如何制定人才选拔标准

如何制定人才选拔标准

一、如何从职位角度制定选拔标准

从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。

一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。

1.岗位工作依据

岗位的工作目标需要从多个角度分析。以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。

一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：

内、外同时选拔

在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。

加大新员工培训力度

扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。

工作职责的思考

在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。

关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。

判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。

2.工作职责分析

任何职责都是由不同的工作任务组成的。比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。完成任何一个工作任务都有相应的流程。

要点提示

职责工作任务的组成步骤：

①第一步，梳理组织结构；

②第二步，分析企业未来人力资源需求；

③第三步，盘点现有人力资源数量；

④第四步，确定未来人力资源缺口。

培训分解

分析管理人员的培训需求的流程是：

第一，制定管理人员的培训标准。

第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。

第三，实施调查。

通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。

整合相关内容

对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。

梳理考核指标

指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。

在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。

还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。

3.基于目标的行为分析模型

给予目标的行动分析的是职位的异动。所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。

了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。这个分析模型主要包括三个分析步骤：

目标分析

从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。

职责划分

从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。

核心任务

分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。即要去分析、沟通、组织、协调、计划。完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。

【案例】

招聘主管的岗位工作分析

招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。对职责进行分析：

第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，

但确实发生了，就需要把空缺补上。对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。

第二步，分析与评估各部门的招聘需求。比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。

第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。

选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；第二，成本最低。第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。

以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。

举例说明：首先，了解企业的编制情况。其次，分析业务量。再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。

在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。

整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；三是制定

方案对计划能力有要求。一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。

图1 以招聘主管为例的工作分析

在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。

需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。否则，招聘本身的成本会增高。

在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。

全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合。

二、如何从企业角度制定选拔标准

不同的企业需要不同类型的人才，从企业文化的角度出发，考虑人才标准应该如何制定。对于很多成长型乃至于成熟型的企业来说，都会建立比较系统的企业文化。

要点提示

企业（组织）标准的来源：

①企业文化；

②企业核心价值观；

③企业对员工的行为规范要求。

1.打破“伪口号”

很多企业都采取“伪文化”，只有口号，员工根本就不知道应该如何执行。

经过随机调查现实，一个国有企业的企业文化是“臻于至善，政德厚生”，该企业的员工仅有8%的人有比较深的理解，2%的人体现一种机械的理解。

真正有活力的企业文化应该是让所有员工听得懂、记得住、并且用得上的，而不是仅仅写在纸上、贴在墙上的空口号。

2.真正企业文化的判别

判断一个企业是具有真正的企业文化，还是其领导人附庸风雅，可以对其按步骤地分析：

第一，企业的愿景、目标是不是很清楚。

第二，企业如何实现这个愿景或目标。通常较差的企业往往只有愿景，而大企业既有愿景又有核心价值观。

第三，是否具有所有员工共同遵守的行为规范。

企业文化不是通过或薄或厚的企业文化手册建立起来，而是故事和典型人物建立起来的，只有具备了这三个要素，才算拥有了完整的企业文化。

3.寻求企业价值观

通过对企业核心价值观的分析，可以了解企业所需要的人才类型。

【案例】

阿里巴巴的企业价值观

“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的企业愿景，是其组织这个企业为之奋斗的目标，也是企业文化的第一要素。

阿里巴巴的核心价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。通过核心价值观，阿里巴巴的员工应该共同具备的六个素质：

第一，客户导向；第二，创新意识，支付宝电子支付的创新就是最好的例子；

第三，团队合作；第四，诚信；第五，激情；第六，敬业。

以“客户导向“一项为例，当有部门供应商涉嫌诈骗的时候，阿里巴巴为了维护广大客户的利益，一方面会配合有关部门积极地展开调查，而非掩盖整件事情。另一方面，会督促主管该业务的高管引咎辞职。可见，只有拥有真正文化的企业，才能在未来保持活力。

三、如何从对象角度制定选拔标准

在招聘、选拔人才的过程中，最难的过程就是考虑到人的因素。只有人人匹配，才能实现有效的匹配。

1.个性定位

面试者往往靠第一印象对应聘者做出判断，包括穿着、长相、形象、气质等。在实际招聘、选拔的过程中，招聘者关注更多的是应聘者的个性。需要围绕招聘的岗位对受聘者进行定位。在关注应聘者个性时，需要考虑两方面的内容：

第一，确定应聘者和哪个岗位的联系是最紧密。

第二，判断应聘者和他未来领导两者能否相互包容、持续合作，这将直接影响到双方共同的工作效率。

经研究现实，在某个岗位上错误地选拔员工，给企业造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%到200%。如果选拔合适的员工，则往往会创造多20%到120%的效益。

2.性格分析

科学有效的选拔体系将为企业创造巨大的经济价值。分析应聘者个性特点可以从四个角度着手：

情绪稳定性

通过分析应聘者的情绪稳定性进行判断，考察其自控能力。

性格内、外向

通过分析应聘者的性格是内向，还是外向进行判断。外向型性格的上级往往不太喜欢

内向型的员工，过于外向型的员工在内向型的上级领导下，往往也很难获得较大的提升。如果作为上级没有意识到这个问题，就会影响到与对方的合作。

职能特点

从应聘者的智能特点进行分析。比如，考虑问题的特点，是喜欢天马行空，还是喜欢按部就班。是否善于打交道，通常面相严肃的人往往容易与别人拉开距离，会被认为不是很好接触。

责任感

分析应聘者的责任感，包括做事情是否尽责，是否有条理，自律性如何，办事、做决定是否足够谨慎等，都可以通过责任感程度进行判断。同时，也可以借助一些专业化的工具。

要点提示

分析应聘者个性特点的角度：

①情绪稳定性；

②性格内、外向；

③智能特点；

④责任感。

四、如何从胜任力模型角度制定选拔标准

胜任力又称为胜任力模型。哈佛大学麦克里兰博士，通过一系列研究和实践之后，给予胜任力理论的定义是：在一个相同的岗位上，绩效优异者与绩效一般者之间所存在的深层次的素质差异。简单说来，就是在这个岗位上的优秀员工所具备的特点。

1.企业的“个性化素质辞典”

在21世纪初期，考察一个企业的人力资源管理水平，一定看其工作分析和工作说明书。而如今，一定要看其是否具有“个性化素质辞典”。

一般而言，完整的“素质辞典”应该包括四方面内容：

“岗位素质模型”

“岗位素质模型”又称为“岗位能力模型”。是指企业在每个岗位上，都能够把优秀员工和一般员工区别出来的工具。

“职能素质模型”

所谓职能素质模型，就是该部门的每一个员工，都共同具备的素质特点。企业的每一个职能系统当中，都有独立的“职能素质模型”。比如，人力资源部门必须善于打交道，因此，提炼人力资源部门的“职能素质模型”的指标就是人际亲和。

“核心素质模型”

“核心素质模型”指的是在企业中工作的每一个人（无论是高层还是最基层），都需要共同具备的素质特点。比如，联想的“三心文化”要求所有联想员工必须具备责任心、事业心和上进心，阿里巴巴所有员工都需要具备“客户导向、创新团队、诚信、激情、敬业”的素质。这是对所有员工的共同要求。

“领导力模型”

对于企业的所有管理者而言，能够带领团队成员去实现最佳绩效的能力，就是“管理者的素质模型”。

2.开发胜任力模型的流程

所谓胜任力模型，实际上指的是在该岗位的优秀员工所具备的特点。

一般而言，想要开发岗位胜任力模型，需要循序如下流程：

明确岗位性质

明确岗位性质是开发胜任力模型的第一个步骤。比如，是人力资源经理，还是人力资源助理。

做准备工作

根据岗位性质做一些准备工作。比如，岗位的工作目标和工作职责，绩效评价指标或关键绩效指标都分别是什么？基于岗位的绩效标准，围绕优秀员工和一般员工进行分析，唯有通过与优秀员工比较，才能发现一般员工独有的特点，达到分析的关键目的。

深入了解

对招聘对象进行深度的了解可称之为分析过程。了解的一般性过程更多的是通过一些技术手段来实现。实现深入了解常用的技术手段包括：

第一，行为事件访谈。所谓行为事件访谈，是指让其谈论过去成功或者失败的案例。

第二，目标推导。也称战略推导，推导内容往往是：企业的核心竞争力，员工的具体职责，素质要求等内容，实际上是一种比较主观的方法。

第三，评价中心手段。评价中心指的是一系列测评方法的组合。首先假设通过几个指标能够把一般员工和优秀员工区分出来。例如，用五个假设的指标对优秀员工和一般员工分别做测评，之后将两组数据进行对比，如果能将两类员工进行明显的区别，就说明指标是有效的；如果不存在明显的差异，就说明指标无效，需要重新对两组员工进行测评，找出有效的指标。

第四，参考业界实践，即借鉴法。需要注意的是，评价中心的成本是很多企业所难以承受的。目标推导方法成本最低，但准确度也最差。行为事件访谈方法的有效性最高，但实施周期和实施成本也是较高的，关键是对实施者的专业化水平要求较高。因此，在分析的过程，经常采用的是行为事件访谈和评价中心两种方式。大型企业可以参考业界标准；中小企业可以参考通用型标准。

梳理信息

对分析出的信息进行梳理。例如，通过行为事件访谈所得，大量不是很完整的录音资料，把录音资料首先转换成为文字，然后通过文字资料进行事件分析。针对被访者谈论的每个事件，将其信息相应地独立出来。

主题分析

所谓主题分析就是分类。对主题进行分析主要包括三个步骤：

第一，从行为事件当中先挑出来几个比较大的类别，可以根据岗位的不同性质将其分为事务处理类、人际关系类、自我管理类等指标，把分割出来的事件划分到相应的具体类别当中。

第二，根据内容的相关或相似程度进行二次归类。使每一个指标下面都包括大量关于行为的信息。

第三，要对信息再次分类，分解到每个指标下面的每个独立构面上。独立构面的专业名称是“素质剖面”。

第四，在每个素质构面上有数量不等的行为，依据这些行为，制定自己的评价标准。

经过一系列的过程，企业找出相对的指标，之后进行验证，将其应用到企业中，相应地分析出能够确实地表现优秀员工特点的行为。胜任力模型仅仅是一个开始，关键是要把它应用到现实的选拔、培训、绩效管理当中，才能判断其是否具有可测性，否则就没有任何价值。

3.胜任力模型的运用

有资料显示，从整体上看，所有企业在过去所从事的领导力开发和人力资源管理等项

目，甚至一些由国外著名咨询企业开发出来的胜任力模型，有70%的胜任力模型是失败的。这些企业往往只做模型而不做评价，大大降低了模型的实际应用性。

素质等级描述

在胜任力模型开发出来之后，最关键的要看如何把指标有效地描述出来。按照麦克里兰和某些咨询企业的观点，可以把每一个素质指标分成具体的等级。然而，作为领导，仅仅了解一个机械化的等级，并不能真正了解员工的沟通能力和具体特点。

等级描述划分的缺陷：第一，在评价的过程当中很难把员工的个性化特点勾勒出来；第二，在培训开发当中，通常只了解其能力等级，而不了解实际差距点以及补充方法。

素质剖面技术

真正实用的是素质剖面方式。通过素质剖面，把一个指标分成几个具体的构面，把每个构面下面的典型的行为作为具体的评价标准。比如，该员工在开会的时候是否主动发言，有没有给项目团队提出合理化建议等等。因此，把员工的行为作为对其评价的标准，相较机械地等级划分更为客观。

当描述素质指标的时候，会面临如下问题：

首先，给指标起名称很关键，不能采用具有争议性、含义模糊的名称。好的名称，要使多数人看到时，可以立即直观地理解大意。

其次，为指标下定义，即指标的具体含义。指标定义有两种，一是描述性定义，具体描述指标涉及到的各方面内容，二是操作定义，又称行为定义，是指标的具体做法，而非简单的解释自身。比如，要具有主动沟通的意识、避免打断对方的谈话、语言表述时措词合理等。因此，在对指标下定义时，既要有描述性定义，还要有操作定义。

把沟通分成数个素质剖面。这个素质剖面当中包括：主动倾听、反馈、理解他人、把握时机、语言表述、肢体动作等，是一个基层的管理岗位的沟通能力。想要判别一个人是否具有主动性，一定要看其有没有具体的动作。比如，是否总是先跟别人打招呼，是否总会先于别人表达意见等，如果答案是肯定的，那就是一个主动性沟通的人。

只有通过素质剖面技术，才能把一个人的行为、特点概括出来，目的是素质等级描述无法实现的。而且，在评价过程，素质等级描述对于非专业化招聘者难度太大。

在企业的选拔过程当中，真正发挥决定性作用的都是业务部门的主管，如何寻找一种能够让业务部门主管接受，并便于使用的方式才是招聘设计当中的重点。素质剖面技术完全能实现，只要应聘者出现相应的行为，就能给出相应打分，最终判断出在该指标区间内的表现，避免过于主观性的判断。

五、如何从量化的的角度制定选拔标准

对一个完整的选拔标准来说，单从能力的角度对应聘者进行评价是不够的。面试者还需要考察应聘者的知识、经验等多方面指标。把这些标准进行有效地统一，使其形成一个完整的体系，需要牢记：指标决定方法，要考察的内容直接决定要应用的方法。

1.初选阶段的选拔标准框架

如图2所示，以一个中型酒店人力资源经理制定的选拔标准为例。

图2 某酒店招聘要求

该酒店招聘有完整的选拔标准，主要体现在四个方面：

第一，在知识方面，应聘者需要掌握系统的人力资源管理与开发知识。

第二，在技能方面，应聘者要熟悉相应的流程，要具备中型酒店三年以上人力资源经理职位的经历；

第三，在能力方面，应聘者需要具备沟通能力、团队能力、分析决策能力、建立伙伴关系能力和战略管理能力。

第四，在态度方面，要具备主动性。对工作要积极主动，善于主动发现问题，并积极地提出解决的办法。要求应聘者个性相对开朗，情绪稳定，能够理性地对待压力，对工作及企业的责任感要比较突出，要有亲和力，适合和不同类型的同事共处，有成就的导向等。

2.面试阶段的效度

标准制定出来之后，在考察知识和技能方面，又通过开放型知识考试来实现。在设计问卷的时候注意，通过筛选简历，看出应聘者是具备三年以上相关工作经验，能力考察方面，包括态度的考察，要通过面试、领导小组讨论来实现。

影响面试阶段的效度指标，主要受三方面影响：

面试方式

面试通常可以采取一对一或者小组的形式。小组讨论是团体性的测试项目，一次要测几个人。这个过程没有一个万能的选拔方法，每个方法都有其自身的局限性。

面试最大的特点是成本低，方法直接，且非常具有灵活性，最大的问题是效度很低，准确性很差，很多应聘者在面试的时候表现很好，在实际工作中却截然不同。

招聘者

面试的效度还取决于考官。对于经验丰富的人力资源经理来说，不需要考察指标是什么，甚至不需要设计题目，只是用指标跟应聘者一个个谈，最后写出非常详细的报告。很多经验不太丰富的人力资源经理，尽管在前期做指标的设计，题目的设计，评价标准设计等，但是在面试的时候却无从下手。

应聘者个性

面试效度的另一个关键影响指标是人的因素，即与应聘者的个性相关。比如，一个人的个性是不是开朗，情绪是不是稳定，是否具有责任感，可以通过心理测验来实现，但是很多心理测验本身的效度却很低，始终规避不了的就是社会诚取性，即应聘者很难会根据自己真实的想法回答问题，而是按照社会普遍认同的价值观念做判断。社会的诚取性导致心理测验的效度也是相对较低的。

半结构化面试的方式，在面试当中可以考察应聘者的性格特点、动机。

围绕某一岗位所选定的测试方法所具备的特点是，方法简单、成本很低，对于复杂的方法，成本相对要高一些，占用的时间也较多。

3.设计选拔程序

采取测试方法将标准制定出来之后，接下来要设计选拔的程序。最简单的做法是第一关简历筛选，第二关成本最低、效率最高的笔试，第三关做小组讨论，最后是面试。如果同时包括结构化面试和半结构化面试，要把结构化面试放在前面，半结构化面试需要对被试者进行深度追问，因此置于后面。

方法决定责任人

不同的方法决定选拔过程中不同人员的责任，使得整个流程环环相扣。比如，简历筛选、知识考试的工作通常交由人事助理处理，小组讨论需要专业考官参与，半结构化面试由决策层主管负责。找到清晰的标准之后，要根据标准采用相应的方法，最终形成完整的招聘跟选拔的计划

建立三级权重

很多企业在初选的阶段，直接用心理测验数据做筛淘，是一种非常不理性的做法。而

标准的做法是要建立一个量化的选拔标准，即三级权重。

一般而言，三级权重的含义主要包括：

第一，类别权重。确定知识、经验等在整个决策中所占的比重。

第二，指标权重。比如，在指标中包括两种知识，三项能力，这三项能力各占的权重即指标权重。

第三，剖面权重。具体来说，每一个指标都包括具体的构面，每一个构面所占的权重就是剖面权重。

将三级权重设定出来之后，就已经建立了量化的选拔标准体系，使软标准和硬标准全部都量化。比如，应聘者完全具备三年或者三年以上的经验，考官可以在这一项为其打100分，如果只有两年半，就可以给80分或者75分，依次类推。

需要注意的是，不同岗位的人在不同指标上的最佳状态是不同的，因此，个性测验的数据不能直接应用到选拔的决策当中。