中国家族企业现状及问题
家族式企业定义
什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：
◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；
◆家族控制着企业重大问题的决策权；
◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。
人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。
2.泛家族式企业
还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。
家族式企业的类型
1.纯粹的家族式企业
这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。
2.传统的家族式企业
传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。
3.现代的家族式企业
现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族式企业的特性
◆股权完全集中在家族成员手中；
◆权力高度集中在家族家长手中；
◆家族成员在企业担任重要职务；
◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；
◆董事长总经理文化即企业文化。
总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。
家族式企业的优势
1.决策效率高
家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。
2.工作效率高
有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。
根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。
3.奉献精神强
一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。
4.合作精神强
家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。
家族式企业的劣势
家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。
2.缺乏人力资源
企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。
3.管理控制薄弱
家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。
4.企业文化排他
家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。
案例
某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个非常有趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司内讲四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。
案例
更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿舍也是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。
从以上几个方面的分析可以看到，家族式企业在创建初期具有非常明显的优势，但是到了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。
现代企业成功的要素
.适应变化的战略分析和决策机制
现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。
2.简捷有效的运营流程和组织结构
企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。
3.合理实用的绩效管理和薪酬体系
一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励机制。
4.平等通畅的沟通渠道和协调机制
现代企业需要具有一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。
5.清晰健康的愿景使命及企业文化
现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。
以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。
家族式企业问题总结
根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：
◆家长决策，独断专行；
◆皇亲国戚，有恃无恐；
◆人口众多，矛盾重重；
◆内外有别，人才难聘；
◆特权特例，管理混乱；
◆子承父业，难当大任。
由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求——化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。
中国家族式企业变革之两难
中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：
◆一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。
◆另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。
变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？
家族式企业成长的环境要素
家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，但是在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问题。
某家族企业的蚂蚁现象
同样是一个很大的问题。
案例
兄弟恩怨
湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海，1992年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常
清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。经过近8年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩对赢利充满信心。
预测果然没错，天梯一年总收入可达6000元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你300万元，前提条件是你不能当总经理。”
弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书，1999年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。
于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。”
哥哥愣了：“我8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有股份吗？”
弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。”
于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着10年以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。
2002年11月 21日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，原因是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80多岁的老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。
哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月3000元的发放标准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。
兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。
像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一——“蚂蚁现象”。
1.蚂蚁现象的主要表现
◆ 家族成员总是“全力以赴”地关心企业；
◆ 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；
◆ 他们总是利用亲情特权辈分行使权力；
◆ 他们往往排斥外人而自己则不守规矩；
◆ 他们总是要求自己的意见必须被采纳；
◆ 他们总是希望自己的利益要充分体现；
◆ 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。
常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。
2.蚂蚁现象解析
人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应
该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？
图2-1 一般人的想法
{图解}…
如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。
但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。
图2-2 实际情况
{图解}…
如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。
由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。
3.“蚂蚁现象”的后果
虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事
在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。
4.解决“蚂蚁现象”之道
◆ 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性
家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以
很难去分辨。
◆ 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”
家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。
◆ 定期召开不同形式的家庭会议
建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。
家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。
◆ 进行必要的劝导和重视法律法规
对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。
◆ 坚持任人唯贤，而非任人唯亲
家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。
某家族企业的弱智现象
1.家族式企业的“弱智现象”
◆家族式企业往往是“近亲繁殖”
近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。
◆企业用人往往优先考虑亲属
“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。
◆企业用人往往采取双重标准
在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。
◆企业绩效考核变得困难复杂
在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。
◆企业用人内外有别、排斥异己
家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。
人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。
案例
某企业老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着
当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。
结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。
2.解决“弱智现象”之道
◆充分认识“近亲繁殖”的危害性
要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。
◆建立现代企业的用人机制
要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。
◆企业用人只能遵循一个标准
家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。
◆把股权和经营权两权分离
企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。
◆广开言路、广纳人才
家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。
家族式企业的游击现象
的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。
案例
某企业朝令夕改，员工犯难
某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。
在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤——“游击现象”。
家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。
案例
温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成
大器的。
消除“游击现象”之道
要消除这种游击现象，就要做到以下几点：
◆充分认识“游击现象” 的危害性；
◆进行持续的流程优化、组织变革；
◆建立企业的规范化管理体系；
◆以战略为导向。
家族企业的半仙现象
家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。
在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。
在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三个过程：
◆“半仙”一拍脑袋决定了；
◆“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了；
◆大家一拍屁股全完蛋了。
所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。
{案例一}…
某私营企业亏损了5年。有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。
亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。但是我的资金不足，你有钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就可以返本。”
这位老板于是就投资了100万元。结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。但是那位亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。”
“再努一把力”意味着再投入500万元资金。老板一想：既然100万都给了，那就再给500万吧。
到了第二年，这个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”
“再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。
如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了5年。这位老板的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情况下要停止投资，什么情况下不停。
{案例二}…
某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。虽然他一年投资一个亿的生意，但是每年都有几千万的利润收不回来。
面对这个问题，我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。
执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了2000万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业虽然只成交了5000万元的生意，但有1500万元的利润。这说明它原来一个亿的生意里有5000万元是根本不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到5000万元，但这5000万元都是投向优良项目。现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。
解决“半仙现象”之道
要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：
◆充分认识“半仙现象” 的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。
◆家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。
◆舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。
◆家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。
◆把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让外面的声音、外面的力量进来。
家族式企业决策模式选择
◆可使用的模型
需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。
◆需建立的模型
在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。
◆靠个人的模型
靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。
在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？
◆如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
◆反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？
◆如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
◆反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题
1.小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3.大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1.开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2.成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3.成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4.转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
案例
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
内外有别的解决之道
1.“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
2.“内外有别”的反思
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
3.解决之道
◆建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整
◆建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。
◆必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
内外有别的危害
1.危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
案例
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。
解决之道——以法治代替人治
◆家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。
◆建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。
家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
2.危害二——人心不平，管理困难
“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
案例
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
解决之道——化繁为简，一视同仁
◆企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。
◆建立学习型企业，打造高绩效团队。
◆统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。
◆统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
1.危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。
案例
某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。
在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。
2.解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：
◆企业供应链管理规范化；
◆企业的产品交易公平化；
◆企业的供货渠道多元化；
◆企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。
家族企业的概述
第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期
企业家对企业社会责任的认识与评价
企业家对企业社会责任的认识与评价 ——2007·中国企业经营者成长与发展专题调查报告 □中国企业家调查系统 跨入新世纪以来，中国的改革和发展进入了一个新的历史阶段，树立和落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，实现以人为本的全面、协调、可持续发展，已经成为社会各界的广泛共识。相应地，人们对于企业的性质和作用，对于企业家的使命与角色，有了更新的认识，时代对中国企业和企业家提出了更高的要求。作为当今社会推动经济发展的最直接力量，企业在建设社会主义和谐社会中处于特殊的地位，企业承担社会责任具有十分重要的意义。同时，全球范围的“企业社会责任运动”也对中国企业产生了深远的影响。 在这样的背景下，为了了解中国企业在履行社会责任方面的现状与问题，倾听企业经营者对于企业社会责任的认识与感受，探索落实企业社会责任的有效途径，中国企业家调查系统（CESS）组织实施了“2006·中国企业经营者问卷跟踪调查”。调查内容主要包括企业经营者对于企业社会责任的了解与认识、对于企业社会责任履行情况的感知与评价、对于影响企业履行社会责任的相关因素的看法等。 本次调查是由中国企业家调查系统组织的第14次全国性企业经营者年度跟踪调查，得到了国务院发展研究中心人力资源研究培训中心、国务院研究室工交贸易研究司、国务院国有资产监督管理委员会企业分配局、国家统计局国民经济综合统计司、中国企业联合会研究部①、国家发展和改革委员会国民经济综合司、人事部人才流动开发司、建设部政策研究中心、商务部政策研究室、劳动和社会保障部法制司、国家税务总局政策法规司、国家安全生产监督管理总局宣传教育中心、中国证券监督管理委员会市场监管部、中国物流与采购联合会行业事务部等有关部门的支持和指导。 ①以上5家部门为中国企业家调查系统发起成立单位。
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
家族企业成功案例分析
家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。
中国企业家20xx调查报告：聚焦企业创新通用范本
内部编号：AN-QP-HT734 版本/ 修改状态：01 / 00 In Order T o Standardize The Management, Let All Personnel Enhance The Executive Power, Avoid Self- Development And Collective Work Planning Violation, According To The Fixed Mode To Form Daily Report To Hand In, Finally Realize The Effect Of Timely Update Progress, Quickly Grasp The Required Situation. 编辑：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 中国企业家20xx调查报告：聚焦企 业创新通用范本
中国企业家20xx调查报告：聚焦企业 创新通用范本 使用指引：本报告文件可用于为规范管理，让所有人员增强自身的执行力，避免自身发展与集体的工作规划相违背，按固定模式形成日常报告进行上交最终实现及时更新进度，快速掌握所需了解情况的效果。资料下载后可以进行自定义修改，可按照所需进行删减和使用。 探寻新常态下新动力 ——XX 中国企业家调查报告聚焦企业创新 进入新常态的中国经济，面对增速下行的压力和转型升级的挑战，亟待激发新的强大动力。中国企业家调查系统26日发布的《XX 中国企业家成长与发展专题调查报告》聚焦企业创新的现状与未来，探寻新常态下中国经济的新动力。 创新驱动正从国家战略变成企业行动 “新常态的主要特点之一是发展动力从传
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式
自家人、自己人和外人 ———中国家族企业的用人模式 张 强 Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms ,relatively little conv 2incing theory was proposed by economists.Chinese family firm inv olves tremendous knowledge cross many disciplines that bey ond the scope of economics and management.I adopt the s ociological and psychological perspective of trust ,examining a few fam ous scholars ’theory or m odel of family firm ’s staffing.Then ,I explore entrepreneur ’s view of staffing in which the traditional view of value of “my family man ”、“my man ”and “outsider ”plays an inestimable role in the owner ’s deep minds ,and es 2tablish a Chinese family firm ’s staffing m odel. 家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的“自家人、自己人和外人”模式。 一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式 从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare )、丹尼里(D onnelleg )、利文森(Levins on )、白瑞(Bar 2ry )、丹克(Danco )、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon )等人开始把家族企业当作系统来研究。他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer ,1983)、兰斯贝格(Lancbaker ,1983)等人提出。他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林?盖尔西克等,1998:5)。 表1 家族企业双系统的特征 家庭系统企业系统 培育Π扶持子女成年赚取利润 互相关怀 培育人才无条件的接受 要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期 这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。由于同一个体不得不履行两 个系统的职责,问题由此而生。在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。 家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。如表1 社会学研究2003年第1期
家族企业管理问题分析
企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的因素。另外，还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素，其中“责”处于中心的首要地位，权是第二位，利是第三位 企业管理机制的内容 （1）约束机制 （2）激励机制 （3）流动机制 （4）效率与公平机制 （5）资本扩张机制 约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中，发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。比如，约束企业资源的适度使用。 激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中，发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。通常，有多种形式的激励方式，包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。其中，制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。 流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中，通过市场流动发挥作用的过程和方式。比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。 效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。 资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本，发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。企业只有形成规模效应，才能降低成本，提高竞争力。[1] 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定
在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001
2020企业调研报告
2020企业调研报告 近年来，中小企业成了社会关注的热点。社会经济的产业组织形式没有像经典经济学家所预言的那样，从自然竞争走向集中再走向垄断。相反，中小企业成了各个国家中最活跃的经济因素。中国也不例外，在国内经济最发达的几个地区如：江苏、浙江、广东、上海都是以中小企业为主。这些地区之所以经济能够腾飞，都是因为它们有各自的优势和特色。产业积聚区是浙江经济的一大特色和优势，基本特点是某一行业或产品，在一个特定的地域内，高度积聚发展，在国内甚至在国际市场占有较大比重，在当地经济中具有举足轻重的地位。 作为中国五金之都的xx，在改革开放的春风吹拂下，蓬勃发展起来了。2019年，xx实现国内生产总值超过92亿元，财政收入突破10亿元，更令人欣喜的是，一年间xx市跃过24个县市，将全国百强的名次从第70位前移到第46位。[1]我们从第二次全国基本单位普查情况看，xx市2019年共有工业单位10948个，工业企业法人单位2464个。其中，五金机械工业单位8331个，占全市工业单位数的比重为76.1%。五金机械工业法人企业数为1936个，占工业法人单位比重数为78.57%。法人单位全年营业收入为123.7亿元，其中五金机械工业法人单位营业收入为106.2亿元，占工业法人营业收入比重为85.86%。[2]目前，xx有五金机械企业1万余家，从业人员20多万，产品涵盖机械五金、装潢五金、日用五金、建筑五金、五金工具、小家电等1万多个品种，并形成了电动工具、有色金属冶炼、衡器、小家电、汽摩配、不锈钢制品、防盗门、滑板车等几大支柱产业，其中10多项五金产品的产量居全国之最，100多种产品打入国际市场。 从以上的数据看来，五金企业在xx市经济发展中起着绝对的主导作用。然而，这么多的五金企业中大型企业的数目甚微，大多数都是中小企业。对于中小型企业来说，他们没有大型企业的规模效应，那么他们究竟是凭借什么在市场上立足发展呢？ 二、xx五金企业发展的优势 （一）、深厚的文化底蕴 xx的崛起，离不开几千年的五金文化底蕴。经过考古考证，五千年前中华民族始祖--黄帝曾来xx石城山炼铜铸鼎。乾隆《钦定四库全书》收集南朝·陈·虞荔所著《鼎录》，这部鼎器的权威著作记载了xx自古流传的"黄帝铸鼎"一说。黄帝铸鼎，春秋铸剑，汉造弩机，宋采铜矿，清制枪管。当地学者认为，"黄帝是五金之祖，xx是五金之源。"再者，著名学者、南宋状元、xx人陈亮独树一帜，创建"xx学派"，倡导"义利双行"的事功之说，并在与著名学者朱熹的辩论中形成了功利主义儒家文化，陈亮思想根植xx民心。有美国学者专门研究发表专著，认为陈亮的思想在许多方面接近现代市场经济的理念。黄帝五金文化和陈亮功利主义儒家文化相结合的xx乡土文化，在现代市场经济发展中大放异彩，成为xx创业发展的不竭动力。这一独具特色的区域文化，造就了五金机械产业为主导的xx区域特色经济。 （二）、较完善的产业链 xx五金经过了这几十年的发展，已逐步成了全国乃至世界有名的五金之乡，各地的五
中国家族企业介绍范文.doc
中国家族企业介绍 荣毅仁 中国家族企业 创业父子兵。在中国,随着国退民进、民营企业的迅速崛起,我们也仿佛又一次进入到“家天下”的时代。 1、中信荣氏 面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来,荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号,他们在商场上的纵横驰骋,独领风骚,也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现。
荣智健 华人首富李嘉诚2、和记黄埔华人首富李嘉诚
在华人中,数潮汕人最重视族群观念,身为潮汕人,同时也是华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等,总市值达到5000亿港元,是家族企业的典范。 虎父无犬子：小超人李泽楷 美国《财富》杂志将在最新一期发表全球四十岁以下富豪排名榜(不包括美国),香港电讯盈科主席李泽楷以一百廿四亿三千三百万港元财富名列第十位。小超人的表现让人们对李家的未来充满信心。
3.黄光裕 白手起家的黄光裕经过18年的浴血打拼,数次蝉联首富,创造了一个不可思议的财富帝国。 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查,2009年4月有消息称,因经济问题接受调查的国美电器前主席、中国前首富黄光裕因不堪压力,在北京的看守所内自杀,幸被警员及时发现,后康复。2009胡润慈善榜（第60名）。2010年5月18日,黄光裕案一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。 个人财富: 2004年财富:105亿元居2004年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 2005年财富:140亿元居2005年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 2006年财富:200亿元居2006年胡润“中国大陆富豪榜”第二位; 2007年财富:450亿元居2007年胡润“中国大陆富豪榜”第四位; 2008年财富:430亿元居2008年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 所在公司:国美集团 主要行业:家电零售、房地产、资本运营黄光裕行业地位:中国最大的家电连锁销售商
企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc
【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！ 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
中国家族式企业的出路建议
中国家族式企业的出路建议 1.建立现代企业的规范管理体系 中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。 2.建立现代企业的公司治理结构 坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。 3.建立现代企业的战略规划系统 在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。 4.建立有效的集体决策模型系统 任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系 中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。 6.建立规范和持续的接班人机制 家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。 7.国企改制、私企变革——市场化 国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。
2013中国家族企业调查报告
福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。 相比之下，占台湾民营经济总市值70%的台湾地区家族企业已走过更久的发展历程，普遍已进入二至三代传承经营。在抵御危机与波动方面，家族企业的净利润率表现也较非家
欧美家族企业和中国家族企业的差别
欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.360docs.net/doc/22204170.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德
企业进行市场调研的必要性
浅析企业进行市场调研的必要
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浅析企业进行市场调研的必要性 正利用市场调研进行企业的战略决策。分析中国企业市场调 研存在的问 题，强调企业进行市场调研的必要性，阐述企业 需要大力开展市场调研，增强企业的竞争能力。 号: F270文献标志码：A 文章编号：1673-291X (2014)15-0009-02 市场调研是企业经济活动中的重要内容，企业的市场调 研对于企业的经济发展具有深刻的影响。面对激烈的市场竞 争，企业需要更好地利用市场调研来了解市场经济活动的变 化规律，从而制定出更适合市场需求的发展战略，推动企业 的经济发展。 随着竞争的加剧，市场调研受到越来越多企业的重视。 企业要在消费者意识不断成熟的环境下获取更大的市场，市 场调研必不可少。一些在观念和思维上比较超前的企业已经 成立了专门的市场研究部门来为产品和服务的推广寻找和 创造更多的机会。某市场调查公司调研显示：有高达39.75% 的企业有过或见过因不做市场调研而造成某项重要计划失 败的经历，他们的损失平均为 51.15万元。可见，市场竞争 摘要: 中国很多企业对市场调研不够重视，没有真 关键词：市场调研；必要性; 中国企业 中图分类
环境下的企业，需要以市场调研为基础制定经营策略，准确把握市场机会，提高企业竞争力。 中国企业市场调研存在的问题 1.企业对市场调研不重视 中国的很多企业不做市场调研，还有就是企业所进行的 市场调研很不规范，只是蜻蜓点水，或者是走马观花，没有全面的市场调研，这必将导致失败。面对激烈的市场竞争，我们必须进行系统科学的市场调研，市场调研得到的信息数据是企业进行经营决策的依据。 市场调研作为企业走向市场的必要前奏，作为企业了解 消费者需求、获取市场信息的重要手段，作为企业制定经营决策的客观依据，早已备受发达国家企业的重视。为获得市场信息，很多外国企业为了解人们的生活方式和消费习惯，不惜重金聘用调研人员每天收集垃圾；或是走进百姓家里……这些看来不可思议的事，恰恰反映了他们对市场调研的重视程度，也充分证明市场调研对于企业占领市场、打入国际市场的重要性。 2.调研经费投入不足在中国很少有企业在市场调研中投入充足 的资金，进行 市场调研相关事务的运作。据统计，在中国市场调查公司的 客户中，外资企业或者合资企业占据了99%以上，中国市场调研业的营业额占日本调研业的 5.7%，占美国的1.4%。根