第八章决策行为
第八章决策行为
[教学目的]1、熟悉决策行为的过程
2、熟悉决策行为的心理特征
3、掌握决策的思维特征
4、掌握决策行为的思想方法
[教学方法]课堂讲解与案例分析
[教学时数]4学时
[重点]熟悉决策行为的心理特征，决策者应有的思维特征，掌握决策行为的思考方法
[难点]理解决策行为的价值观
[教学内容]《孙子兵法·谋攻》中曾说到：“知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战殆矣”。这句话道理其实很明显，就是告诉我们在采取战争决策时，要综合考虑敌我双方的实际情况，根据地方的情况和我们自身的实际，采取适合的作战策略。这种决策行为到处可见，可以说，我们每天都在做出各种各样的决策。那么决策是什么，我们怎样做才能保证决策的科学有效，决策行为的价值观是什么，带着这些问题，我们今天就学习一下第九章决策行为。
第一节决策行为的过程
一、决策的概述
（一）决策的概念
决策一次在英语中翻译为decision making，通俗讲决策就是人
们对某一件事情拿主意、想办法，做出审慎的选择或决定的过程。对决策一词的定义，不同角度出发可以有不同的定义：
（1）用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；
（2）决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；
（3）决策的全过程，决策不应该理解为仅仅是主管领导干部“拍板”那一瞬间，而是应该包括一连串的准备工作和计划执行的行为。
教材给出的三个定义，前两个是静态的指向，是名词；后一个是动态的含义，是动词。我们在这里所说的决策侧重后一种解释，即把决策理解为一个过程，贯穿于管理的全过程中。
决策在现代管理理论中成为一门系统科学，最早是由美国卡内基-梅隆大学的西蒙（H·A simon）等人提出的。第二次世界大战之后，决策理论是在吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科知识基础上发展起来的。西蒙认为决策并不是管理的一个职能，而是贯穿于管理的全过程，管理就是决策。可以说，决策时领导人的根本性工作，不能决策就不能领导。决策是管理的灵魂与核心，决策时成败的关键。当然，决策一般都要与期望达到的目标相联系，没有目标当然也就谈不到决策过程。那么，决策应该怎样被定义呢？应用芮明杰教授的观点，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，一举平定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。这个含义包含了以下内容：
1、决策针对明确的目标；（目标性）
2、决策由多个可行方案，方案不应是重叠或排斥的，应该是互补的或平行的，能解决设想的问题或预定的目标，并可以加以定量或定性分析；（选择性）
3、决策是对方案的分析、判断，从而选出较好的方案，进行实施；（决定性）
4、决策是一个整体性过程，从初期搜集资料到分析、判断，再到实施、反馈活动，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。决策是一个循环过程，贯穿于管理活动的始终。（整体性）
二、决策行为的过程
决策行为的过程研究的是为了保证决策的有效性、科学性，我们首先看一下什么是有效决策。
（一）有效的决策
决策的有效性是指整个决策过程的有效。
1、决策结果必须有效。这要求在整个决策过程中目标明确，问题清楚，信息情报搜集完整、充分，有合理的决策评判准则。不同的决策者看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论，因此必须制定出合理的与目标相吻合的评判准则，用评判准则对送选方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样才能保证有效的决策。
2、决策过程必须有效。在拟订和分析方案，确定和实施方案，以及贯穿于整个决策中的追源和反馈时，都需要保证落实，这涉及决策的成本和经济性。
3、合理的决策是有限的。按照西蒙的“满意”模型，在现实生
活中，人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策的结果要求合理、圆满，但不能绝对化。一个正确合理的决策至少要考虑各种要素，如掌握相关的信息，正确预测各种变化，决策者训练有素，在时间和成本上有较大的余地等。显然，对于现实的决策而言，不能面面俱到。根据有限理性决策理论，决策者用于职能得到一个较优的方案，而不可能得到最优方案。有效的、合理的决策评定思路，使选择一个相比较而言更好的可行方案。
（二）决策过程
决策并不是一个简单的行为，决策的制定是一个过程，无论个体决策还是群体决策都必须经过一个过程，尽管有的时候从表面上看上去一个决策是个人几乎是瞬间做出的，但其实经历了一个复杂的过程，只是过程中的某些情况、步骤是在内隐的状态下而不是外显的状态下完成的。
整个决策过程可以看成由三个系统组成的：
首先是参谋系统（或信息系统），这个系统的中心任务是产生多种结果。因此这个系统又包括情报系统、预测研究、可行性分析三个子系统，每个子系统都是以目标位要求，以提出各种可选择的方案为中心，开展自己领域的工作的。
接下来是决策系统，其中心任务是论证方案和方案优选工作，并把确定下来的方案各点准则编入计划。
最后是管理系统或执行系统，中心任务是执行决策、实现目标。
几个字系统工作中相互衔接、相互递进，下面我们分别来看一下
每个系统的工作情况：
1、参谋系统：（1）情报信息，情报调研是决策程序的起步，没有足够的情报信息，就不能进行科学、合理的决策，“巧妇难为无米之炊”，信息是决策的基础，是有效决策的保证。情报是知识的化身，以信息的形成进行流动，为人类的各种活动服务，对于组织内外的相关信息，都应加以搜集，建立数据库，尤其是一些核心关键信息，应着重注意。
情报的收集也有一整套程序，通常分为一次情报（科学工作者们所撰写的论文报告），二次情报（检索和翻译加工工作），三次情报（情报的分析研究工作）。（P240）
（2）预测研究，预测是研究某一事件未来发展状态的，而未来的发展规律是同现在和过去的情形紧密联系在一起的，这就有可能根据有一失误的历史和现状的种种资料去推测未来。预测的任务就是根据决策目标的要求，研究实现这一目标过程中将要出现一些什么样的影响因素，指出时间在不同条件下的发展结果，并应尽可能地提出可供选择的各种应付对策。其根本目的是摆脱盲目行动，提高竞争力。
（3）可行性分析，研究人们在追求某种目标的过程中所出现的各种变化因素，并从这一角度出发应用现代科学方法进行分析，寻求达到目标的各种可行方案，为决策论证提供基础条件。可行性分析与预测技术的区别在于：一是注重方案付诸实施结果的远期效应，一是注重对构成该方案的种种客观条件能否具备满意的可行程度。其中心任务是对已经形成的各种方案的利弊得失加以分析比较，并做出定性
或定量分析，同时把可行方案按照优先选用的顺序，推荐给主管干部形成最后决策。
在决策过程的这个系统中，要注意智囊组织、专家咨询机构的作用，ERP（Enterprise resource planning）以及先进的管理咨询软件及全球网络系统，为决策者提供信息服务库。
2、决策系统：（1）方案论证，这个工作的实施一般应用决策机构，聘请有关专家和专业干部，召开技术论证会议，任务是对已经提出的方案进行择优讨论，并向决策者负责推荐经过择优的可行方案。（2）决策形成，决策领导者对于经过论证的方案进行最后决择。主要是在领导干部们、职能机构中进行的，它是决策的核心部门，使全局的关键。一个有效的管理者要善于做决策，同时要注意发挥“外脑”的作用，减少决策的风险性，提高科学性、有效性。
3、实施系统：首先要制定计划、规划，使决策方案在时空上有个具体安排，还有实验观察、技术开发、定型投产等阶段。计划执行中，应制定出具体负责人，负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其是在关键时段、时点，要加强监督与控制，以保证组织内实施决策方案的及时性、可操作性。其次在决策执行中，要注意反馈信息，对原方案不停地再审查和再改进，以便解决突发问题，避免造成重大损失。（追踪决策实施、滚动计划）
（三）有效决策的原则
有效决策除了遵循上述程序外，还要掌握如下原则：
1、决策目标明确的原则；
2、信息情报准确、充分的原则；
3、多种方案优选的原则；
4、可行性论证原则；
5、行动反馈原则。
第二节决策行为的心理特征
一、思维在决策中的作用
思维是人类心理活动的核心，也是人脑对客观现实的反映，它是通过分析、综合、比较、抽象、概括、具体化等基本过程来实现的。决策行为本身就是一个思维过程，是对事物的认识不断深化的过程，同时也是不断采取行动解决问题产生方案的过程。决策过程中涉及的方案，都是人们思维的产物。
思维在决策中的作用：简单说就是思维贯穿在决策过程的每一环节中，决策的科学与有效程度，受思维能力的影响，而思维能力又受个人知识、经验能力的制约，知识、经验丰富的人，在遇到问题作决策时，一般思维比较活跃，想法周到；反之，经验知识不足的人，思维就比较窄、慢，想法狭隘。
二、思维认识偏离实际的原因
人们的主观认识与客观实际之间存在一定的距离，总有一定程度的失真现象，这种失真现象是普遍存在的，其原因有：
1、人类的认识能力并不十分精确，人们的感官对实际认识有一定误差，在没有先进仪器相助的情况下，精确度很低，再加上人们对事物的理解、认识、表达能力也是有差别的，所以会造成思维偏离实
际的现象。
2、思想方法绝对化的毛病比较普遍，对事物的评价常常持绝对的否定态度。世界上任何事物都是具有两面性的，纯而又纯的东西在世界上是没有的，不能对人、事物一刀切，要用历史的、发展的观点看人处事。
3、不同条件就有不同情况，任何事物都会有时空差异。认识要因时、因地而异。
4、统计规律与个体差异。统计规律只是反映了一定范围内事物所具有的共性的东西，不能以此掩盖差异，要具体问题具体分析。
三、决策者应有的思维特征（P247）
1、应有广阔的思维品质。这种思维能力，可在不同知识领域、不同实践范围，能深入问题的各个方面进行综合研究，并能做出许多重要的决策；它不是固于一种思路、一个角度，一条路走到黑，思考某个问题受阻时，善于发放思维的人能扩大思维空间。
2、应有善于深入思考的品质。要能够从不被人们注意的一些日常现象中发现事物的本质和规律性，预见未来发展进程，而不被某种片面虚假现象所蒙蔽。
3、应有独立决断的能力。有这种思维特征的人，头脑冷静，意志坚定，处理问题果断、有魄力，对任何复杂问题，都有自己的见解，能坚持自己的原则立场。
4、应有思维的敏捷性。决策者的思维敏捷性非常重要。作为决策者应能在紧急情况下，当机立断，迅速而正确地处理突然发生的各
种复杂问题。
第三节决策行为的思想方法
决策行为是组织领导者的核心职能,决策是否科学、合理、适当，是由各种因素影响的，既受到参与决策人员的知识能力范围大小、情报信息资料的充分与否、外界环境等因素的影响，同样也会受到领导者自身素质、思考方法的影响。在科学决策程序中，一个优秀的领导者应如何科学地采取决策行为，这是管理的关键。为了更好地担负起决策这一责任和采取正确的行动，领导者必须具备科学的思维方法，采取正确的行动。
一、决策行为的价值观
（一）决策行为的价值准则
要着重审查决策目标是否有效达到，是否符合当初确定的价值准则。达到决策目标的程度，符合价值准则的程度，使决策行动的最高准绳。作为领导者，制定和实施的决策必须紧紧围绕组织要实现的目标而制定，不能偏离目标。偏离目标的决策，即使制定的再完善、再精细、运用的方法再先进，也是错误的决策方案。在决策时，如果制定的方案实施中偏离了价值准则，就要马上放弃这个方案，或者对其进行修改，不能固守一个方案，坚持己见，而忘记了目标和准则。（二）决策行为价值观和衡量
在一个决策中，并不是每一个环节都可能完全达到量化的程度，都能精确计算出成本、收益，这其中还有一些无法用数学方法定量确定的内容，比如决策的社会效益、投入的优先次序等等，这些就需要
领导者在决策时权衡这些不可计量因素的价值，包括学术价值、社会价值和经济价值。综合权衡、采取合适的决策行为。
（三）决策行为权衡的原则
一个主要的原则是利害原则。领导者在权衡各种利害得失的时候，一般说来得到的多少可以作为决策行为的重要原则，但是并非只有利大于害才是唯一的决策行动原则。在很多情况下，“以退为进”，先取少害而图今后的大利，也是决策行为的一个重要原则。价值判断是不断变化的，不同的社会制度、不同的发展阶段、不同的资源条件、不同的国情和地区情况，价值观都有所不同。
二、决策行为的思考方法
决策行为的思考方法与决策类型有关，这里我们就分别介绍一下确定型决策、风险型决策和不确定型决策的特点及相应的思考方法。（一）确定型决策
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确定需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行结果，就能做出精确估计的决策。例如，某个决策者有笔余款，他有几个备择方案：购买国债，拿利率7%；村一年银行定期存款，利率4.5%；存银行活期存款，利率为 1.5%。显然，这个决策者的目标只是想多获得利息，那么他的决策是一种确定性的决策，在结果十分明确的情况下，选择购买国债。事实上，在组织中，确定性决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。
它对应的思考原则：看准了就全力行动，要以的决心，竭尽全力去实现最佳的结果。
（二）风险型决策
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。在不同状态下，每个备择方案会有不同的执行结果，所以，那个方案都会有一定的风险。例如，某厨师炒菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋，他已经向碗中打了两个，打第三个时，他凭经验感觉，30%可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取碗来试这个鸡蛋是好是坏。这时就是一个风险条件下决策的问题，如果打入碗中，可能三个鸡蛋全被毁，如果不打入碗中，用两个鸡蛋，可能因量少招致客人不满。对这类决策，决策者应该在其量化的基础上进行辨别、筛选。
领导者的思考原则（切忌孤注一掷）
（1）选择最有希望的行动方案；
（2）备好应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如；
（3）运用各种主、客观条件，尽量化险为夷；（实验、试点、收集新情报等）
（4）留有余地，要有最后的保险手段。
（三）不确定型决策
不确定型决策指决策之不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行结果难以确切估计。多数组织决策都属于不确定型决策，不确定型决策关键在于尽量掌握有关信息、资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事。
思考原则：（1）要摸着石头过河，留出反复思考的时间，这是领导决策时最基本的原则；（2）多方案并进；（3）小步子前进；（4）把力量集中在信息反馈上。
三、决策行为的系统观（P251）
在社会化大生产的情况下，任何事物都不是孤立的，而是出于系统的层次之中的。所以领导者要有全局观念，从战略的高度去进行决策。具体说来，一个正确的决策行动，必须注意以下几点：
1、决策的依据必须充分考虑到大系统、相关系统以及以往决策的系统，彼此要协调适应；
2、要充分了解决策的后果将要涉及到哪些系统，从而要引起哪些系统进行相应的变革和对策；
3、决策本身要系统展开；
4、从系统观点出发，领导接受或决策的方案，必须是一个完整的方案。
四、注意逆反意见的作用
不同意见对于正确的决策行动，有重大意义：
1、不同意见的发表，实质上等于提出更多可选择的方案；
2、不同意见之间互攻他短，各扬己长，就使各个方案的利弊得以充分显现，从而可以取长补短，同时争论可以激发想象力和创造力；
3、不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程；
4、不同意见的存在，还能提高决策的可靠性；
5、不同意见的讨论，也是领导者避免受人愚弄和左右的最有效的措施。
由上述可见，一个领导者要使自己的决策行动科学化，应当由从事决策工作所必须的全局观点和民主作风。
思考题
1、决策决定行为的过程？
2、决策者应有哪些思维特征？
3、如何运用系统观念来指导领导者的决策行为？
管理学决策计算题
管理学决策的方法 一.确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如： 1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量 C3为每天使用原材料的数量 模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4） C1小于等于1200（5） C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7） A大于等于0（8） B大于等于0（9） 解：（2）（3）连立，得 60A+80-60A-30B=10C1-6C2 50B=10C1-6C2 （3）（4）连立，得 80A+40B-55A-40B=8C2-5C3 25A=8C2-5C3 MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C2-121C3 又由25B=5C1-3C2 25A=8C2-5C3 因为A≥0，B≥0 所以5C1≥3C2 8C2≥5C3 MAX=75C1+124C2-121C3 又 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大，则取C1=1200，
C2=1000，C3=0 ， 所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000即最大利润为214000元 二.不确定型决策方法 如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案： 改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。 第三种方案值最大，选外包生产方案 2、大中取大法分别为180，240，100 第二种方案值最大，选新建生产线 3、最小最大后悔值法： 决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并没有按自己的预想发生，会为自己的决策后悔。从而产生此法。 改进生产线的最大后悔值最小，所以选择（1）改进生产线
风险决策中的双参照点效应
心理科学进展 2014, Vol. 22, No. 4, 571–579 Advances in Psychological Science DOI: 10.3724/SP.J.1042.2014.00571 571 ·决策心理学专栏(Special Column for Decision-making Psychology)· 风险决策中的双参照点效应* 谢晓非 陆静怡 (北京大学心理学系, 北京 100871) 摘 要 以预期理论为代表的决策理论认为, 决策者自身的损益状态对风险决策有重要作用, 因此, 将决策者的现状定义为个人参照点。它决定了决策情境是个人获益还是个人损失。个人参照点直接关乎决策者实际的得失, 具有直接性、真实性和绝对性的特征。然而, 社会比较理论认为, 与他人的比较结果同样对风险决策具有不可忽视的意义。因此, 将他人的状态定义为社会参照点。自身的现状与他人状态相比较的结果决定了决策情境是社会获益还是社会损失。社会参照点无关决策者的实际得失, 具有间接性、假设性和相对性的特征。社会参照点通过自我概念、情绪、认知等路径作用于风险决策。更为重要的是, 社会参照点和个人参照点同时存在于风险决策过程中, 决策者对两者的心理感受和行为倾向具有相似性, 因此两者将共同影响决策者的风险选择。基于此, 本文提出风险决策中的双参照点效应。有关双参照点对风险决策过程的影响机制还需进一步的探讨。 关键词 风险决策; 社会参照点; 个人参照点; 社会比较; 预期理论 分类号 B849:C91 1 引言 风险决策充斥着生活的方方面面：在金融、健康、娱乐、道德、社交决策中, 人们无不面临有风险的情境(Weber, Blais, & Betz, 2002)。那么, 决策者冒险与否会受哪些因素的影响？试想, 你买的股票市值涨了5000元, 此时, 你会选择立即抛售还是继续持有？ 以Kahneman 和Tversky 为首的学者对这一问题进行了系统的探讨。他们认为, 决策者自身的损益对风险决策具有深刻的影响(Kahneman & Tversky, 1979)。从特征上看, 这种损益与个人利益直接相关。例如, 人们在股市中赚了5000元, 便能切实地得到这笔钱, 从而获取实际的效用。学者们对自身损益如何影响风险选择进行了大量的实证研究, 已总结出较为稳定的规律：例如, 根 收稿日期:2013-11-28 * 国家自然科学基金资助项目“社会比较中的决策过程” (71172024)。 通讯作者:谢晓非, E-mail: xiaofei@https://www.360docs.net/doc/2c412776.html, 据预期理论(prospect theory), 损失使人冒险, 而获益令人保守(Kahneman & Tversky, 1979)。 然而, 现实生活中的决策情境几乎全部处于社会背景中。诺贝尔奖获得者Simon (1990)曾形象地把个人的决策能力和决策所处的环境比喻为剪刀的两叶刀片。显然, 忽视了任何一片都无法完整地理解人们的决策行为。因此, 要准确地预测决策者的风险选择, 必须关注决策环境。 比如在之前的股市投资事例中, 你得知好友在股市中赚了2000元, 与朋友相比, 你多赚了3000元。这一信息是否会改变你的选择？经典的社会比较理论(social comparison theory)认为, 与他人比较的结果同样影响人们的决策(Festinger, 1954; 又见Buunk & Gibbons, 2007)。但是, 值得注意的是, 这3000元并不是实际的获益, 你能得到的仍是5000元。因此, 这种损益并不是实际的, 它无关个人的切实得失, 但却影响实际的决策。目前, 人们还无法确切地回答社会比较的结果会如何决定风险决策, 这一领域仍缺乏系统性和实证数据。 基于社会比较理论, 本文将探讨在个人层面
第二章 领导行为
第二章领导行为 重点：领导理论、管理方格图、领导者的决策风格 本章教材无变化 历年分值（2-5分），单、多选、案例题 本章具体内容： 第一节领导理论 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 一、特质理论 著名的历史学家托马斯·卡约尔(Thomas Carlyle)传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。 特质理论不足表现在: (1)忽视了下属的需要 (2)没有指明各种特质之间的相对重要性 (3)忽视了情景因素 (4)没有区分原因和结果 二、改变型领导理论 伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （一）交易型领导者的特征和方法 1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。 2.差错管理(积极型):观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。 3.差错管理(消极型):仅在标准没有满足时进行干涉。 4.放任:放弃责任,避免做出决策。
（二）改变型领导者的特征和方法 1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。 2.激励:持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。 3.智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。 4.个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。P13表2-2 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 五、权变理论
组织行为学要点(自行整理)
组织行为学要点目录 第一章组织行为学概论------------------------------------P2 组织行为学中的几个重要理念 组织的要素与特点 管理者做什么 组织行为学的主要内容 第二章个人特征与工作行为------------------------------------P3、P4 能力与人格特征 价值系统 态度与行为之间的关系 几种与工作有关的态度 工作满意度 第三章社会认知及其管理------------------------------------P5、P6 知觉及其重要性 影响知觉的因素 归因理论及对他人的判断 第四章判断与决策------------------------------------P7 人类的决策 个人决策模型 --理性决策模型 --行为决策模型 重要的教训
决策的个体差异 第五章动机与激励------------------------------------P8、P9 员工绩效=f（能力×动机×机会） 动机定义与激励的逻辑 有关需求与人性的动机理论 其他几个重要的动机理论 内在报酬与外在报酬 第六章群体过程与行为------------------------------------P10、P11 群体及其发展 群体决策及其问题 群体思维及其危害 对阿比勒尼悖论的分析 影响群体过程的因素及其对绩效的影响 第七章沟通与谈判------------------------------------P12 沟通与交流 -《摩托车零部件公司》案例分析 谈判与影响力 -《员工干私活怎么办》 第八章领导------------------------------------P13、P14 领导与管理 有关领导的研究 中国企业领袖的变迁
行为金融学理论
行为金融学理论 ：对冲行为，是通过在各种范围内发现可利用的低效率的公司与市场来优化资 源的配置，从而获得利润的主要手段。而量化技术，则是这一目标达成的最有 效手段。 传统金融理论在以“理性人”和有效市场为其理论假设的基础上，发展了现代资产组合理论（MPT），资本资产定价理论（CAPM），套利定价理论（APT）、期权定价理论（OPT）等一系列经典理论，它承袭了经济学“理性范式”的研究思路，取得了重大成功。但从另外一方面来看，它忽视了对投资者实际决策行为的研究。随着行为金融学的发展，行为经济学家和实验经济学家提出了许多悖论，如“股权风险溢价难题”、“羊群效应”、“阿莱斯悖论”等。传统的“理性人”假定已经无法解释现实人的经济生活与行为，预期效用理论也遭到怀疑。虽然部分经济学家开始修补经典理论，修改效用函数、技术和市场信息结构等，但迄今为止没有满意的答案。在这种情况下，行为金融理论的悄然兴起突破了传统金融理论的基本假设，以心理学研究成果为依据，从投资者的实际决策心理出发，对投资者行为进行了研究，并获得一定的成功。本文对行为金融学的发展及其主要理论进行了回顾和总结，以供学习和交流之用。 第一部分，现代经典金融学的缺陷与行为金融学的产生。从现代经典金融学的起源和发展入手，介绍有效市场假说的发展、理论基础和经验检验。现代经典金融学是建立在理性和有效市场基础上的，本节主要从有效市场假说分析了现代经典金融理论的缺陷。在此基础上，介绍了行为金融学的起源和发展。第二部分，行为金融学心理学基础。根据心理学分支的划分，从认知心理学、社会心理学、情感心理学和实验心理学的大量研究成果，分析了行为金融学的心理学基础，为后续理论与模型奠定基础。第三部分，行为金融学的理论核心—期望理论。行为金融学发展至今，其中最有影响为学术界所公认的理论就是期望理论了，期望理论研究的主要是金融理论的模块之一的“偏好与决策问题”，但是它是目前应用于经济研究的最为重要的行为决策理论之一。本节在回顾预期效用理论的基础上，介绍了期望理论的主要内容以及其相关研究，并对两者进行了比较。第四部分，行为金融学有两个理论基础：有限套利和投资者心态分析。有限套利解释了套利对于价格回复到基本价值水平的作用是有限的，从而市场是处于一种非有效状态。但是它无法告诉我们这种非有效性到底采取哪种具体形式，为此，需要建立行为金融的第二个理论基础：即投资者心态分析。该部分主要通过对经典模型的介绍来阐明这两大基础。第五部分，基于行为金融理论的交易策略，这些策略，从主流金融学的角度来看，可能是非理性的，而行为金融给出了相应的解释。第六部分，行为资产定价模型。Hersh Shefrin and Meir Statman（1994）构筑了BAPM （behaviroral asset pricing model）作为主流金融学中CAPM 的对应物，将 信息交易者和噪声交易者以及两者在市场上的交互作用同时纳入资产定价框架，提出了行为贝塔的概念。BAPM一方面从无法战胜市场的意义上接受市场的有效性；另一方面从理性主意出发拒绝市场有效性，这对金融研究的未来发展有着深刻的启示。第七部分，行为组合理论。Shefrin和Statman借鉴Markowitz的现
领导行为和领导风格
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
第八章决策行为
第八章决策行为 [教学目的]1、熟悉决策行为的过程 2、熟悉决策行为的心理特征 3、掌握决策的思维特征 4、掌握决策行为的思想方法 [教学方法]课堂讲解与案例分析 [教学时数]4学时 [重点]熟悉决策行为的心理特征，决策者应有的思维特征，掌握决策行为的思考方法 [难点]理解决策行为的价值观 [教学内容]《孙子兵法·谋攻》中曾说到：“知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战殆矣”。这句话道理其实很明显，就是告诉我们在采取战争决策时，要综合考虑敌我双方的实际情况，根据地方的情况和我们自身的实际，采取适合的作战策略。这种决策行为到处可见，可以说，我们每天都在做出各种各样的决策。那么决策是什么，我们怎样做才能保证决策的科学有效，决策行为的价值观是什么，带着这些问题，我们今天就学习一下第九章决策行为。 第一节决策行为的过程 一、决策的概述 （一）决策的概念 决策一次在英语中翻译为decision making，通俗讲决策就是人
们对某一件事情拿主意、想办法，做出审慎的选择或决定的过程。对决策一词的定义，不同角度出发可以有不同的定义： （1）用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”； （2）决策领导者处理重大事件所下的决心和行为； （3）决策的全过程，决策不应该理解为仅仅是主管领导干部“拍板”那一瞬间，而是应该包括一连串的准备工作和计划执行的行为。 教材给出的三个定义，前两个是静态的指向，是名词；后一个是动态的含义，是动词。我们在这里所说的决策侧重后一种解释，即把决策理解为一个过程，贯穿于管理的全过程中。 决策在现代管理理论中成为一门系统科学，最早是由美国卡内基-梅隆大学的西蒙（H·A simon）等人提出的。第二次世界大战之后，决策理论是在吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科知识基础上发展起来的。西蒙认为决策并不是管理的一个职能，而是贯穿于管理的全过程，管理就是决策。可以说，决策时领导人的根本性工作，不能决策就不能领导。决策是管理的灵魂与核心，决策时成败的关键。当然，决策一般都要与期望达到的目标相联系，没有目标当然也就谈不到决策过程。那么，决策应该怎样被定义呢？应用芮明杰教授的观点，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，一举平定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。这个含义包含了以下内容： 1、决策针对明确的目标；（目标性）
风险决策的心理学研究
风险决策的心理学研究 提要本文认为，风险决策的心理学研究经历了三个方面的发展：从以效用值和主观概率为主的研究到以信息加工思想为主导的启发式策略的研究，从主要侧重于静态风险决策任务的研究到更加侧重于动态风险决策任务的研究，从只注重于封闭性风险决策任务到更注重于开放性风险决策任务的研究。并且指出，开放性风险决策任务的研究应当成为心理决策研究的主要方向。 关键词静态风险决策动态风险决策封闭性风险决策 开放性风险决策 风险决策的心理学研究始于大约半个世纪以前，研究者们试图运用有关的决策心理学理论去描述、解释、预测人类在日常生活与工作中进行的各种决策过程。风险决策的心理学研究是其中的重要方面。但是迄今为止，这方面的研究仍然为数不多，因而困难重重。尤其在国内有关决策的心理学研究文献中，风险决策任务的心理学研究几乎还是一片空白，大多数决策心理学的书籍都没有提及风险决策的概念及其研究情况。然而事实上，风险性才是人类决策的最大特征。 在改革开放、商品经济不断发展的今日中国，各项改革措施、信贷投资、股票证券、企业经营、市场开发，无不充满着风险性决策。从寻常百姓到领导人物，都面临着越来越多的风险性决策。因此，风险性决策的心理学研究具有十分重要的现实意义，应当成为当今决策心理学研究的中心问题。 哈沃德（Howard，1968）〔1〕指出，决策情境是由不确定性、动态性和复杂性构成的三维空间。其中，不确定性是指存在着决策者无法完全准确预测事件的决策情境。这是决策情境的最为重要的维度；动态性是指由于决策情境随着文化社会心理等因素的变化而不断地发生变化所呈现出来的可变性与可更改性。 任何一项决策任务都可以用相应的三维坐标来表示，可以根据每一种决策任务在决策情境中所处的坐标来确定出决策任务的类型。不确定性维度不 为零的决策任务称为风险决策任务，在风险决策情境中，决策者无法确切在预测决策结果是成功还是失败、是赢还是输。对决策者来说，这两种决策的结果在决策之前最多不过是具有某种概率或可能性而已。 风险性决策任务可以分成两类，一类是静态风险决策任务（动态性维度为零），另一类是动态风险决策任务（动态性维度不为零）。静态风险决策任务（SRT）可以表示为SRT＝（A，H，W），其中A＝（a[,1]，a[,2]，……，a[,n]）表示一系列有限数目的备择方案，决策者从中选择一项符合其决策目标的方案。H=（h[,1]，h[,2]，……h[,m]）表示一系列有限数目的对于决策结果性质的预测或假设，通常以某种结果发生的概率来表示。W＝（w[,1]，w[,2]，……w[,m]）表示当某种决策结果以相应概率发生时，决策者选择某种备择方案后产生的决策后果，通常以其对于决策者的价值（收益或报偿）来表示。在静态风险决策任务中，我们假定，对决策者而言，有关备择方案及其结果的信息在决策开始到决策结束这段时间（t[,1]，t[,n]）内是不变的，A、H、W、主观概率和效用函数都是不变的，这就是说，在整个决策过程当中，决策者不接收任何成功或失败的反馈信息，只是在决策结束后才能体会到决策结果的价值。 显然，静态风险决策任务在现实生活中是很少存在的。因为我们生活在一个不断动态变化着的世界中，特别是在当今这个信息爆炸的时代里，决策者在进行决策时不可能不面对着时刻变化着的信息，这使得任何真正意义上的风险决策情境都是变化着的，这也就是我们所说的动态风险决策情境。动态风险决策任务（DRT）可以表示为DRT＝〈A，H，W，D〉，
风险型决策方法及其现实运用
存档编号 赣南师范学院学士学位论文 风险型决策方法及其现 实应用 教学学院数学与计算机科学学院 届别 2012届 专业信息与计算科学 学号 080704020 姓名谢美贤 指导教师彭玉兵 完成日期 2012年5月
目录 内容摘要 (2) 关键词 (2) Abstract (2) Key words (2) 1. 概述 (3) 1.1 风险型决策问题的特点 (3) 1.2 风险型问题的提出 (3) 1.3风险型决策的基础和原则 (4) 1.4 风险型决策方法概述 (5) 2. 风险型问题决策方法 (6) 2.1 风险决策问题的决策方法 (6) 2.2风险型决策方法的应用 (13) 总结 (14) 参考文献 (15) 致谢 (16)
内容摘要:风险型决策在生产、农业、投资等许多领域有着广泛的运用，要做到科学决策就应该科学的选择决策方法。本文结合事例分析了具体情况如何选择合理的决策方法。本文主要以最大可能值法，期望值决策法，灵敏度分析以及效用分析几个方面进行了分析，给具体情况选择决策方法提供科学的依据。在此基础上，更进一步讲述了风险型决策方法的一些现实运用以及决策过程应该注意的一些问题。 关键词:风险型决策决策方法科学决策现实运用 Abstract:Risk decision-making in production, agricultural, investment, and many other areas have a wide range application，to do scientific decisions should be scientific choice decision-making method. This paper analyzes the concrete situation and uses example to show how to choose reasonable decision method. This paper main use the biggest possible value method，expectations decision，sensitivity analysis，utility analysis and so on to analysis.It provides scientific basis about how to choose decision methods.What's more,gives some examples in reality and shows some advices. Key words:Risk decision-making decision method scientific decision use in reality
领导行为案例分析
领导行为案例分析 [案例7-1] 蒙哥马利?沃德公司 ——独断而又误入歧途的领导 一、蒙哥马利?沃德公司的背景 1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。 沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。 那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。 在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。 事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。 到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的
第二章 行为决策偏差
第二章行为决策偏差：理论基础 第一节有限理性-行为金融的理论基础 一、理性人假说及由来：由新古典学派亚当·斯密经济人假说发展而来。 理性人的特点： 1.对各种决策结果具有完全而准确了解，始终最求最优目标，最求最优决策； 2.具有完全意志能力，能保证其效用函数具有有效性和单调性。 3.即使在不确定条件下仍具有充分计算能力，比较方案的预期效用； 4.具有完全记忆能力，具有完全信息； 5.决策不需要时间，可瞬间完成； 6.使用边际分析方法，计算边际收益与成本； 7.理性人是自私且要求利益最大化； 8.理性人决策不受道德影响； 10.理性人可以是自然人或法人。 最早有影响对理性人假设批评的是霍桑试验所提出的社会人假说，认为人并非完全依理性原则行事，在很大程度上受情感、意志、人际关系的影响， 二、有限理性假说的内容 有限理性:是指介于完全理性和非完全理性之间的在一定限制下的理性. 有限理性(bounded rationality)的概念最初是阿罗提出的，他认为有限理性就是人的行为“既是有意识的理性的，但这种理性又是有限的”。一是环境是复杂的，而且交易越多，不确定性就越大，信息也就越不完全；二是人对环境的计算能力和认识能力是有限的，人不可能无所不知。 有限理性由卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙提出（1978年获诺贝尔经济学奖），是现代决策理论的基石之一。西蒙认为有限理性的理论是“考虑限制决策者信息处理能力的约束的理论”。他提议将不完全信息，处理信息的费用和一些非传统的决策者目标函数引入经济分析。 有限理性的特点： 1.决策者的理性能力是有限的：决策受可用资源的稀缺性和人自身的胜利、心理限 度的影响，人的注意力、感知能力、信息加工能力、记忆力等都是有限的； 2.有限理性决策标准—满意：信息不完全、预测的困难性、穷尽可行结果的困难性。第二节认知偏差 一、决策的两种方法：算法和启发法 （一）算法：是解决问题的一套明确规则与步骤。 （二）启发法：是一种凭经验，简洁、笼统解决问题的方法，是一种直觉判断，也称为经验法则或拇指法则。 大拇指定律 在硅谷，风险资本所投资的创业企业有着一个不太精确的经验定律，即所谓风险投资收益的“大拇指定律”。是说每十个风险资本所投入的创业公司中，平均会有三个企业垮台；三个企业会成长为一两千万美元的小公司并停滞在那里，最终被收购，另外三个企业会上市并会有不错的市值；其中的一个则会成为耀眼的企业新星，并被称作“大拇指”。 大拇指定律”一般主要用来阐述指对风险投资收益的一个普遍现象！ 二、启发法的类型 1.代表性启发法:基于典型案例的判断（见下页）；
管理决策中认知偏差的影响因素及对策研究
管理决策中认知偏差的影响因素及对策研究 决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用． 一、决策理论与模型 1．完全理性决策。经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。决策者
在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。由于CDT 假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。 2．有限理性决策。决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内 外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、
决策分析习题集
决策理论与方法习题集 1.什么是决策分析？决策分析的的基本要素有哪些？ 2. 决策分析应遵循哪些基本原则？ 3. 决策分析有哪些基本的分类？ 4.试述决策分析的步骤？ 5.试述决策分析的定性方法与定量方法的区别与联系？ 6.某企业连续8年每年年末支付一笔款项，第一年2万元，以后每年递增3000元，若年利 率为10% ，问全部支付款项的现值是多少？ 7．某厂生产和销售一种产品，单价为15元，单位变动成本l0元，全月固定成本100 000 元，每月销售40 000件。由于某种原因其产品单价将降至13.50元；同时每月还将增加广告 费20 000元。 试计算：（l）该产品此时的盈亏平衡点。 （2）增加销售多少件产品能使利润比原来增加 5 % ? 8．购买某台设备需8万元，用该设备每年可获净收益1.26万元，该设备报废后无残值。 （l）若设备使用8年后报废，这项投资的内部收益率是多少？ （2）若贴现率为10 %，问该设备至少可使用多少年才值得购买？ 9.设投资方案A、B 现金流量如表2一14 所示，计算两方案的投资回收期 表2一14现金流量单位：元年份0 1 2 3 4 5 A B -100 000 -100 000 25 000 50 000 30 000 50 000 35 000 5 000 40 000 45 000 10．建一个生产某零配件的工厂，需要总投资200万元，使用年限10年，估计年可获利润40万元，如果目标收益率为15 %，试用内部收益率法分析该方案的可行性。 11．某公司获得一笔8万元的贷款，偿还期是4年，按年利率10％计复利，有四种还款方式： （l）每年年末偿还2万元本金和利息； （2）每年年末只偿还所欠利息，第四年末一次性偿还本金； （3）在四年中每年年末等额偿还； （4）第四年年末一次偿还本息。试计算各种还款方式所付出的总金额和求出哪种方式最划算？ 12．某厂生产某种产品，为提高自动化程度，需购置一种新设备。新设备一旦投人使用，单位可变成本会降低，同时产量也会增加，但它会使固定成本增加。表2-15是新老方案数据，试对两方案进行决策分析。
“三重一大”事项议事决策规则
“三重一大”事项议事决策规则 第一条为规范领导干部决策行为，严格决策程序，强化机关在重大事项方面的监督和管理，特制定本规则。 第二条具体内容及范围 三重一大”是指重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额资金使用事项。 （一）重大决策事项 1.研究并决定党的组织建设、干部队伍建设、精神文明建设、政风行风建设、党风廉政建设以及行政机构改革、人事制度改革、保障安全稳定工作的意见和方案； 2.研究并决定涉及发改和改革局整体工作的长期发展规划、年度工作计划、年度工作部署等重要问题； 3.研究贯彻上级重要文件、重要会议精神的落实及向上级请示报告的重要事项； 4.研究并决定重大项目的意见和措施； 5.研究并决定局领导班子成员的分工与调整、内设机构的设置和调整以及涉及人事权限范围人员的变动和调整； 6.讨论并审议局年度财务预决算编制、执行情况和预算重大调整原则，各直属机构预决算的安排使用情况； 7.研究并决定直属机构、直属单位的重大工程、服务、物品采购等重要项目； 8.研究并决定职责范围内的其他重大问题。 （二）重要人事任免事项 1.对管理权限范围内人员的选拔、任免、调整、考核、表彰和奖惩；
2.县级以上荣誉人选推荐、以及向上级组织部门推荐干部提任、交流任职人选； 3.科级干部选拔、调整、任用、任免情况； 4.后备干部人选的推荐和培养； 5.局公务员、工勤人员的考录以及事业单位工作人员招聘等方面的重大问题； 6.工作人员的调入和调出。 （三）重大项目安排事项 1.房屋基本建设、修缮、改造在一万元及以上工程建设项目； 2.动用资金在一万元及以上的其他项目； 3.国有资产的出租、出借、处置、变卖； （四）大额资金使用事项 1.年度经费的预算方案及决算报告； 2.工程类项目变更超过一万元及以上。 3.工程类项目拨付资金超过一百万元及以上。 第三条决策形式 “三重一大”事项决策坚持集体领导、个别酝酿、民主集中会议决定的原则。 （一）重大决策事项 涉及重大决策问题，一般应根据具体情况，经党组书记、局长或分管领导酝酿，提出初步设想，在认真听取各方面意见的基础上，由局党组集体讨论后做出决策，确保决策过程的科学民主和结果的公正合理。
具体情绪在不同人格类型下对风险决策的影响
具体情绪和人格类型对风险决策的影响 学生：陈钰琳，指导老师：梁栓荣 太原师范学院教育系，山西晋中， 030619 摘要：为探讨三种具体情绪（愉快、悲伤和恐惧）对不同人格类型（内外倾）个体风险决策行为的影响。首先采用MBTI量表中的内外倾维度将大学生的人格分为外倾和内倾两类，再随机分成三组，分别观看诱发三种具体情绪的影视材料，之后，对自己当前的情绪状态进行评价并填写风险决策问卷。研究表明：不同人格类型对风险决策行为的影响有显著差异，外倾型个体比内倾型个体更愿意冒险；不同具体情绪对风险决策行为的影响存在差异，愉快情绪下的个体的倾向于风险偏好，恐惧情绪下的个体倾向于风险规避，悲伤型个体居中；具体情绪和人格类型对风险决策得分的影响存在交互作用。 关键词：具体情绪，人格类型，风险决策，MBTI 1.引言 人们在日常生活中会遇到各式各类的问题，每个问题都有不同的解决方案，决策就是在这些方案中选择一个合适的方案。风险决策是最贴近实际生活的。美国专家Hastic在《心理学年鉴》上提出了情绪在决策中的作用研究是决策领域未来需要解决的16个问题之一的观点[1]，标志着情绪对决策的影响研究成为心理学和经济学研究的焦点和热点。 回顾之前的研究，风险决策的研究大致分为两个阶段：早期阶段认为决策者是完全理性的，追求利益的最大化；现代的决策观点主要有两种:有限理性和生态理性。 在决策研究领域中的情绪理论主要存在两种情绪泛化理论和情绪维持理论。两者针对情绪性质范式提出了完全相反的两种假说。范式主要有两种，分别是情绪性质范式和具体情绪范式。其中，情绪性质范式较为粗略，只研究不同性质的情绪对决策的影响；具体情绪范式研究同一性质不同的的具体情绪对决策的影响，更加细化和准确。 本文主要基于具体情绪范式，探讨具体情绪和人格类型及其交互作用对风险决策的影响，希望能够丰富相关理论的同时对实际生活起到一定的指导作用。 2.文献综述与问题提出 2.1风险决策及影响因素的研究 决策是指在几种备选方案中进行选择的过程[2]。根据决策者掌握信息的程度不同，可以将决策行为分为三种：确定性决策、风险决策和不确定性决策。风险决策是指决策者已知各种可能结果的概率或有能力预知各种结果出现的概率的决策。 关于风险决策的定义，表述方式很多。国外学者Yates和Stones从统计学的角度给风险决策下定义，认为风险决策就是在损失或盈利、损失或盈利的权重及损失与盈利联系的不确定性这三个因素中进行最优化的选择[3]。国内学者蒋多认为，风险决策就是研究人类在风险情境下如何进行判断与选择[4]。刘雁霞认为，在能预测事件发生概率的情况下，即使客观上具有不确定性，但主观上选择最优预期效果的决策，就是风险决策[5]。国内外研究者对风险决策的表述略有差别，但本质内容相同。在本文中将风险决策定义为，在概率已知情况下，面临两个或两个以上的选项时，选择冒险选项还是安全选项。 风险决策的研究范式大致相同，主要分为四大类：使用问卷和量表；赌博任务和彩票决策任务；情景模拟选择问卷，即在某个情景中设置两个或者两个以上的选项让被试进行选择，从选择结果上测量被试的风险决策倾向；想象模拟情境测试，要求被试想象一个任务情境，自己置身于该情境之
(决策管理)第十二章领导的决策行为
第十二章领导的决策行为 领导决策（Leadership Decision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。是应用写作研究的重要问题之一 决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。 领导决策的要素：领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 第一节领导与决策 【回顾：领导的概念领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。】 （一）决策的概念 “决策”一词的意思就是作出决定或选择。 管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。 从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。 决策也是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。 赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中西蒙都发挥了重要的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。 作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。 决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。 西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。 到现在，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解： 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。 二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。
作业及答案 乐观悲观决策法 后悔值(作业试题)
b五、计算题 1、某企业为了开发一种新产品，有三种方案可供选择：新建；扩建；改建，未来对这种新产品的需求状态有三种，即销路好；销路一般；销路差，每种状态出现的概率的大小不知，但可推算出各方案在未来各种市场需求状态下的损益情况，如下表所示： 各方案损益值资料单 新建扩建改建 销路好380 270 100 销路一般150 100 70 销路差-110 -40 10 试用乐观决策法、悲观决策法、等概率法、后悔值决策法选择较优方案。 2、为生产某种新产品，有关部门提供了两个方案：一是建大厂，投资350万元，二是建小厂，投资160万元，两者的使用期限都是10年，根据市场预测前三年销路好的概率为0.8，而如果前三年销路好，后十年销路好的概率为0.9；而如果前三年销路差，后七年一定差。建大厂，如果销路好，年获利100万元，销路差，年亏损20万元；建小厂，如果销路好，年获利40万元，销路差，年获利10万元，试用决策树进行决策。（画出决策树并计算） 3、某企业2007年全年总销售量为5000台，总销售收入为2500万元，固定总成本为1000万元，单位变动成本为2500元。试计算 （1）盈亏平衡点所对应的产量。（4分） （2）盈亏平衡点的产品销售额是多少？（3分） （3）如果要求盈利80万元，应销售多少产品？（3分） 4、某企业拟把一产品打入新市场，根据销售部门的调查与预测，估计会有四种自然状态。企业现有四套进入市场的方案，各方案收益情况如表1所示。请使用折衷原则决策和等概率原则决策法进行决策。 方案Q1 Q2 Q3 Q4 A1 A2 A3 4 3 5 6 4 6 7 5 6 6 9 5