丰田公司战略分析[1]

丰田公司战略分析

——“召回事件”后的丰田战略思考

前言

20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。

然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没!

但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。

本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。

一、丰田公司简介

丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰

田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男（2009.6.23）。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1

（一）公司发展历史

丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。

但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚、南非等多各地区建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

1964年9月，丰田首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车，丰田汽车进入中国市场，从此丰田开始了在中国的发展历程。此后到1980年的16年间，丰田代表和中国展开了多次的考察和互访。1980年7月，丰田在北京成立首家丰田

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汽车维修服务中心(TASS)，成为外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心，丰田提供汽车保养、维护的先进设备和各种性能的测试仪器、专用工具、零件及教材、教具、车辆，并派遣技术人员负责技术指导和教学工作。1995年1月，丰田在中国的第一家合资公司——天津丰津汽车传动部件有限公司(TFAP)成立，1997年2月，在中国成立了第一家独资公司——天津丰田汽车锻造部件有限公司(TTFC)，随后又在中国成立了四川一汽丰田汽车有限公司、广汽丰田汽车有限公司等多家合资和独资公司。今年上半年（1月~6月）丰田在华年销量比去年同期增长了27%，约达362，300辆。

丰田的详细发展历程：

表1：丰田汽车发展历程

（二）主要人物介绍

一个企业的发展离不开领导人的领导，丰田的成功离也不开历任卓越领导人对丰田文化的传承和发展，且始终不渝的执行丰田发展战略。从1933年丰田成立至今的70多年间，丰田共经历了11人社长，他们都对丰田的发展做出了巨大的贡献。

表2：丰田公司主要人物

（三）经营业绩及市场地位

丰田在30年代和40年代发展相对缓慢，70年代后丰田飞速发展，丰田的发展进入了黄金期。2003年丰田公司以678万辆的销量超过福特公司672万辆的销量,跃居全球第二位。

丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现

年度销量（万

辆）同比(%)销售额同比(%)营业利润

（亿日元）

同比(%)在华销量

（万辆）

同比(%)

2005年797.4 7.6 210,369 13.4 18,783 12.3

2006年852.4 6.9 239,480 13.8 22,386 19.2 30.8

2007年891.3 4.6 262,892 9.8 22,703 1.4 49.9 62 2008年897.2 0.6 275,296 4.7 19,610 -14 58.5 17 2009年781.3 -13 70.9 21

表3：丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现4

图1：2008年主要汽车品牌全球销量5

2008年在通用汽车成立100周年之际，通用以62万辆的销售差距（见上图），让出汽车全球销量第一的地位。丰田成为新的全球其一汽车巨头。根据2009年1月20日和21日，两大公司相继发布的2008年的全球销量。其中，通用汽车2008年全球销量达835万辆，同比下降11%；丰田汽车全球销量达897万辆，同比下降4%。

2009年，丰田汽车产量为7,234,439，仍位列第一。在2010年全球企业500强中排名第五，其营业收入为204,106百万美元。丰田现在的市值超过1000

4资料来源：https://www.360docs.net/doc/2d18217894.html,/topic/fengtiandmn/news/internationalindustry/20100203/203934.shtml

亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。

进入70年代后，丰田高歌猛进，全球业绩表现突出，1984年，丰田汽车第三任掌门丰田英二卸任时，给接班人丰田章一郎提出了一个近乎“不可能完成的任务”：“占据世界汽车市场10%”。

2002年丰田全球份额为10.7%，完成了“占据世界汽车市场10%”的目标。同时，时任丰田社长的张富士夫（Fujio Cho）提出了更高的发展目标”——2010年占据15%的全球市场份额。至2007年占有了13.1%的全世界市场份额。2009年，由于受金融危机和全球经济的影响，全球汽车生产疲软，同时受召回门的影响，丰田的全球业绩有所下滑，2009年销量同比下降了13%。在接受记者采访时，丰田章男承认已放弃了2010年15%的目标。

图2：丰田汽车2005-2008年全球业绩表现6

图3：丰田汽车2005-2009年全球及中国销量

二、丰田公司战略解读

（一）TPS生产战略

丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。

以下将从JIT准时生产、“零库存”与“零时间”、“倒流程”生产四个角度解析TPS丰田生产模式。

1、“JIT”准时生产

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：

（1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。

（2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。

（3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。

2、“零库存”与“零时间”

丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本。

此处，需要指明的是，丰田所说的浪费是指生产上“只能增加成本”的各

种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻。它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。

3、拉动式的“倒流程”生产

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。

首先，从宏观的生产计划安排上，“倒流程”生产管理好比一座倒过来的金字塔，将那塔尖指向到客户、顾客和消费者那里，直接根据实际的产品需求制定每天、每月、每年的生产计划，这正是以顾客为导向的体现，有效避免了产品库存成本。

其次，从具体的生产操作层面来看，因为根据具体的整车生产安排，只需向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。

因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。

小结：

由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。

图4：消除浪费降低成本的过程

与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。

然而，值得注意的是，正是由于丰田公司所开创的独特的生产模式，使得其在后来的生产经营中获得了前所未有的竞争优势。通过准时生产全面降低单位成本，通过流程监控和不断改进保证产品质量，而二者的结合便带来了生产效率的大幅提高、产品价格的绝对优势以及品牌效应的不断增进。同时，也正是因为这一系列优势的存在，使得丰田能够在保持低成本的同时追求产量的最大化，并通过价格竞争不断提高市场占有率，并最终成为行业领军！

（二）丰田的供应链管理

与通用、福特等汽车生产企业的供应链管理体系不同，丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

以下将从丰田公司在供应商选择、供应商间的网络结构、技术和质量管理、供应商人力资源四个方面分别介绍丰田公司的供应商策略及其竞争优势。

1、供应商选择与零部件采购

在供应商选择方面，丰田一直遵循以下理念：

（1）挑选技术和品质水平高的供应商

（2）挑选交货周期短的供应商

（3）本企业和零部件厂商地理位置近

（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作

同时，为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

此外，为防止供应商不能按时供货以及避免质量缺陷，丰田还对供应商进行如下要求：

（1）供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。

（2）供货厂家不能发生机械故障。

（3）品质不良将导致定货方停产。

（4）运输路线也要考虑好备用路线。

2、供应商间的网络结构

丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是，丰田与供应商的这种网络又有其独特之处，那就是供应商之间的紧密合作，如下图所示。

图5：丰田汽车供应商网络

供应商间的紧密合作主要表现在：一是供应商企业自发成立的“协丰会”，由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织，称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，其成员约有80家公司，都是为丰田公司从事采购工作的;以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展，两个协会也和丰田一起成长，协会成员之间相互合作，不断扩大领域，使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展，丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性。

3、技术与质量管理

庞大而强有力的供应商体系使得丰田公司与上游零部件供应商形成了一定的规模经济效益，然而，与此同时，这一庞大的供应商体系能否按照丰田公司的精益生产方式进行生产和配送则至关重要。

因此，在不断加强内部质量管理的同时，丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去，通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高，努力帮助供应商提高生产质量，使得供应商生产体系得到全面提升。TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，

制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。

可以说，丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系，而是将其纳入了自己的生产体系；同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的，丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势，使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位，而且双方在市场和全球范围内实现了共同的扩张和壮大。

4、供应商人力资源管理

在供应商人力资源管理方面，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。

（1）成立了运作管理咨询部门(OMCD)

早在20世纪60年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人(其中每人都曾负责过2个丰田工厂及10个左右的供应商)以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，其余的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统(TPS)方面的知识。丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS 过程中遇到的难题。

（2）组建自主学习团队

丰田通过组建自主学习团队，派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。这种人力资源的交流，一方面帮助供应商解决人才问题；另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证，甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。而且通过这种共同参与的学习，使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强，这在一定程度上意味着网络内可利用资源的增加。这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系，进而建立世界最佳采购体系。

丰田在寻找新供应商及新技术开发方案的同时提供供应商的持续改进支持方案，以不断提高供应商的竞争力，使之成为世界上最优秀的供应商，从而使

丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础，也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的，它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。

小结：

由以上分析可见，丰田竖立了一个和通用汽车、福特汽车完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润，并建立长期的信任与合作，保持供应商系统的稳定性。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致，所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

（三）国际化与本土化战略

国际化过程中，企业通常会面临来自新国家政府、新合作伙伴以及新客户消费及用车习惯的挑战，为应对上述挑战，企业应在营销、研发与生产方面加强自身实力并尽快适应当地特征。丰田公司亦是如此。1957年，抱着“到美国去卖卖看”的想法，丰田走上了国际化道路，虽然一路坎坷，但到现在，丰田已经成为全球销量第一的公司。

1、丰田国际化经营特点

（1）海外生产、销售比重较高

二战结束后不久，丰田想打进美国市场，但是当时丰田的产品质量形象低劣，声誉不佳。为此，丰田采取了以下几种措施：

①集中全力选好进入市场的突破口；

②心挑选有效的销售渠道和能干的批发商；

③时直接与用户联系，建立独立的销售机构；

④用竞争者的销售网络进行销售，即在打入美国市场之后，利用该国中间商或生产者的牌号或者商标销售丰田车。

通过一系列措施的实施，丰田公司自1957年开始向美国出口第一辆轿车起，不断扩充海外市场，并在1977年，出口数量首次超过了国内销售数量，与

此同时，随着海外生产规模的不断扩大，1995年，海外生产数量也开始超过了出口数量。丰田公司近年全球市场生产和销售业绩如下图所示7。

图6：丰田全球生产业绩

图7：丰田全球销售业绩

（2）生产和销售网络的全球化

能够实现海外生产和销售业绩高于本土，丰田公司在国际化经营方面的成就举世瞩目。当然，取得如此成就，一方面归因于丰田公司在其产品质量及价格方面的普遍优势。于此同时，其强大的全球化生产和销售网络也是实现这一目标的坚实基础。

海外业务的展开初期主要通过由进口商和汽车代理商组建的销售网络实现的。从1957年向美国出口第一辆轿车开始，丰田便开始在美国寻找合作伙伴销

售汽车。同时，和海外代理商之间建立的长期、稳固的密切联系是丰田海外市场得以顺利拓展的成功要素之一。

随着海外业务的不断拓展，设立海外工厂成为丰田突破贸易壁垒的主要手段。然而，现地生产的不断发展最终演化成大洲范围内的丰田式零部件生产与供应体系。截至2007年末，包括大发和日野公司在内的丰田公司，在全球的26个国家和地区拥有53个生产基地、8个代表处，从业人员超过25万人。

丰田海外生产网络如下图所示。

图8：丰田海外生产网络8

与此同时，从90年代中期开始，丰田加强了国际间合理化分工协作，开始注重在东道国以及东道国近邻的国家或地区之间调配零部件。如今，丰田公司已经在北美、欧洲以及大洋洲等地区形成了各自的区域内汽车零部件供应体制，亚洲的供应体系也随着其在印度市场战略的调整日益清晰。

（3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系

在丰田公司充足的资金支持下，丰田汽车在全球开展业务时实现了对汽车销售公司和零部件供应商的紧密联系。其中，对于汽车销售企业，主要是通过参股和控股实现的。除亚洲地区外，丰田在全球均全资控股汽车销售公司和相关业务组织。同时，丰田利用资本关系和零部件方面的研发实力对零部件供应商采取既扶植又控制的政策，并且与丰田有紧密资本和财务联系的公司掌握所

有的核心零部件。其中爱信精机、电装和丰田合成是丰田的三大零部件供应商，在丰田国际化之路中扮演了极其重要的角色。

丰田公司主要汽车零部件供应商如下表所示：

表4：丰田公司主要汽车零部件供应商9

2、新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例

（1）丰田市场进入的发展路径

在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：

（2）中国市场进入路径及发展现状

自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后，快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视。但由于起步稍晚，丰田在中国仍处于本土化阶段。期间，在各阶段发展过程中，丰田公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具体内容如下表所示：

小结：

由以上分析可知,丰田公司在国际化经营方面的主要战略有以下几点:

1、进入其期，先通过出口差异化产品，在目标市场形成品牌意识；

2、提高收益期，通过参股控股汽车公司，并形成紧密联系，建立全面的销售网络和初步的现地生产体系和零部件供应体系；

3、本土化期，实施技术、产品的进一步本土化，形成全面的现地供应体系；

4、后本土化期：树立社会形象，提升品牌影响力。

这其中值得我们注意的是，与其供应商战略中有所类似，在丰田公司国际化的过程中，对于海外市场的汽车销售商、零部件供应商、整车生产商等，丰田基本是采用与丰田公司相同的精益生产理念、员工培养方式等，并且同样要实现与各企业间的紧密联系、利益共享和长期合作。然而，这一方式在庞大的海外市场落实过程中如何得到当地员工的认可和适应、如何加强其质量的监督和管理，对于丰田来说，无疑是一个重大的挑战。

三、危机后的丰田战略思考

（一）丰田“召回门”事件简述

2009年8月，加利福尼亚州45岁的塞勒夫妇、他们13岁的女儿以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉丧生于一场车祸。事故发生前，911曾接到求救电话：“我们在一辆凌志里，正在以125迈的速度向北行，油门卡住了，无法刹车……”。

据相关统计，自2009年7月始，丰田汽车因为油门踏板和脚垫等原因，造成的已知事故已达数千起，其中数十人丧生。而就在这期间关于丰田汽车缺陷以及相关伤亡事故的各种报道也频频出现、屡见报端。由此，丰田公司，这一汽车行业的龙头，因“召回门”事件，引起了全球的密切关注。

下表为丰田公司近年全球汽车召回情况：

表5：丰田历史召回记录10

（二）召回事件后的丰田战略思考

1、销量第一的扩张战略与丰田理念的背离

在过去的十年，丰田销量迅猛增长，平均每年递增四五十万辆，而这10

年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。

与丰田公司相反的是，当时美国通用则在“全球销量第一”的光环下艰难度日。2005年，通用汽车生产总量为905万辆，丰田汽车位居第二，生产了823万辆。当年，通用汽车虽然销量世界第一，却背上了106亿美元的财政赤字，而这时，丰田的盈利还在不断增长，2006年和2007年还在扩大市场份额，2007年丰田全球生产总量达到945万辆，整个财年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利总和，成为汽车行业的老大。可就是在之后的2008年财年，丰田受国际金融危机以及扩张过快等影响，爆出亏损44亿美元的消息。

同时，公司高层似乎在危机之后也不得不承认迅速扩张的战略是此次召回事件的主要因素。去年5月，丰田现任总裁，也是丰田第11任总裁丰田章男上任之时，坦言丰田公司过去10年间扩张过度。他表示：“我认为我们拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错，但我们的扩张超出了合理范围。”2、精益化生产模式带来的质量问题

精益化生产方式基本思想就是Just In Time（JIT），即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。这其中，“恪守生产节拍”，“零库存为王”，“重视时间成本”，“发掘职工节约潜力”，“坚决扑灭各种浪费”、“过多生产也是浪费”，等等，都是精益化生产的关键，一句话，就是节约生产成本，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水”，追求优良品质下的最低成本。可这次丰田因油门踏板、刹车系统等缺陷被迫大规模召回，与其过于“节约成本”不无关系。

首先，丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行，而欧系车的新车测试是经过300万公里长距离的实地行驶，有的高达800万公里，试车点遍布北极、沙漠，以及高湿度的热带雨林，这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。因此，虽然有着重重的质量检验和严格的生产控制，丰田汽车在设计上的缺陷，没有在相对简单、单一的