论创新与企业绩效之间的关系

论创新与企业绩效之间的关系

一.引述

在不确定环境下,企业要想在变革成功的同时保持已有优势,即同时具有探索与开发的双元能力,就必须不断创新,在维持现有能力的同时不断塑造新能力。探索性创新(exploratory innovation)和开发性创新(exploitative innovation)正是企业这种双元能力的重要体现,它们与企业的事前战略目标更密切相关,不但体现出企业对新知识和新机会的不断探索,还更多地体现出企业对现有知识和资源的驾驭以及对外部环境变化的战略主动适应性,而不仅仅是事后对创新成果的感知。同时,探索性创新和开发性创新在基本的行为适应方式上体现了创新活动的特征及企业绩效的来源。探索性创新和开发性创新是两种性质不同、具有明显绩效差异的组织活动,它们对组织资源形成了竞争。如何协调和平衡这两种创新方式以更好地促进企业绩效的提升,成为目前研究的热点。

二.企业绩效

企业绩效评价作为成熟市场经济中评价企业绩效的主要方法，在国内外经过十几年的理论研究和实践应用，已经形成了较为系统的理论体系和实践典范。研究内容一般分为两个方面:一是对企业绩效评价的理论研究，即绩效评价的目的是什么，形成了各种绩效评价的观点;二是对企业绩效的评价方法，基于不同观点形成了企业绩效的评价框架。企业绩效评价理论国外企业绩效的评价理论研究己经有上百年的历史。根据理论研究的内容不同，具体可以划分为四个阶段:

一是成本评价理论阶段。该理论研究的是早期的一种简单将本求利思想，企业绩效以盈利为目的，主要为企业主服务。

二是财务评价理论阶段。这种理论始于20世纪初，通过建立财务评价指标体系，对企业财务效益进行综合评价。最著名的是杜邦财务分析评价体系，它的建立进一步推动了企业财务绩效评价系统研究的深化，使财务绩效评价更加科学完善。在这一阶段，企业绩效评价主要为企业经营者服务。

三是价值评价理论阶段。这种理论由日本松下公司首先创立，20世纪初，日本松下公司提出了“剩余收益”绩效评价方法，使剩余收益取代投资收益率成为一种主要业绩评价指标。最终形成了经济增加值评价法(EV A)，作为一种有效的企业绩效衡量指标方法，EV A为企业绩效评价提供了全新的理念。这一阶段的理论主要为上市公司的企业股东服务。

四是综合评价阶段。这种理论于20世纪80年代初起源于韩国，该国采用定量与定性评价相结合的综合评价方法，对国有企业实施年度绩效评价。到90年代初，美国卡普兰和诺顿平衡计分卡的诞生丰富了综合评价的内涵，完善了企业综合绩效评价方法，使企业绩效综合评价得到了极大的发展。这一阶段的理论主要为企业内部管理服务。

1.企业绩效的测量方法

Christopher(2001)等明确指出:“市场营销策略的最终目的的确是为了赢得能够为企业带来经济效益的客户。但要真正做到这一点，企业需要对构成整个经营环境的各方面因素进行更加广泛地定义和关注。包括供应商、企业员工、对企业经营有影响的机构或个人、分销商，以及与企业有战略伙伴关系的其他企业在内的构成企业经营大环境的多重市场，都会直接或间接地影响到企业赢得和留住目标客户的能力。”

测量企业绩效的方法有很多，如V enkatramanandRamanujam(1986)通过归纳整理，将企业绩效的测量方法具体分为:财务绩效、事业绩效和组织效能。此外，在针对市场导向的研究中，

绩效测量指标还包含财务、创新、顾客反应及员工反应等内容(Kirea，JayaehandranandBearden，2005)。学者们在企业绩效研究当中，对绩效指标的选择也有一个发展的过程。基于利润最大化及股东权益最大化的企业目标假设，学者们首先选择的是用财务指标(FinaneialPerformanCe)来测量企业绩效。例如，Siguaw(1993)在市场导向对供应商与分销商关系的影响研究以及Matsuno(2000)、Garbarina(1999)在对市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究;Hurley(1998)在市场导向与创新、组织学习关系与绩效相关的研究，普遍采用的都是财务绩效指标。这种选择有其内在原因，首先，使用财务指标的优点之一是资料获取方便，可以根据研究企业的年度财务报告获取所需要的数据。其次，使用财务指标可以保证计量上的准确性。除了上市公司可以根据公开的年报得到外，财务指标还可以根据企业的财务报表来计算获取，相对于其它企业绩效指标来说，取得要容易得多。

然而，随着企业绩效理论研究的发展，越来越多的研究发现，财务指标所体现的企业绩效并不能够较全面地反应企业的经营状况，而且财务绩效指标容易受到企业管理人员的操纵。Freeman(1984)最早提出企业绩效的利益相关者理论是一个非常宽泛的定义，可以包括任何影响组织或者被组织影响的团体。如股东、顾客和员工，各方都有各自的利益，共同参与并构成企业的利益制衡机制。利益相关者的满意程度取决于其对公司的绩效期望与所感知的实际绩效之间的差距。战略管理研究从企业长期发展的角度考虑了利益相关者理论在企业绩效测评中的实践价值，从而使利益相关者理论在战略管理的企业绩效研究中得到了肯定，并将其作为一种分析工具进行推广。

一般而言，绩效指标的测量方法有主观性(自我报导)及客观性(财务报表)两种，两者都经常被使用于营销领域，RodriguezCano，Carrillatand Jaramil。(2004)的分析显示主观绩效测量方法会强化市场导向与绩效的关系，但DaweS(1999)和HarriS(2001)等学者认为由于客观绩效测量多涉及企业的商业机密，信息取得比较困难;同时，客观绩效测量还受企业长期投资的波动及投资回报率影响，无法及时获取信息;而且主观测量方式更适合进行跨行业的比较.因此，主观绩效测量还是普遍用于企业绩效的研究当中。Dawes(1999)研究市场导向与主客观绩效关系时，结果也显示出主客观绩效测量方法为正相关，即主观与客观绩效的测量方法可以相互替代。因此本文采取主观测量方式，以问卷方式测量经营者的知觉绩效。

三.产品创新

1.创新及产品创新

Sehumpeter(1932)首先提出“创新”与“发明”是两种不同的概念，把创新看作是“新的组合”，包括引进一种新产品、采用一种新的生产方式、开辟新市场、获得一项新的供给来源、实现新的企业组织形式，并强调创新在经济体系中扮演极其重要的角色。自此“创新”的概念开始获得学术界的重视。wolfe(1994)认为在企业创新的研究中，几乎所有的研究结果都不一致。一般而言，创新包含产品、服务、技术或管理等(Damanpour，1991)，因此Garciaand Calantone(2002)认为创新是指组织产生或接受新的创意、新的流程或新的产品服务。KleinSChmidtandCooper(1991)在研究中发现具有原创性的新产品会有较高的价值。创新的发展一般包括三个阶段(孙连英，张德政，钮文良，2005)，一是创始阶段，即企业根据所面临的困难，运用正确的方法，发现问题、提出问题，解决问题;二是产出阶段，即将通过解决问题所取得的创新成果(经验或技术)，根据市场需要，转化为商品;三是受益阶段，即通过创新成果的转化，激励并强化了更新的创新意识，从而实现了由初始到终结的一个完事的创新过程，同时，为新的创新活动打下基础。刘胜福和刘国新(2003)在研究中对创新的特点进行了归纳整理，包括六个方面:

1、创新过程的复杂性。首先是创新成果筛选就是一种动态的复杂过程，如何客观地从复杂

的创新成果中筛选具有产业化潜力的创新成果成为一件极为复杂艰难的工作。其次，创新成果应用也是一个复杂的过程，需要大量无形资产和有形资产的投入。第三，创新成果转化为产品后推入市场同样是一个复杂的过程，这一过程与企业的营销、财务、基础设施建设等活动紧密相关，这也是创新活动中最为复杂的过程。

2、创新的时滞性。创新活动不仅是一个复杂的过程，还是一个漫长的过程。从创新思想的产生到商品的形成，再到消费者对创新产品的接受，需要一个长期过程，这个过程被称之为创新时滞。创新时滞是一种普遍现象，虽然随着信息技术的发展，产品创新的时滞性已经越来越短，但是这一时滞依然普遍存在。存在原因一是新的创新产品在成本及效益方面相对于旧产品而言，其比较优势的发挥需要一定时间来酝酿，二是创新企业为了保证自身的盈利和持续创新能力而人为放慢新产品投放市场的速度。

3、创新的综合性。创新是技术、产品与经济、社会相结合的综合性活动，要通过满足社会经济性的要求，将创新的可能性转化为现实性，经过创新的体系化和社会化，使创新的活动和目的满足一定的社会经济条件，并与相应技术相匹配，最终才能形成产品。

4、创新的连续性。由于创新是一个涉及不同内容、经过若干阶段的过程，而且在这一过程中，各个阶段、各个环节存在着内在联系，表现为不同环节相互联系，不同阶段彼此衔接。因此，从创新的发展来看，任何创新活动都是以过去的创新成果为基础，呈现出创新的连续性。

5、创新的跳跃性。创新的跳跃性是指在创新过程中，由于新技术代替了旧技术、新产品取代了旧产品，使产品和技术功能实现了质的飞跃。

6、创新的高效性。伴随着人力、物力和财力的投入，每一次成功的创新，都能取得最大化的收益，这种收益即表现为企业绩效的有效提升，同时也会在社会效益中逐渐显现出来。同时，王春法(1997)在研究中还提出了创新的不确定性。即由于创新的各个阶段与环节包含了不确定性因素，创新成功率非常低。从而使创新具有高风险性。Atuahene一Gima(1996)在研究市场导向与产品创新关系时，从公司及顾客两个方面进行了解释说明，就顾客而言，产品创新是新产品对顾客使用经验及消费形态的适应，适应性越低的新产品对顾客来说就越新奇;对公司而言，产品创新是指新产品和过去营销与销售产品的相似性低。MichielPort(1996)指出，所谓产品创新，就是基于顾客对产品的品种、价格、质量、服务、信誉等要素的评价和满意程度，对产品进行有针对性的增强、提高或者削弱等改良活动，这种活动通过采取各项措施降低顾客在消费产品过程中的时间、金钱、心理成本，使顾客从产品消费过程中取得尽可能大的感知利益，并支付尽可能小的感知成本。

2.产品创新的方式

产品创新是产品在技术、市场以及行业范围上的变革和商业化。根据创新程度，WindandMahajan(1997)将产品创新分为渐进性创新(inerementalinnovation)和突破性创新(radicalinnovati。n)。渐进性创新是指技术变化较小、产品改善简单或通过实施产品线延伸达到以最低限度提高企业绩效的活动;相反，突破性创新是对产品技术进行新颖的、独特的和艺术般的创造，从而显著改变市场的消费模式。Dahlin和Beh一IenS(2005)认为渐进性创新是利用新技术对现有产品或者工艺进行扩展;而突破性创新是使产品、工艺或服务具有前所未有的性能特征或者创造出一种全新的产品。它通过在工艺、产品和服务领域创造出戏剧性的变革，以改变现有的市场和行业，或创造出新的市场和行业。V eryzer(1998)利用技术能力(指对现有技术边界的变革程度)和产品能力(指顾客或用户所感觉到的产品利益程度)两个维度将渐进性和突破性产品创新再分为四种类型:渐进性创新、技术创新、市场创新、突破性创新。BennerandTushman(2003)又将突破性产品创新细分为技术突破与市场突破创新;ZhengZhou，YimandTSe(2005)将其改进为技术基础(Teeh一based)与市场基础(Market一

based)的产品创新两种类型。这些分类方法反映了对现有技术和现有产品的变化程度。渐进性创新反映了技术的变化程度较小，顾客需求的满足程度较低;市场创新是以类似于现有

产品的核心技术为基础，但比现有产品能为顾客带来更多的利益;技术创新虽然采用了完全不同于现有产品的技术，但并不能为顾客提供更优质的价值。相对于前面三种创新类型，突破性创新则涉及到完全不同于现有产品的技术，能为顾客提供比现有产品更优质的价值。相对于渐进性产品创新，突破性产品创新存在更高的不确定性和不可预测性。正因为如此，绝大多数企业都将渐进性产品创新列为经常项目，而对突破性产品创新采取尽力回避的态度。通过对产品创新相关文献的整理，依据产品新技术和比竞争对手更能满足顾客需求这两项指标，可以将产品创新细分为:渐进式创新(工ncremental)、激进式创新(Rad1Cal)、技术突破(Breakthrough)和市场突破等四种类型，

3.产品创新的测量

对突破性产品创新概念，本文使用V eryzer(1998)的突破性产品创新量表来测量。该量表包括技术新颖程度和顾客行为改变程度两个因子共4个具体问题。例如，和企业现有产品相比，创新产品完全采用了不同于现有产品的技术;和企业现有产品相比，创新产品需要顾客完全改变原有消费行为;和竞争产品相比，创新产品完全采用了不同技术;和竞争产品相比，创新产品需要顾客完全改变原有消费行为。对渐进性产品创新概念，本文根据ZhengZhou，YimandTse(2005)的研究成果，利用技术创新程度和市场创新程度两个因子共3个问题来测量。具体包括:创新产品是对现有产品和现有技术的改善;顾客容易理解新产品;创新

产品不需要顾客改变原有消费行为。

四. 如何协调和平衡这两种创新方式

(1)探索性创新和开发性创新是提高企业绩效的两种重要途径,且有明显的、不同程度的绩效影响差异。两种创新分别与成长性绩效和盈利性绩效显著正相关,但它们对两种绩效的边际作用大小不同。这表明在行为适应层面存在着两种创新增效途径,即通过实施探索性和开发性创新从成长性和赢利性两方面来提升绩效。其中,开发性创新更有利于改善成长性绩效,探索性创新则更有助于提升盈利性绩效。(2)探索性创新和开发性创新之间的平衡有助于改善企业绩效。两种创新可从成长性和赢利性两个方面促进企业绩效的提升。它们之间的平衡虽然对盈利性绩效影响不显著,但却能够显著改善成长性绩效。也就是说,通过探索性创新

可以抓住新的商业机会,同时再迅速地通过开发性创新对之加以深入开发,就能不断扩大市场和销售规模并获得收益。(3)两种创新之间的不平衡对成长性绩效和盈利性绩效都具有显著的负面影响。由于这两种创新活动都具有自我强化的性质,因此,如果不能有效地加以协调,则势必会影响企业未来长期发展。这昭示着在创新活动过程中对两种创新进行协调平衡的重要性。(4)两种创新对企业绩效的促进作用有赖于组织结构特性的相应匹配。在组织分权化

程度较高的情况下,创新主体拥有较多的自主权,更具积极主动性,可以充分发挥部门和个人的聪明才智,从而更有利于进行探索性创新,能够在更宽广的范围内进行搜索、识别和发现新的机会,给企业带来一些新的成长点。而开发性创新是在既有的基础上进行改进和提高,与探索性创新相比,需要更多的是承诺、专注和内聚,因此,较高的分权化不一定会带来较高效率的开发性创新。正式化程度较高的企业往往会对工作任务和绩效考核标准进行清晰地描述,这样员工可以很明确地知晓某一项创新工作应该从哪里开始、达到什么样的效果以及由谁来完成等。所以,一定程度的正式化在很大程度上促进了开发性创新、提高了绩效。组织联通性主要反映了组织内部的沟通和协作水平。从理论上讲,如果沟通和协作的目的比较明确、效率较高,则对探索性创新和开发性创新都具有重要的促进作用,但在实际经营活动中,人员素质、管理等因素的影响使得沟通和协作的目的往往与创新目标不一致,所以较高的组织联通性并不一定会促进探索性创新和开发性创新,进而不会提高企业绩效。从理论层面看,本文为探索性和开发性创新及其平衡与企业绩效关系的相关研究提供了中国情景的实证支持,进行了有益补充。从实践层面看,本文的启示为:探索性创新和开发性创新需要全体员工的广泛支持和积极参与,因此,在组织结构设计上,企业应努力设计和培育与两种创新分别相适应的心智模式和组织结构特性,在匹配过程中还必须注意其他一些管理问题。只有当组织结构与任务良好匹配时,探索性和开发性创新的绩效水平才可以得到显著提高。如3M公司在创新方面所获得的极大成功就是源于其具有的良好的组织结构特性———企业不但赋予了员工较大的自由和权利,而且非常强调公司内外的交流和沟通,对创新大胆鼓励、对失败高

度容忍。