(管理知识)华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级
前言
华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是
●遵从同业的职业道德
●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神
●具有扎实的管理专业知识和专业素质
●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能
●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控
第4--6页
1.1 制定合理的目标与计划
1.2 有效实施计划
1.3 监控及评估工作活动
第二单元组织气氛建设
第7--8页
2.1 内部工作关系
2.2 外部工作关系
第三单元工作资源管理
第9--10页
3.1 现有资源的管理
3.2 资源的获取、分配和控制
第四单元影响与促进决策
第11--12页
4.1 进行决策
4.2 参与同级决策
4.3 促进上级决策
第五单元绩效的改进
第13--14页
5.1 本人及员工的绩效改进
5.2 流程优化
附：英文简写注释第15页
第一单元目标的制订与监控
1.1、制定合理的目标与计划
行为标准：
①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短
期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部
门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标
准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：
●公司战略目标及本系统相关策略与方针
●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系
●SWOT分析法
●SM ART原则及5W2H原则
●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）
●目标分解的方法
1.2、组织实施计划
行为标准：
①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和
目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度
及国家法律条例要求一致。
③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及
时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。
基础知识：
●计划评审的方法
●合理利用资源的方法
●部门计划审核制度
1.3、监控及评估工作活动
行为标准：
①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。
②根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救
措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批
准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。
③对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。
基础知识：
●监控信息的种类、来源及获取方法
●对实施过程进行评估检查的方法
●处理计划执行偏差的方法
●过程检查及评估的方法
●统计过程控制工具的使用（如SPC等）
第二单元组织气氛建设
2.1 内部工作关系
行为标准：
①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目
标努力。
②综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。
③妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。
④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，
当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。
基础知识：
●公司基本法第四章
●考核、激励员工的方法
●处理不同意见和冲突的方法
●沟通技巧
●不同管理风格对绩效的影响
●评价组织气氛的方法
2.2、外部工作关系
行为标准：
①主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相
关部门就共同关注的问题交换意见。
②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。
③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。
④当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。
基础知识：
●公司相关部门工作职责范围及跨部门流程
●公司内各部门之间沟通的方法
第三单元工作资源管理
3.1 现有资源的管理
行为标准：
①以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、
物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值
和技术资源的积累。
②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体
系，并确保其有效运作。
③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务
的完成。
④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。
基础知识：
●本部门工作计划对资源的需求
●资源有效利用的方法
●成本管理的方法
●IT基本知识
3.2 资源的建设、获取、分配和控制
行为标准：
①根据中短期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术
资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。
②资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。
③有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计
划。
基础知识：
●资源需求预测的方法
●公司有关资源申请审批的程序和原则
●监控和评估资源分配和利用的方法
第四单元影响与促进决策
4.1、进行决策
行为标准：
①在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策
方式要符合公司要求。
②通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。
③准确记录决策过程和决策结果。监控实施情况、评价决策和执行结果。
基础知识：
●自身决策权限及应负责任
●有效组织会议的技巧
●决策信息的搜集方法和分析技巧
●决策的方法
4.2、促进上级决策
行为标准：
①按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。
②预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信
息，有助于上级决策的可行性、准确性。
基础知识：
●与决策人有效沟通的方法
●用数据论证的方法
4.3、参与同级决策
行为标准：
①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。
②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。
③以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施
的可操作性提出自己的意见。
基础知识：
●本部门的职责范围
●沟通技巧
第五单元绩效的改进
5.1、本人及下属的绩效改进
行为标准：
①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。
②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作
性。
③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可
行的培养计划，并提供培训机会。
④密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。
⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。
基础知识：
●绩效考评的方法
●判断下属及自己现有能力的方法
●-500识别本人及下属发展需要的方法
●OJT的方法
●公司关键业绩指标（KPI）体系
5.2 流程优化
行为标准：
①监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。
②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。
③执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。
基础知识：
●IT、BPI、BPR的有关知识
●ISO9000知识
附：英文简写注释
1、 SWOT ： Superiority 优势
Weak 劣势
Opportunity 机会
Threaten 威胁
2、 SMART： Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do
4、 PERT ：网络计划评审技术
5、 GANTT：甘特图
6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制
7、 IT ：information technology 信息技术
8、 OJT ：on the job training 在职教育
9、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进
10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
华为运作管理类任职资格标准(试行版)
运作管理类任职资格标准 （试行版） 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则
运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义
注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。 二、基本条件
第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：
二、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。 行为达标要求如下表： 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动
华为公司绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
中层管理者任职资格标准华为四级管理者
前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ● 遵从同业的职业道德 ● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ● 具有扎实的管理专业知识和专业素质 ● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目 录 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 中层管理者任职资格标准 (华为四级管理者) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。 ③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。 基础知识：
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:
华为公司管理系统任职资格体系概述
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一
华为公司任职资格管理制度最新完整版
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬
以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准
华为公司秘书任职资格标准
华为公司秘书任职资格标准 （试行稿） 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 秘书资格认证申请条件： 基础类： 从事秘书工作； 或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类秘书高级秘书资格； 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件：
基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资格 秘书任职资格标准结构： 基础类秘书任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 ?部门文档管理 ?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。
?部门内外流程上下接口的协调工作。 ?根据要求制作文件。 ?部门会议（学习、培训）的会务工作。 ?部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 ?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 ?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。 ?主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 4、绩效 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩
华为QA类技术任职资格标准
QA类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：技术管理处/技术干部部
目录 概述 .....................................3页 第一部分级别定义.................................5页 第二部分资格标准.......................................7页
概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。
QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员
第一部分级别定义 根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0901（03） 级别名称：QA类三级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。 级别代码：T0901（04）
级别名称：QA类四级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。 级别代码：T0901（05） 级别名称：QA类五级工程师 要点：公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程，深入领会产品开发过程，精通项目管理过程，深入领会质量管理系统，有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验，有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定，有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力，可指导四级及以下级别工程师。 级别代码：T0901（06） 级别名称：QA类六级工程师 要点：在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略，制定产品/软件过程改进发展战略，确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系，有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验，有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验，有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。
华为公司人事管理制度
华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。
华为案例_任职资格体系
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作容，并以完成工作容成功的行为规为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规完成其工作容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规是什么，员工要达到成功行为的规需要哪些必备知识与技能；根据行为规对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
员工关系专题-华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度
/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。
253华为公司任职资格标准管理四级
253华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的治理专业知识和专业素养 ●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能 ●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力 治理四级标准适用于公司的中层治理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时刻要求的制定，下属至少含三级监督者及一般职员数人。四级治理者必须达到治理三级水平以上。 在个人职业进展道路上，达到治理四级标准并担任相应职位后能够连续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与打算 1.2 有效实施打算 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源治理 第9--10页 3.1 现有资源的治理 3.2 资源的猎取、分配和操纵 第四单元阻碍与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及职员的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与打算 行为标准： ①依照公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②依照目标及优先顺序来制定挑战性的工作打算，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③打算应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时刻、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作打算的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法
人力资源管理手册(华为公司最全版)
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准
干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。
华为公司结构类技术任职资格标准
华为公司结构类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：结构造型设计部/技术干部部 二○○一年十一月
目录 概述 ................. ... ... ... 3页 第一部分级别定义................5页 第二部分资格标准.............. 8页
概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?结构类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。 结构类任职资格认证对象 从事结构类工作的人员
级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0501（01） 级别名称：结构类一级工程师 要点：有一定的结构造型或结构设计与验证实践经验；能够独立进行结构设计验证工作；承担产品结构部分的详细设计、实现、验证、BOM及文档编号、改进与维护等工作；是结构模块功能的直接实现者、操作者、测试验证者。在二级及以上工程师指导下解决验证过程中一般问题，按计划要求完成任务并保证质量。 级别代码：T0501（02） 级别名称：结构类二级工程师 要点：有较多的结构造型或结构设计与验证实践经验，以及一定的结构概要设计经验。能够独立完成结构设计与验证工作，以及一定的结构概要设计工作。承担较复杂的结构详细设计与验证，以及复杂程度一般的结构概要设计等工作。在三级及以上工程师的指导下解决结构开发及验证过程中的一般难题，按时完成指标、计划并保证质量。具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码：T0501（03）
华为任职资格标准与考评
任职资格标准及考评 英国NVQ专家培训纪要 应劳动部的邀请，英国NVQ(国家职业资格)专家于98年3月16日访问我国，并于3月17日来华为公司进行了为期三天的培训，讲解英国行政管理资格标准及考评方法。这次培训为公司推行任职资格考评工作打下了良好的基础，下面是本次培训的容纪要。 一、NVQ的概念 NVQ是基于职业素质而来的。有经验的管理人员都知道作为一个好员工应具备哪些素质和有什么样的工作业绩，因为他们经常与下属打交道，直接观察、评价、感受到他们的工作表现，最后得出结论：某人非常胜任他目前的工作，某人可能还差一些，需要进一步的培训。我们所说的职业素质就是指这些东西。归纳一下，所谓职业素质的定义，一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力；二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 NVQ即是国家职业资格，是在职业素质已经国家标准化的基础上拟定的国家职业资格。NVQ产生动因是人们想通过实现某种标准，能使一种职业的行为业绩程式化和标准化，以真正保证一个组织或团体的业绩质量。NVQ正是这样一种标准。有了质量，就能在市场上有一定的竞争力了。反过来说，NVQ也是国家承认员工资格的标准。这就意味着，当员工从一个公司调动到另一个公司，如果他有资格认证证明，另一公司也就会承认他的这种资格。 二、NVQ标准结构 NVQ标准是由几个单元组成。这几个单元都是由普遍认同的职业素质所组成，每个单元又分成数个要素。不同单元的要素可能是不一样的。每个要素又包括若干业绩标准，还包括每个业绩标准被考核的环境。NVQ的最后一个组成部分是职业知识和对职业的了解，即必备知识。 NVQ的结构是：
单元 要素1要素22 要素 业绩标准适用范围 工作环境 必备知识 以行政管理国家标准三级第七单元为例，三级标准有8个核心单元及7个可选单元，而第七单元有两个要素，第一要素有10个业绩指标，三类围，7个必备知识，第二要素有6个业绩指标三类围，8个必备知识。 业绩标准就是某个职业的基本技能标准。 工作环境是指技能在什么工作环境下表现，如：培训新员工的人际关系，就可分为两个层面，一是与公司部同事之 间的关系，另一个是对外与顾客的关系，这就是不同的工作 环境。 必备知识包括良好的工作态度，工作有灵活性、悟性，如做会议纪要，知道会议容、与会人员、时间、地点等，打 字员打一个会议纪要，她得知道公司的正规格式。 要进行考评，首先要确定所拟的标准是合理的、有代表性的。以《行政管理国家标准》三级第七单元为例，标准的 围和深度应合理地体现胜任这项工作的员工所达到的指标。 即，如果某人达到了这些标准，上级就会认为这人的工作做 得很好，反之，如这些标准都没达到，这人的工作就很差劲 了。所以我们说这些标准就是保证你的下属能很好完成工作 的标准。 什么人需要知道员工的工作做得好不好呢？是上级主管、顾客、考评员以及员工自己。员工自己怎样知道工作做 得好不好？是通过考评和信息反馈。但高标准严要求的人与 低标准的人对同一项工作结果所给的反馈可能截然不同，这 就会使员工无所适从。而上司通常都希望员工一惯都有高素 质的表现。对于主管来说，这些标准的意义就是衡量了他所 定的目标实行得怎么样；对于员工来说，就是知道了要朝什 么样的目标努力。我们在这里所说的标准，不是那种因人而 异有高有低的标准，而是大家达成共识的标准。 在英国，之所以要做NVQ，是因为这是一种很好的方法，它可以确保一个公司的不同层级都有各级统一的业绩标准， 使得整个公司的业绩得到提高。 NVQ就是一组人，将要素找出从而形成的标准。形成标准之后再变成几个大的单元。单元又分为不同级别，一级是 最低的，五级是最高的级别。但对于某些职业来说，最高级 只有三级或四级。
华为公司考管理制度
[标签:标题] 篇一：华为公司考勤管理制度 基本工作常识 2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一。时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进 行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构 的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A 班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B班：9：00~12：30 14：00~18：30国内驻外办事处、研究所等：8：00~12：00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班刷卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出 公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录， 凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在 安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作 时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短 应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出 弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少 于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性 B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案 考勤科，方可适时延时到岗。 6.一般开发人员要求在9:00～18:00必须在岗（弹性B班为10:00～18:30）。在正常上班时 间内，不得擅自离岗，如因工作需要而离开岗位的，应在部门考勤员处登记。 7.弹性制工作人员外出公干、请假时，须提前填写相应的申请单据。
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。