东莞企业转型升级的路径和对策

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东莞是一个充满魅力和活力的城市，也是一个具有独特个性和特色的城市。东莞企业在过去三十年中创造了神奇的“东莞模式”，造就了“世界工厂”的财富神话。那么，在新一个三十年里，东莞企业还能再造辉煌吗？“莞商”还能保持持久的成长性和发展动力吗？在“十二五”已经起步的第一年，本文特就东莞企业转型升级的背景、问题、路径和对策进行探讨。

转型升级的五大背景

虽然企业的转型升级是一个持续不断的过程。世界企业史表明，随着企业经营环境的变化，每隔一个时期，企业就要进行一次大的变革和转型升级。然而，纵观全国和广东各地的企业生存状态来看，东莞企业的转型升级运动似乎比其他地方都来得更迅猛。因为东莞企业整体赖以生存的大背景以及其发展模式得以存在的条件正发生根本性变化。

进一步说，东莞经过２０多年年均２０％以上的高速发展之后，工业化进程已经完全进入到后期，以“劳动密集型制造业”为主的产业体系和发展模式已经达到“成长极限”，依托港澳资本进行原始积累的过程已经结束，“先发优势”已经不复存在，而土地、能源、劳动力、环境、市场等要素供给均“难以为继”，从而使东莞企业转型升级面临五大背景的变化：一是工业化后期的工业产能的大规模过剩；二是全面买方市场条件下的激烈国内市场竞争；三是美国金融危机导致的国际市场紧缩；四是扩大内需战略实施导致的渠道重构；五是珠三角区域内正在构建以服务业为主导的经济社会。

显然，这些背景并不是国内每个区域的企业都必须面临的，尤其是对于一些新兴成长性区域而言，其企业转型升级的任务并不艰巨。相反，东莞企业７０％以上属于处于产业成熟和衰退期的轻工制造行业以及相关的服务业，是整个产业链都需要重组和再造，因此，面临的转型升级的任务自然就紧迫和艰巨得多。甚至可以说，对于近半数的企业来说，不转型升级，是“早死”或“晚死”的问题。对此，“莞商”们必须有清醒的认识。

“莞商”转型升级存在的三大问题

实际上，自２００６年在东莞提出“双转型”战略以来，东莞经济社会和企业大规模的转型升级已经轰轰烈烈地进行了五年了。从目前的转型升级实践来看，存在三方面的问题：

首先，对企业转型升级的认识和观念滞后。存在着三大误区：一是认为转型升级是一种随意性的应急处理方案，而不认为是一项企业成长的常规过程；二是认为金融危机一旦过去，市场又会好起来，转型升级是别人的事，与已无关，企业挺一挺就行了，无须转型；三是认为企业转型升级只与加工贸易企业有关，而与其他企业关系不大。

其次，对转型升级的形式和路径选择比较盲目。东莞此次的企业转型升级与产业的整体转型升级具有“共震效应”，具有推进产业变革的意义。在任何一场产业变革中，产业要素的溢出和流入的路径和形式丰富多样，转移与退出、进入与整合、淘汰与升级、转型与定

东莞企业转型升级的

路径和对策

王先庆

?区域经济

型，往往都会出现。片面地强化转移、淘汰或退出等单一路径或形式，都是不适宜的。

再次，对转型升级的战略重点选择不到位。“东莞模式”的一个重要特征，就是“两头在外，前店后厂，三来一补”，从本质上说，这种模式的核心就是“只搞生产，不搞流通”，放弃“流通渠道的控制权”和“商品价格的主导权”。在工业化初期资本短缺条件下，这种模式是适宜的。而在目前的条件下，这种模式就是一种缺陷和不足。因此，东莞企业转型升级的战略重点就是在新的历史背景下，掌握和取得这种一直没有得到的“权力”。

进一步说，东莞企业转型的战略重点不是生产问题，而是流通问题，是将“重生产，轻流通”的财富机制颠倒过来，逐步将生产过程建立渠道控制权和价格主导权的基础上。如果不解决后者，企业的自主品牌创建和技术创新的意义都将不大，转型绝对不会成功。这是日本和韩国企业成功的最主要经验，也是俄罗斯和东欧企业失败的最大教训。

企业转型升级的路径选择

任何国家或区域的企业转型升级无非三条路径：一是引入新产品或新技术，淘汰或转移落后产能；二是企业功能和经营模式变革，即退出加工制造环节，转向渠道管理、技术研发、品牌推广，以总部经济为主；三是企业内部或企业间的兼并、重组与整合，融合前两条路径，使企业脱抬换骨。

从目前的实践来看，东莞企业大多选择了第一条路径，一方面是因为这条路径容易理解和接受，另一方面操作起来驾轻就熟，容易掌控。但实际上，相对于后两条路径而言，虽然比较简单，但实际上，是效果最不明显的。因为产品和技术革新是永远没有止境的过程，甚至引进一两项新产品或新技术对企业的转型升级起不到什么根本作用。因此，将大量的资源、资　本和精力投入到这一条路上，有可能是“费力不讨好”，导致机遇的丧失和资源的浪费。

至于第二条路径，无疑是一条比较理想的选择。但对于东莞大多数企业来说，以这一条路径来推动企业的转型升级，显得有点“太理想”。进一步说，东莞现有的企业中，能真正升级到总部型经济的，应该只是很少一部分，大部分企业至少目前不具有建立总部经济的能力和基础条件。

基于以上分析，实际上，对于东莞大多数企业来说，走“第三条道路”应该是东莞企业转型升级的最佳选择，即企业内部和企业间的大规模兼并、重组和整合，掀起一轮企业兼并重组的浪潮，以多种方式实现企业的再造和创新。走这条路至少有四项有利条件：一是充分利用和盘活现有的生产条件和资源，实现土地、技术、渠道、品牌等要素的优化组合，避免太多的闲置和浪费，同时也避免某些资源的流失；二是可以借机引入国内其他区域的大资本参与东莞的企业重组和资本重组过程中来，优势互补，有利于做大做强，更有利于“国际性制造业中心”和“区域性产业支援服务业中心”的建设；三是可以借机建立以资本为纽带的现代企业制度，提升区域内企业的资本整合能力，树立“莞商”新形象，壮大本土资本力量；四是促进区域内企业间的合作和联盟，有利于产业链的提升与整合，为更大规模的资本运作和市场运作创造条件。

促进企业转型升级的七条对策

实际上，对于处于不同生命周期和成长阶段的企业，在转型升级的模式和对策方面，是不一样的。但尽管如此，对于东莞企业来说，有以下七个方面的对策值得共同借鉴和参考。

一是鼓励和推动企业的资本运作。企业的本质就是资本利益创造者。经过三十年多积累，东莞企业的资本综合实力在全国处于领先地位，但资本运作能力和资本影响力与“温洲民间资本”相比，则明显处于弱势。原因就是缺少运作。当工业资本成长趋弱时，资本不运作，就会缺少活力。只有通过广泛的资本运作和经营，才能提升资本的价值。因此，东莞企业应该借助转型升级，学习和掌握资本运作本领，积极参与资本市场，通过不同形式的兼并、重组、上市，大力发展各类产业投资基

金，鼓励资本联合、联盟、参股、合作。总之，就是跳

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出单纯的实体经济思维，走资本经营和实体经营结合，并以资本经营带动实体经营。

二是鼓励企业投资各类新兴产业，尤其是新兴服务业。中国经济整体仍然处于成长期，成千上种细分的产业仍然处于发育和成长期，因此，引导和鼓励东莞民间资本和企业参与到新一轮产业选择中去，给他们列出目前国内处于成长期的新兴产业目录，给他们多些指导和培训。在选择新兴产业过程中，一方面引导他们关注那些先进制造业和现代服务业，但另一方面则坚决反对不顾实际地盲目“追高”，一窝峰搞那些ＬＥＤ、光伏产业等所谓的“先进制造业”。产业选择的最高原则是成长性和收益率，技术的先进程度不是基本标准，尤其是要鼓励企业引进和采取有前景的“适用技术”。

三是鼓励企业在经营模式和机制的转型升级。企业的转型升级，最主要的是战略转型和经营模式转型。反对企业在转型过程中的“技术崇拜”，尤其是以为只要技术进步了或者以为只要有了新产品，就成为实现了转型。企业必须明白，任何技术创新或产品创新，它只是手段而非目的，这些技术创新如果没有建立在适当的企业战略和经营模式下，照样不会给企业带来利益和发展。而且经验表明，在转型过程中，面临资本紧张的背景下，把过多的资源投入到技术研发过程中，会加大转型的压力和成本。

四是推动企业积极主动地创建具有控制权的渠道体系。不可否认，加工贸易在一定时期内还有一定的生存空间，但整体而言，如果再陶醉在“订单加工”中，不谋求建立自主控制的渠道体系，最后一定是“死路一条”。因此，东莞企业应该在商会或政府的引导下，联合起来，打造不同形式的具有自主控制权的商品销售渠道，尤其是要学习“温州商人”的经验，以连锁组织等形式，将这种渠道延伸到国内外的不同层次的城市，形

成覆盖多个区域、多种系列产品的具有共享价值的渠道网络，从而增加对商品价格的话语权，逐步摆脱任由外国流通资本定价的局面。

五是“莞商”应尽可能借转型之机“走出去”，发展总部经济。东莞是一个资源稀缺的城市，其市场和资源对国内和国外形成双重依赖。在这种情形下，“走出东莞谋发展”应该成为一种共识。浙江农民都能在国内外收购或租赁了３００多万亩土地，超过了浙江本省土地面积。浙商在全球范围内收购了近万亿矿山资产，也超过了浙江本土。这些都值得“莞商”们借鉴和学习。东莞资本也有必要“抱团打天下”，积极参与中部崛起、西部开发、东北老工业基地振兴的大潮中去，以更宽的这视野形成更大的战略空间，少些在本土范围内的瞎折腾和盲目扩张。

六是树立“东莞服务”的品牌形象。东莞目前已经在会展、酒店、物流、专业市场、中介服务等方面有了一定的基础，但整体而言，东莞的服务产业体系发育还很不完善，除了酒店、会展较有品牌影响力以外，其他的服务业普遍过度分散、规模小、总量小，未形成集聚效应和产业链效应。东莞经济要转型，不可能绕过服务经济发展阶段。因此，借助“退二进三”的大好时机，发展各类层次和形式的服务业，逐步形成完善的服务业体系，有利于增强企业转型的灵活性。东莞在发展服务业过程中，切忌盲目追求所谓高端服务业或“现代服务业”，要坚持自己的特色和个性，如流通服务业、旅游服务业、会展服务业、中介服务业等，并走大型化、专业化、连锁化、品牌化发展道路，要培育一批在国内有影响力的服务类上市公司。

七是多用“内资”，少用“外资”。目前全世界都处于资本过剩时期，国内储蓄也处于相对过剩之中，因此，企业在转型升级过程中，不仅要善于“用资”，更要“选资”，一方面选择那些品质优良且相对“善意”的资本进行合作，另一方面应尽可能组建各类东莞本土的产业投资基金，如“东莞产业重组基金”或“莞商成长基金”等，尽可能东莞本地游资和闲散资本的整合化过程，就象马云牵头组建百亿规模的“云锋基金”以及一些浙商组建的“浙商基金”一样，以此来推进东莞企业的升级转型。

总之，东莞企业的转型升级，应多些理性思维，多些资本运作理念，多吸引省内外专家的智慧，少些盲动，少赶些时髦，少注重形式，跳出传统的“生产观念”，尤其是要避免被一些不熟悉实际情形的所谓专家的“歪主意”以及某些政府部门未经严格科学论证的“劣决策”

贻误时机。

（作者单位：广东商学院流通经济研究所）