《人力资源管理的作用》案例

人力资源副总裁苏·哈根平常一天的经历

苏·哈根（Sue Hagen），今年37岁，拥有一份她称之为“一个伟大但有些迷茫的工作”。它担任多尔食品（Dole Food）公司（https://www.360docs.net/doc/2c14783143.html,）经营集团的人力资源副总裁，主要为下属企业单位提供支持，其中包括培训、配备人员和员工关系管理。她的另一份职责是担任位于加州西湖村（Westlake Village）的集团公司总部的人力资源主管，那里有两幢大楼，250名员工，包括集团总部的辅助人员、包装商品的辅助人员和新鲜食品部门的人员（主要是香蕉业务），还包括销售人员。一方面，她负责总的人力资源政策、健康和福利计划、规划的设计、沟通（包括人力资源内部网络）以及公司所属的北美公司的薪酬工资事务。她还与分部的人力资源团队和国际人力资源管理部门接触。许多年来，公司的哲学一直是保持尽可能少辅助人员，因此现在大约有80名员工是公司真正的员工，她说，“它是一个高度分散化的公司。”

该公司更多地是从区域的视角，而不是从产品线的视角建立的。组织的结构包括四个事业部：北美、亚洲、拉丁美洲和欧洲，每一个事业都任命一些区域经理。每一个事业部都有各自起支持作用的人力资源部门。

让我们来快速地看一看苏的平常的一天是怎样度过的。

5:30上午：

苏一大早出门，进行工作前的跑步锻炼。

7:05上午：

在星期五休假后，苏比往常提前到了办公室。苏坚信工作和生活应该平衡，这种想法渗透到了她的人力资源管理哲学和她帮助多尔开发的许多项目中，她已经为多尔工作了13个年头。在度过漫长的周末之后，她赶紧收发email和voicemail。“我曾经一天接到过50个电话，”，“至于email，我每天平均收到100条。”

8:00上午：

苏参加一个由事业部的总裁彼得·M·诺伦（Peter M. Nolan）主持的会议。每一个经理都交流了自己领域的最新情况。他们讨论泰国的业务、菠萝的销售、客户数据库、即将来临的桃子的收获季节、谁是“当年的经纪人”，以及近期的提升问题。当轮到苏发言时，苏提出了关于工资增长的问题，然后继续补充说明，多尔的员工很快将能够得到他们的401（K）信息，并且可以在他们的外包公司的新网站上修改自己的账户。

9:21上午：

苏在自己的办公室会见了人力资源行政助理海迪·海兹（Heidi Hintz）碰面。海迪是苏直接或间接领导的16个人之一。在审核了苏为下周制定的计划后，他们讨论了多尔的被称为“健康生活方式”的福利计划，即由人力资源部门赞助的“午餐-学习”讨论会（“Lunch & Learn”Seminars）。

11:05上午：

苏走到工资科与大卫·戴尔（David Dale）、纳绍·斯密斯（Nashawn Smith）和绍可若·伽夏（Soccoro Garcia）碰面，讨论关于一些外派人员工资支票的问题。似乎他们的会计制度在扣除“假定税”（Hyptax）的数量上有错误。苏后来解释说，他们指的是在美国之外工作的（但仍然是美国公民）多尔的员工每年必须从工资中支付的联邦税收问题，尽管他们在其他地方工作。多尔帮助员工估计“假定税”（Hypothetical tax）——并且扣除这笔款项。

11:50上午：

苏走到街对面的一家中国餐馆。她解释说她经常不正式吃午饭。通常吃一些快餐，然后就回去工作。

1:30下午：

苏回到办公室，打了更多的电话。她接到一个叫李维·斯特尔斯（Levi Strauss）的人打来的电话，目的是要组织一个雇主联盟来考虑海外员工的“最低生活工资”和其他一些自给自足的问题。苏打了一个电话给多尔的公司律师，讨论起草一个合同，如果他们在帮助员工永久住房方面安排和支付费用，该合同将使员工与多尔之间在一段时间内建立一种联系。

2:05下午：

苏走到采购主管亨利·卡斯缇（Henry Cassity）的办公室。她告诉他她正在进行的一项员工调查（公司第一次进行这类的调查）。

2:35下午：

在与苏的办公室一门之隔的办公室，人力资源顾问杰奎琳·希尔（Jacqueline Hill）一直在根据行业标准比较两位员工的薪酬的数据。苏走到她的办公室来讨论她所发现的问题以及这两位员工是否应该有资格参加经理奖金计划。

3:05下午：

苏突然出现在乔治·霍恩（George Horne）在走廊尽头的办公室。乔治是主管海外人力资源的一位副总裁。他们讨论了公司较高水平职位的一个工作空缺，然后讨论了在帮助另一幢大楼的过程中来自楼上的信息系统团队的过渡性的人力资源的支持。他们讨论了机密和安全问题，以及如何在过渡时期支持该系统。苏然后向乔治展示了一些过去三年关于经理薪酬的总的数据，这些数据揭示了一些目标文件和实际文件之间的差异。

4:10下午：

苏继续回复电话和email，正考虑假期增加和假定税的问题，并且为这项事业部的设计研究寻求咨询。

6:10下午：

苏回到离公司不远的家，开始另一轮跑步。晚上，她一个人静静地做饭和放松。

人力资源经理与管理的多重责任

星期一，清晨7：30，山姆·雷诺克斯(Sam Lennox)，高级纺织公司湖景（Lakeview）工厂的人力资源经理，驱车缓缓开离他在郊区的家，驶向工厂上班。天气美好，万里晴空，阳光明媚，晨风轻轻拂过。工厂离山姆的家有9英里的路程，开车需要15分钟到达，所以山姆有足够的时间思考一些工作方面的问题。

高级纺织公司拥有和经营5家工厂：一家纺纱厂、两家针织厂和两家制衣厂。高级纺织公司在全国以其高质量的产品而享有盛誉，尤其在男士运动上衣方面非常有名气。公司总部位于双城（Twin-cities），离其中的两家工厂不远。另外三家工厂离总部也只有100到200英里的路程。每家工厂雇佣70到100名员工。在双城大约有250名员工。

山姆大学毕业后便就职于高级纺织公司。他做过一些不同的工作，但晋升的很快。之后，他又做了两年夜班领班。他因为具有组织“和谐团队”的能力而在公司出名，他从来没有被投诉过。尽管他取得的业绩并不十分突出，但是他仍然受到了公司中许多人的称赞，尽管他成功地组织了工会，但使工会组织东部工厂的计划落空。结果，他仍被提升到了助理人事经理的位置上。

山姆的进步被公司的人事副总裁格兰·庄臣（Glen Johnson）注意到了。格兰把山姆调到了湖景工厂担任特别人事助理，当时湖景工厂出现了一些人事问题。六个月后他因前任经理的突然离任而被任命为人事经理。山姆依靠自己的能力已经解决了湖景工厂面临的人事问题中大部分，并开始着手考虑如何设计出一个一流的人事计划。

山姆心情轻松，提高了车速，汽车嗡嗡地在新建好的高速公路上前进。山姆自言自语的说：“今天我一定要做一些事情。”

于是他开始考虑今天一天要做的工作，一个项目，另一个项目，思考着哪一个更重要。几分钟后，他决定目标管理的计划（MBO）可能是最重要的。他蹙眉头思考了一会儿，回忆起格兰曾在星期五问过他是否进一步考虑了这个计划。他考虑这个计划已经有三个多月了，但是总是有一些其它的事情突然出现。“我没有许多时间坐下了来真正做这件事。”他对自己说。“我最好今天一定解决这个问题。”所以，他开始细分计划的目标、程序和实施步骤。“是时候了，”他自言自语，“这个问题我已经考虑许久了。”他记得他和格兰在一年前就讨论过这个问题，当时他们俩一起参加了一个关于目标管理的研讨会。当时，他们都认为这个计划很好，并且在山姆调到湖景工厂的时候，他们就决定试着在湖景工厂实施这个计划。那时他们就认识到这个计划会遭到某些工厂经理的反对。

一辆汽车长鸣疾驶而过，把他从沉思中惊醒，但是他的思绪很快又进入他决定进行的其它项目中。他又开始考虑主管培训的问题。他还需要简化员工档案制度。目前的制度不仅繁琐，而且缺乏一些主要的信息。还有许多唠唠叨叨持续不断员工投诉问题需要解决。其中一些问题与监管力度不够有关，有的则与工作条件恶劣有关，还有一些反映了沟通的不畅通和员工士气的低落。还有一些需要处理的问题他这里一下想不起来，但是在午饭前后他会想

起来的。“是的，先生，”他自言自语，“今天的确要做一些事情。”

山姆把车开进了停车场时便停止了思考。当他在码头遇到仓库工头艾尔·诺润（Al Noren）时，他才知道出了问题。“早晨好，艾尔！”山姆高兴地跟他打招呼。

“没有那么好，山姆，替班的新人今天没有来，”艾尔抱怨道。

“你有没有得到他的消息？”山姆问。

“没有，”艾尔回答。

山姆蹙着眉头。“最好打个电话给他，”他说。

艾尔犹豫了一下说，“好的，山姆，但是你能帮我在找一个人吗？今天有两辆车的货要卸。”

在山姆要离开时，他大声说，“我半个小时后给你打电话，艾尔，”然后径直向办公室走去。

他坐在办公桌前，他的办公桌在泰瑞（Terry）和其他两个文员的对面。一个女文员给他搬来了一大堆信件。他告诉她准备一些办公用品然后开始打开这些信件。电话铃响了；是工厂经理打来的，要求他替他们找一个新的秘书。在山姆坐在那里听工厂经理唠叨与那些秘书之间的问题时，他想，“大惊小怪。”他开始给几个工头打电话，看看他们有没有人能到艾尔的仓库工作，就在这时，他被另一个职员打断，她要他看几分辞职报告。他试图找到这些有代表性的问题的症结，这时电话铃又响了。这次是格兰·约翰逊（Glen Johnson）打来的。他尖着嗓子说，“我听到反映说我们不能解决一些申诉问题。是哪些问题？”山姆回答说他没有时间，但他会弄清楚的。然后他们谈了一些问题，最后谈话结束，“山姆，你的确需要解决好这些问题。”山姆叹了口气。泰瑞站在他的办公桌前等着他审批几项费用。

周末公司登出了一些招聘广告，现在有几位应聘的人来到办公室。在应聘和面试进行的时候有点嘈杂。山姆开始帮忙，并开始和一位应聘者谈话，这时赛西尔·哈迪（Cecil Hardy）进来了。赛西尔是工厂的工程师，路过这里想进来喝杯咖啡，聊聊天。他快要退休了，今天他主要是想谈谈公司的养老福利的事。他还描述了他在星期日打高尔夫球的情况。还在上大学期间，山姆打过高尔夫，偶尔也和赛西尔一起打过球。

时间很快到了上午10：45，是给员工开会讨论质量控制问题的时候了。山姆并不是特别感兴趣，但是工厂经理要求所有的部门领导都要参加这个会议。“他们总是拖沓，我们总是做一些对我们不是那么重要的事情，”山姆边想边走向会议室。

山姆和一位做塑料纤维生意的朋友一起去吃午饭。这位朋友在一个小时之前给他打的电话，说他想谈谈一项重要的医疗计划项目，这个项目是一家保险公司建议的。他们驱车来到镇子上一家新开张的餐厅。

山姆在大约下午2点回到办公室，这时办公室里仍在忙着给应聘者面试。他突然想起仓库还需要一个人手。“现在已经太迟了，”他思忖。他坐下并开始整理与投诉有关的材料。生产主管打电话来说要跟他讨论他需要几个生产人员的事。他需要有经验的人员，并且对山姆的部门新近给他们招聘的员工不太满意。山姆到休息室休息了一会儿，喝了饮料。他注意

到一些机密员工的档案拿了出来但没有放回去。他边整理边想，“是谁干的？”

山姆回到办公桌前，想找一个帮他们销售广告的童子军。这是工厂经理给他提出的怪异的工作之一。下午的时间在一分一秒地过去，但山姆处理的申诉工作仍然没有什么进展，他变得着急起来。“问题是，”他想，“我不能肯定对莎莉·福斯特（Sally Foster）和克特·戴维斯（Curt Davis）的问题究竟该做些什么。”

下午4：45，东部工厂的人事经理打电话过来，向山姆询问一些员工的问题，这些问题在原先山姆在这个工厂时是由山姆处理的。完了之后，已经5：30了，山姆一个人留在办公室。他有些疲倦。穿上外套，走向停车场。“谢谢你帮仓库找了人，”艾尔大声说，这时山姆的车驶离了停车场。

山姆的双眼注视着交通状况，同时回想起今天一天他所完成的工作。“忙吗？”他问自己。“事情太多，但我是否完成了什么事情？”他的脑海中快速闪过今天所做的工作。是或不是似乎都是问题的答案。“有些日常的工作，跟其他任何一天没有多大区别。人事职能要不停的工作，我们应该再雇用几个新员工的。有没有完成什么有创造性或特殊的项目？”山姆不情愿的回答：“没有。”同时作了个鬼脸。

带着一丝内疚，他继续开车前进。“我是一个经理吗？他拿的是经理的工资，受人尊敬，并且负有执行经理职责的权利。然而，公司能够从一个经理那里得到的最大的价值就是它的有创造性的思想和成就。你需要时间思考。今天与往常的任何一天没有什么区别；我几乎没有做什么有创造性的工作。我今天早晨满怀热情计划要做的那些项目根上周一样仍然没有完成。而且，我不能保证明天是否真正完成它们。但是必须有一个答案。”

山姆的思绪继续着，“晚上加班吗？是的有时候需要。可以理解。但是近来加班太多了。我欠妻子和家庭一些时间。我工作的真正目的是为了他们。如果我总不能跟她们在一起，这就违反了我个人的人生目标。到教堂做礼拜的时间呢？应该取消吗？我花了许多时间到教堂，但是我觉得我也欠上帝一些时间。此外，我相信我正在做出有价值的贡献。也许我应该减少与兄弟姐妹相处的时间，那会挤出一点时间来。但是娱乐的时间怎么办呢？”

山姆在寻找着答案。这时他已经驶离了高速公路，开向通往回家的路，但是这些问题仍然萦绕在他的脑海中。“我猜我的确不知道答案，”他边开车边对自己说。“今天早晨，所有的事情似乎都很简单，但是现在……”。他的儿子向汽车奔跑过来，大声喊着，“妈咪，爹的回来了。”

问题：

1. 人力资源管理包括许许多多的活动。山姆这一天的日程安排是如何解释人力资源管理活动领域的？

2. 列出无效管理的领域和影响山姆工作的时间盗用。

3. 讨论山姆的职业发展。他现在是否应该得到提升？

Z烟草企业的人力资源管理系统建设

Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业，而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但另一方面，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、保留和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长，越来越需要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下：

人力资源管理的三大机制

1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。

2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正做出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。

人力资源管理的六大系统

1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主要人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。

2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。

3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。

4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考

核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。

5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。

6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终生就业能力。

问题：

1、Z集团对人性的假设属于哪一类？

2、Z集团的管理体现了哪些激励理论？

3、Z集团管理体现了哪些人力资源管理机制？

4、Z集团是否形成了一个完整的人力资源管理系统？

江华公司该如何进行人力资源规划

[背景资料]

江华集团是一家颇有名气的民营企业，成立于1994年，通过多年的发展，其业务范围已包括房地产开发、建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。集团总资产为2.6亿，现有7家子公司和2家控股公司，集团下属的房地产企业在当地有一定的竞争优势，工业企业尤其是高科技企业则处于投入期。2003年初集团确定了今后五年要“紧紧抓住经济结构战略调整这条主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”的思路，并决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础，全面提升管理水平。

[江华集团的发展现状]

同中国许多处于发展期的民营企业一样，江华集团各项管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展，主要表现在以下几个方面：

一、企业战略发展问题

江华集团的前身是一家房地产企业，其房地产部门实力较强，开发的楼盘项目受到了当地的普遍欢迎，2002年获得了“＊＊省房地产开发企业综合实力二十强”称号，2003年初又取得了＊＊市某项重点基础设施的建设权，这为企业带来了2000多亩的土地资源开发权。为了拓宽集团的业务范围，江华集团早在2000年就与国内某著名高校合资设立了2家高科技企业，分别从事高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售，江华集团作为控股方，以现金和实物资产入股，某高校作为参股方，以专利技术入股；同时，江华集团积极开展资本运营，从2002起，分别兼并了2家国有工业企业。江华集团希望通过以上举措，尽早将企业做大，迅速实现经济结构战略性调整的目标。

随着江华集团全面进入多个行业，资源矛盾也日益凸现出来。由于高科技行业进入的门槛较高，江华集团在成立两家高科技企业时，根本没作全面的可行性分析，其中一家高科技企业所处行业竞争过于激烈，不具备规模优势，至今尚未盈利，反而亏损累累；另一家高科技企业仍处于项目申报、产品检验阶段，正式投产还有待时日。江华集团兼并的2家国有工业企业属微利企业，由于市场竞争激烈，稍有不慎，这2家企业也会陷入亏损的境地，更别说为江华集团创造利润和尽早收回前期的改制成本了。为了维持这些企业的正常运作，江华集团只有不停地向它们注入资金，而减少对房地产企业的投入，这就造成了房地产项目建设工期的拖长，影响了房地产项目的资金周转和利润产出。目前的江华集团，资金运作捉襟

见肘，财务指标急剧恶化，一旦国家紧缩银根，企业将面临严峻的生存危机。

二、企业治理结构问题

江华集团目前采用是高度集权的管理模式，其下属子公司虽在企业章程上体现了不同股东持股，但实际上均为董事长一人持股；某高校作为2家高科技公司的参股方，根本没尽到股东的义务，其派驻到公司的人员仅仅是挂名领取工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，更别说对公司的经营管理了。在这种体制下，企业资产的所有者、控制者和经营者的角色重叠，企业的股东会、董事会和监事会形同虚设，经理人员很难发挥积极性，从而逐步形成了“凡事都依赖集团公司的思想”。以下两个例子能够说明江华集团的集权管理程度：一是下属企业所用的办公用品，即使是一支笔、一个笔记本，原则上要到集团公司来领用，除特殊情况外，一律不得自行购买；二是下属企业的促销活动，无论规模大小，下属企业总经理和集团总经理都无权审批方案，方案必须经由集团董事长审批后才可执行。

目前，江华集团高管层对于“江华集团究竟是采取集权模式还是采取分权模式进行管理”看法不一。持集权观点的人认为：集权管理模式有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，特别是在老板一人持股的情况下；同时，集权管理模式有利于整合资源，各下属企业只要专注于生产，其采购和营销由集团公司成立相应的部门负责。持分权观点的人认为：分权管理模式有利于下属企业在责、权、利体系上的均衡，有利于充分调动下属企业的积极性；但对于“如何放权，怎样才能找到集权与分权的最佳平衡点”，却无法回答。

三、企业规范管理问题

由于历来形成的“重项目，轻管理”思想，江华集团对基础管理工作一直未引起足够的重视。集团成立至今，虽然制定了许多管理制度和文件，但这些制度和文件均未形成规范的体系，且本身也存在着自相矛盾的地方。企业在运作过程中，往往是发现一个管理漏洞时，就发布一项制度去规范，至于制度的维护和继续执行则无法保障。企业的经理层在管理中更多的是扮演救火队的角色，结果火是越扑越大，管理也是越来越混乱。

2003是江华集团的管理年，集团高管层痛下决心要扭转管理上的混乱局面，并通过相关渠道弄来了本市一家美资企业的全套管理文件，同时责成集团职能部门参照该文件制定本企业的管理制度。通过近两个月的时间，职能部门分别在各自的职能范围内制定了管理制度并开始实施，但由于这些制度并未清晰地界定企业的责、权、利体系和制度在实施前未经过很好的整合，实施起来并未取得理想的效果，反而让很多员工产生了一种无所适从的感觉。

四、企业人员素质问题

江华集团地处内陆城市，在人员的招聘选拔上主要是面向当地为主，虽然其员工的工资待遇高于当地的平均水平，但仍难吸引优秀人才加盟。企业的经理层多半来自于本地的国

有企业，人员结构不尽合理且年龄老化。在企业的经理层中，本科及以上文化的有10人，大专文化的有11人，中专文化的有3人；45岁以上的有11人，30～45岁的有人11人，30岁以下的有2人。企业的经理层尤其是高管层，缺乏创新精神，满足于自己过去的经验，很少去主动接受新的管理思想和理论。江华集团也曾经高薪聘请过具有MBA学历和丰富管理经验的人才来担任企业重要职务，但这些人往往由于无法实现自己的抱负和理想，来企业不久后就纷纷离职。

江华集团作为民营企业，还未完全摆脱家族化管理的模式，同时当地的政府职能部门也经常有人员需企业安排就业，这就造成了企业内部关系员工的增多，人员管理难度加大。企业高管层虽一再督促人力资源部加强员工培训，但人力资源部却总是以企业管理制度体系尚未完全建立，难以确定培训内容为借口进行推脱。

[思考题]

在江华公司目前的情况，应该进行怎么样的人力资源规划，才能和它的战略思路相一致？请你谈谈自己的看法。

RANBAXY 公司的人力资源规划

RANBAXY 制药公司是一家世界知名的跨国制药集团企业，是全球制药生产销售排名前10名的全球性制药企业，在全国制药行业享有良好的声望。公司在全球100多个国家和地区均有产品销售。RANBAXY 公司在1990年进驻中国，从最初的销售办事处到1993年底成立了第一家合资企业，并于1995年正式投产开始商业运作。1997年获得了中国药品生产GMP 证书。随着公司在中国业务的迅猛发展，为满足市场的需要，公司建立了第二家合资企业和生产工厂，并已于1999年成立了中国控股公司。随着医药市场的迅猛发展，公司的业务发展也突飞猛进，公司作为组织，无论在组织结构还是人员上都必须要有相应的准备来适应外部环境和公司业务的发展，因此，RANBAXY 公司对其未来几年的组织发展进行了规划，其组织规划的过程如下图所示：

图1 组织规划过程 在此基础上，公司建立了胜任能力模型来进行人力资源规划，并通过应用胜任能力模型，能够在清楚认识公司的核心竞争力和岗位胜任能力的基础上，甄别支持公司中长期组织发展需要的关键能力，并通过人力资源部对这些能力进行获取和开发等管理，达到公司中长期发展的需要。基于胜任能力的人力资源规划的过程可以通过下图表示：

图2 胜任能力模型与核心竞争力的关系

问题：

1．RANBAXY公司的人力资源规划过程的思路是否合理？为什么？2．RANBAXY公司的人力资源规划使用的方法是什么？

迈向战略角色

怎么办？陈艾娃（Eva Chen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生（John Pan）把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且挤身于最高管理层（她的前任只是一个部门主管）。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯——个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病．他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，

人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源却正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50％以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色（招聘、绩效评估等）的80％应该由一线经理处理，只有20％是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了年度公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。

员工调查

为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，

公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”

人力资源部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划语予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90％以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例1却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50％取决于任务和项目的结果，另外50％取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1．顾客满意度

2．领导能力

3．团队合作

4．员工发展

5．执行能力

6．生产率

7．创造力和创新力

8．内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加人了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题．多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。”

新的红利分配体系2

由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部所做的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利；以及新酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制汀了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将50％的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。地召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

l．人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策

2．问题解决者，扮演变革管理中的项目经理

3．战略伙伴，与最高管理层一起工作

人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：

1．人员发展

2．人力资源体系标准化

3．修订薪酬和福利体系

4．组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

l．具有影响力的战略伙伴

2．富于创造性与创新性

3．热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更夫的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。

艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是地的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题．而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。

为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作,所以不像以前

那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，送些对他们的职业生涯是很有帮助的．但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。

艾娃的评价

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

问题：

1、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

2、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？