着我国社会经济的不断发展和高新技术的日新月异，以及彩电行业的不断调整，我国彩电行业的利润有所上升。而面对本行业的竞争和国外强有力的竞争对手，国彩电企业不断完善自身能力，在加强技术创新和自身的管理上都有很大提高。

2009年，我国液晶面板行业的生产经营经历了较为艰难的过程。2009年前3季度我国以加工贸易方式进口液晶显示板11.6亿个，下降13.4%，占同期我国液晶显示板进口总量的91.1%。2009年出口量下降至19.20亿块，同比下降了5.10％，出口金额也萎缩至192.1亿美元，同比下降了14.1％。液晶面板行业的不景气，让国彩电行业与其的议价短期能力有所加强。而由于钢铁业的的势头良好，彩电行业对其议价能力较弱。而彩电行业其它的材料供应行业都处于较强的竞争之中，所以彩电行业的企业应付账款也较高。彩电的销售都是通过一些连锁商场，例如国美和宁，造成了国大部分的电器销售渠道垄断，所以彩电行业与

销售商的谈判能力较弱，可能存在较多的应收账款。

2009年，由于中国政府政策的鼓励与推动（家电下乡和以旧换新等），以及国彩电企业自身技术和管理的不断完善和发展，我国的彩电行业也在竞争中取得一定优势。如下图1：

在彩电产品销售市场中，2009年全国彩电零售市场的总体规模为3450万台，销售额达1312亿元。较2008年相比，销量下降了3.2个百分点，但销售额上升了6.8个百分点。

液晶电视在销量上取得大幅突破，市场零售量达在2359万台，占彩电零售总体市场的68%，比2008年上升了100.8个百分点。

CRT电视销量急速下降，市场零售量仅为920万台，比2008年下降了58.6%。

等离子电视走势较为平稳，市场零售量为171万台，较2008年有小幅提升。

在液晶市场，前三季度，创维电视在国市场以15.5%的份额排名第一，其平板电视以15.9%的份额排名第一。由于家电下乡的推动，液晶电视方面，海信取代三星成为销售量冠军，具体市场份额情况如图2。

图2 2009年国液晶电视市场份额

数据来源：家电网

等离子电视市场上，全球掌握核心技术的只有松下、三星、LG、日立，以及中国的长虹五家。在市场上，其他一些国品牌也有相应产品投放市场。主要市场格局如图3。

图3 2009年国等离子电视市场份额

数据来源于：家电网

在空调市场中，仅海尔、格力、美的、科龙、新科、奥克斯、LG等7家空调品牌的市场占有率，就达到了整个空调市场的七成以上。

在冰箱市场中，家电下乡市场占有率前四位品牌销售量占整个市场近75%的份额，市场品牌集中度较高，海尔以50%的市场份额成为农村市场表现最突出的品牌。整个冰箱市场的格局如图4。

图4 冰箱市场格局

数据来源：万维家电网

4、行业市场价格分析

价格是影响商品在市场上销售量的重要因素之一。由商品价值规律可知，商品的价格围绕价值上下浮动，并不总是等于商品的价值，这是因为商品的价格还受市场上商品的供求关系的影响。同样，商品的价格也能影响市场上商品的供求关系，商品价格越高，其利润就越高，厂商就会提高商品的产量，增加供给，同时市场上的需求就会下降；价格越低，厂商就会减少商品的供给，同时需求也会增加。

价格竞争是企业在市场竞争中常用的手段，也是非常有效的手段，但价格战是一把双刃剑，滥用价格工具会给企业和市场带来消极的影响。以1996年到2001年的五年间为例，家电市场共爆发了六次价格大战，特别是彩电销售价格缩水80%。彩电行业的利润率大大降低。据有关研究报告显示：1990年，我国彩电行业利润率超过50%；2001年，中国信息产业部信息产品司司长琪表示，中国彩电业已经成为微利润行业，利润率不足3%；2006年11月召开的中国彩电行业研究季度发布会上，传达出的一个信息是目前我国整个彩电行业处于一个微利经营的状况，利润率仅为1.7%，国企业是1.3%，合资企业是2.9%。以中国民族彩电企业的龙头老大海信为例，海信2009年公司年报显示，公司彩电销售额为167.1亿元，净利润为4.98亿，利润率仅为2.98%。

原材料市场尤其是液晶面板市场则呈现出相反的态势，自从08年9月爆发金融危机以来，全球经济陷入低迷，主要的面板生产商都在降低产量，以减少库存积压。与全球彩电市场低迷不同，中国彩电市场都在4万亿的经济计划和“家电下乡”、“以旧换新”等措施的刺激下，彩电市场需求旺盛，致使进口彩电原材料价格暴涨。以液晶面板为例，32英寸液晶面板价格2009年初为140美元，到2010年4月上涨210美元左右。显示屏占整机成本的60%-70%，以此推算，一台液晶电视的成本在2400元左右，而现在市场上国产32英寸液晶电视的普遍售价3000元上下，再加上需要给经销商的利润，几乎无钱可赚。

对于我国家电企业来说，价格工具被过分使用，商家单一的依靠价格工具来进行市场竞争，不计后果的大打价格战，妄图依靠价格优势抢占市场，增强产品的竞争力，这无异于是饮鸩止渴。过低的价格导致企业的利润率下降，企业就没有充足的技术研发资金，对于家电业这样的电子信息行业来说，失去技术优势，企业便失去了最为基本的竞争力。我国彩电行业的平均利润率仅在2%左右，彩电企业根本没有充足的资金进行科技研发和技术创新，关键零部件和技术依靠进口，受制于人。

因此，对于我国彩电企业来说，价格工具已经没有了太大的作用，降价的空间已经所剩无几。停止恶性的价格战，依靠技术赢得企业的生存空间，这才是中国彩电企业突破目前困境的唯一方式。

5、家电行业产品差异性分析

在产品差异化方面，总体来看我国家电产品的差别化程度一般。从技术层面上而言，中国绝大部分家电企业是靠从国外引进生产线进入的，产品高端技术等深层技术几乎全部源于模仿；而工艺技术、生产及质量管理技术也由国企业部分模仿或少量自己开发，而且多以装配机型占主流，因此造成产品的同质性严重。家电企业在新产品研发中，也主要限于产品性能的增量调整，如增加一些附加功能，局部改进一些电路设计，改变机壳外形和颜色等，还不能算严格意义上的产品创新。

但近年来，中国家电企业逐渐开始注重对企业品牌和企业形象的打造，注重对企业产品质量的提高，改善售后服务，提高用户对企业的满意度，以此来培养忠于自己品牌的用户群。

6、长虹及主要竞争对手战略

长虹

2009年，面对全球围持续蔓延的经济危机和国经济形势的变化，公司坚持以“聚焦、良性、蓄势”的年度经营方针为指导，紧紧把握国家灾后重建、产业振兴规划等一系列宏观政策机遇，在研发、生产、销售、管理创新等各方面采取了多项措施，推动各产业持续、良性发展。

2009年，公司继续推进自主创新战略，以创新项目为核心，以产品创新管

理（PIM）框架为手段，稳步推进核心技术能力建设和创新平台建设，进一步提升企业的核心竞争能力。

在产品开发方面，公司在国同行业中率先推出乐教LED电视和容服务平台，在以容服务带动产品销售的模式上取得突破；在家电下乡和节能惠民产品开发中，公司推出了符合农村使用习惯和使用条件的一级能效系列冰箱产品和三高效节能惠民系列空调产品，拉动了农村市场的消费需求。

创新管理体系建设方面，公司继续深化产品创新管理（PIM）流程，重点推进项目经理制、深化IPD的应用。

产业结构上在完善传统家电布局的同时，侧重从传统消费电子向3C 融合的信息化消费电子方向转移，通过兼并、收购的方式，迅速形成3C 另外两极（计算机与通讯产业）的基础。在此基础上，整合3C 核心技术，开发数字家庭技术平台，实现家用电器、移动电子设备与家庭其他电子设备的无线、互联、互通、互控。发挥资源整合优势，全力打造“泛虹”概念的长虹联合舰队，将公司打造成全球重要的信息家电制造商、国重要的关键部件的供应商、知名的容服务提供商。在产业价值链方向上，由单一整机生产向高附加价值、高核心技术含量的关键部品和软件方向拓展，形成完整的产业价值链。产业商业模式方向上，由终端产品提供者向终端产品、系统方案、系统服务提供者转型。

2009年，公司自主技术创新实现重大突破，平板电视驱动芯片、数字家庭嵌入式软件平台、SOC芯片三大项目入选国家“核高基”科技重大专项，公司国家级技术中心荣获“国家认定企业技术中心成就奖”，公司拥有发明专利380余项，位列家电企业前列。

为应对全球围的金融危机，公司在部提出"二次创业"计划，并开展"止滑提升"劳动竞赛活动，进一步激发公司的经营活力，销售收入稳步回升。持续推进关键部件产业链建设，提升产业核心竞争能力。

2010年，长虹将进一步强化主业，提升彩电业务的核心竞争力。主要包括进一步加强市场渠道建设，尤其是三、四级市场的拓展和投入，最终形成公司在渠道建设方面的核心能力；加强保障资源供给，继续实施平板产业扩能改造，提升平板电视整机生产能力和前端配套能力。此外，长虹将加强品牌建设及投入，并完善激励机制。公司表示，“2010年，长虹将继续聚焦资源，保障PDP、OLED 等重大项目的稳步推进，同时继续把握行业实施产业重组的机会，在全球家电产业新一轮行业重组中赢得主动、赢得先机。”

康佳

康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，而且康佳集团已经形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业。

康佳一直控制着自己产品的价格，虽然企业一直强调低成本战略，但是不是一味地跟从价格战，使自己的品牌不会给人一种低廉、低质的形象，反而给消费者一种高质量、低价格、性价比高、值得买的产品形象。

康佳品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国品牌第六位，并被国家工商局认定为"中国驰名商标"。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩的有力武器。

康佳的战略选择：采用的是发展型战略中的多元化战略、国际化战略。面对家电行业产品的严重同质化，康佳的差异化战略除了表现在产品的核心技术方面，而且还体现在外观设计、时尚概念等方面，坚持走差异化精品路线，做细分市场的领导者。康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。

海信

面对金融危机，海信依靠长期坚持技术的积累和财务的稳健安全度过。海信一直坚持对技术的研发，可以说，目前海信坚持技术研发的氛围已经牢固形成,尤其是近10年，在占销售额5%以上的研发投入和数千研发人员的努力下，研发水平明显提升，为参与国际竞争提供了有利的条件。海信专注于主导产业的关键技术，建立起核心竞争力优势，确立与竞争者在技术和知识产权上的比较优势，争取下个10年在研发人员数量和研发投入比例继续加大的前提下，继续完善研发架构和体系，使之能很好地支撑国际化业务的开展与提升，并在主要的市场区域建立研发中心。

海信一直以来并将继续坚持的重点技术方向是数字显示技术、网络技术、节能环保技术、智能化家电、新一代通信技术、智能交通核心算法等前沿技术，并在这些领域的国家与国际标准的制定中，成为不可缺少的重要参与者。

加大液晶模组生产线投入，使产能将达到300万片。公司在传统家用电视市场之外，还向专业电视领域进军，介入容服务运营领域。通过与国外领先的容制作商、网络服务运营商合作，建设数字家庭网络运营平台，打造“TV+Internet”的产品功能和“终端设备+服务运营”的商业模式。公司在加强多媒体产品领先地位的同时，力求在容服务运营领域取得更大突破，打造一个网络的海信。

TCL

TCL集团虽然最早走出国门，并购了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，但是其海外扩之路走得并不平坦。其在2005年、2006年连续两年陷入亏损境地。在此背景下，公司在2007年对欧洲业务展开重组，止住了亏损的根源；并随后大力推进专业化战略，逐渐把资源向核心产业（多媒体、手机及其相关业务）上倾斜。目前，公司进一步明晰了业务架构，通过建立"四大产业集团"和"两个业务群"，将公司所有业务分类，聚焦核心产业。"四大产业集团"包括经营彩电、AV （家庭网络影音）产品业务的TCL多媒体（1070.HK），经营通讯业务的TCL通讯（2618.HK）；经营家电产品业务的"TCL家电产业集团"和经营部品业务的"泰科立部品产业集团"；"两个业务群"包括"房地产与投资业务群"和"物流与服务业务群"。由于定位准确、执行得力，公司终于在国际化并购五年后，等来了销售收入的首次正增长，2009年，其旗下多媒体、通讯、家电、部品四大产业群全部实现经营性盈利，宣告TCL集团基本走入了国际化并购之后的成长期。

集团在全球四个主要区域（中国、欧洲、北美、广义新兴市场）已经形成了完整的全球产业布局。受益于中国市场需求旺盛和海外市场经济稳步复，以及公司供应链能力和品牌影响力的提升、销售渠道的优化和完善，公司在国和海外市