倒三角管理模式

经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。

海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。

海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。

“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。

用户黏度

青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。

王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。

“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。

张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资

源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入，没有回报。但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。

新型承包

王建每月要跟公司签一次市场目标。

每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客。

王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。

分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。

海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。

王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。

“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。

变化

海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。是海尔的A类经销商。

葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。原来订单能保证50%，现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。

葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给别人了。所以，他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。

葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。

杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地，你急别人不急。现在谁站在市场的前沿，谁说了算。

他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。已经打通了部门的界限。

“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。”杨乔山表示。

东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。

“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。

北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。

财经观察报道:

张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。

在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。

现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。

海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行，或许显得更加艰难。

流程之变

海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。

海尔首先在冰箱本部进行试点。

海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。

“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。这可以让每个员工成为自主经营体。

张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。

周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少，还有就是市场份额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。

张瑞敏表示，对企业来说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。核心竞争力和核心技术及核心产品不完全是一回事。对于企业来讲，需要获得的是核心竞争力。如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来。

张瑞敏表示，过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能陷于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

新承包之变

在运营流程方面，海尔提出了“自主经营提”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产。得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。主经营体建立分为三个阶段。建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。

张瑞敏表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。

青岛工贸公司客户经理王建每月要跟公司签一次市场目标。

每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。

王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。因为海尔的员工也分为ABCD等级。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。

如果员工抢到A类目标，工资一般会是去年的2-3倍。

“每个人都会抢大目标，因为对他有利，他不想抢都不行。”周云杰表示。

分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。

海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。

王建表示，损益表可以知道差距在哪里；日清表，就是研究怎样把差距弥补掉；人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。

“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。

抢了一个高目标，必须自愿保证完成这个目标。过去的博弈是上有政策下有对策，但是现在设立这个机制，是自己和自己博弈。想得到个人利益的最大化，必须先实现企业利益的最大化。

海尔目前正在胶州自主经营体进行一个更大胆的尝试，完全自负盈亏，更趋向团队协作。这是集团的试验项目。所有花费，都是自己的，完全承包经营。在山东，这个自主经营体目前仅有几千万的销售额。集团给出这个经营体的2011年目标是6个亿。

信息优化之变

在信息系统方面，为了让一线经营体的人，海尔每天随时得到用户的信息、订单的执行情况，海尔持续对信息系统进行优化。

从正三角到倒三角的组织和文化的变化，引发的是流程和信息系统也发生了巨变：一线经营体们面对市场创造价值，就是让用户的需求能够得到超乎想象的满意，因此一线经营体做得好不好，不仅是看销售额，还要看盈利能力，还要看所服务的用户是不是从买一件，到买一套，从买一次，到买多次？要有流程和信息系统能够记录、体现，分析出哪些用户是有“黏度”的。

流程和系统要从原来的生产基地发货到各工贸的仓库，到“零库存下即需即供”，流程从月度计划，变成了与客户紧密协同，预测，订单，物流信息对接的周单运作模式。

市场瞬息万变，如何能让一线经营体的人，每天随时得到用户的信息、订单的执行情况？

海尔也从原来每个月根据销售额来计算销售人员的工资，到为每个自主经营体（员工）建立了一个信息化的“人单酬账户”，员工跟自己的每天工作目标紧

密挂钩。“他可以知道每一天自己的收益，达成这样的收益有哪些正向因子，比如能够给用户提供超值服务，提供了附加值高的产品；有损失的地方又有哪些负向的因子，比如没有达到应有的周转速度等。每天会通过短信，把日清的情况通知到一线每个人，而且经营负责人还可以进行追溯分析，帮助有差距的人员。”海尔流程与系统创新部总监谢海琴介绍。

遍布街头巷尾的海尔社区店以往只需要去用户家里维修保养电器，而纳入到人单酬体系后，社区店的服务人员会深入了解用户的家庭情况、电器运行状况，分析这个家庭的需求。这样能随客户所需给出合乎客户家庭的解决方案。甚至这个小区里，下个月有几对新人要结婚、购买家电，社区店经营体就能获取这样的资讯，逐渐转化成需求，转化为解决方案，为海尔贡献新的订单。

目前在三、四级市场，全国7万多个村镇都有与海尔有联络的公司，这些遍布7万个村镇的公司把当地的需求信息实时采集回来，反映到海尔的系统里，让海尔能快速随需应变。快速的信息流动使海尔从一个纯粹的家电制造公司慢慢转型为一个服务型的公司。

海尔流程系统创新部（PSI）几乎每天都在进行着颠覆性的流程和信息系统的创新。

过去，海尔的IT部门员工可以不需要理解战略，只需要根据业务部门的需求来执行；IT部门关注的重点只是项目的上线点，其实这样和公司的战略是割裂的。现在则需要端到端地来理解公司为什么要进行零库存下即需即供，为什么要做零距离下的虚实融合？海尔现在的IT已经不是简简单单的IT部门，而是流程系统创新部（PSI）。

现在，IT团队也按倒三角的思路，分为两大部分，一是业务协同（BA）团队，这个团队的人必须能理解商业模式，能够说业务和IT的双语；二是解决方案（SA）团队,保证解决方案的竞争力、成本、效率最优化。这两个团队彼此协同，也相互咬合。

什么是Q12

美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题：

联想Q12模式

Q1、我知道公司对我的工作要求。

Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。

Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6、工作单位有人鼓励我的发展。

Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

Q9、我的同事们致力于高质量的工作。

Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。

Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。