人力资源管理考试重点整理

〈〈人力资源管理概论》期末考试复习重点（董克用教授主编，中国人民大学出版）

一、名词解释

1.人力资源管理：简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

2.人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

3.职务分析：又称工作分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。

4.职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过

程。5.员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。6.培训与开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。

7.绩效管理：就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

8.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

二、简答题

1 ）人力资源需求的分析：1,企业的发展战略和经营规划2，产品和服务的需求3，职位的工作量4，生产效率的变化

2）人力资源需求预测的方法：1，主观判断法2,德尔菲法3,趋势预测法4，回归预测法5，比率预测法

3）人力资源供给预测：就是指对在未来某一特定时期能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须对有效的人力资源进行供给。一般分内部供给和外部供给。

4）外部供给分析：一般影响因素主要有劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等。

5）内部供给分析：1，现有人力资源的分析2，人员流动的分析3，人员质量的分析

6）人力资源供给的预测方法：

①技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价内容。是一个对员工能力的反映。

②人员交换对现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。这样当一个职位空缺时，就可以及时补充。

③人力资源“水池”模型在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。与人员交换有不同的是它从职位出发来进行分析。一般针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

④马尔科夫模型用来预测等时间间隔点（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。

7）人力资源供给和需求的平衡：一般分为：①数量、质量以及结构上基本相等。②总量相等，结构上不匹配③供给大于需

求④供给小于需求

（一）总量平衡，结构不匹配措施：①人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺，满足需求。②对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。③进行人员置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。

（二）供大于求①扩大经营，开拓新的增长点。②永久性的裁员或者辞退，会带来社会不安定因素，往往受到政府的限制③鼓励

员工提前退休。④冻结招聘停止从外部招聘人员。⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工工资。⑥对富余员工

进行培训，进行人员储备。

（三）供小于求①外部雇佣人员，包括返聘人员最直接的方法。②提高员工工作效率。③延长工作时间。④降低员工离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配。⑤可以将企业的一些业务外包。

⑴招聘6R:恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选

⑵招聘工作的意义：①决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源②影响着人员流动③影响着人力资源管理的费用④是企业进行对外宣传的一条有效途径

⑶影响招聘活动的因素：①外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）②内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）

⑷招聘的原则：①因事择人的原则，根据岗位需求②能级对应的原则，人尽其才，用其所长③德才兼备原则④用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标⑤坚持“宁缺毋滥”的原则

⑸招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）

⑹招聘工作的程序：①确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）②制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）③招募（招聘来源和招聘方法）④甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）⑤录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）⑥效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）

⑺内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）①工作公告法（向员工通报空缺）②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）

⑻外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）①广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）②外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）③借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）④推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）⑼内外部招募对比P205外

部招聘（优点：①外聘人员具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为企业带来新鲜空气；

④树立企业形象的好机会。局限性：①外聘人员不熟悉组织流程；②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；③对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：①有利于激励士气和提高工作绩效；②对组织目标更有认同感，更不容易辞职；③激发员工长期观点考虑问题；

④比较安全，因为已经有了较长期的考验；⑤适应过程较短，需要的培训也更少。局限性①如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；②从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；③最大的弊端是近亲繁殖。）

⑼内外部招募对比P205外部招聘（优点：①外聘人员具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为企业带来新鲜空气；④树立企业形象的好机会。局限性：①外聘人员不熟悉组织流程；②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；③对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：①有利于激励士气和提高工作绩效；②对组织目标更有认同感，更不容易辞职；③激发员工长期观点考虑问题；④比较安全，因为已经有了较长期的考验；⑤适应过程较短，需要的培训也更少。局限性①如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；②从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；③最大的弊端是近亲繁殖。）

⑽员工甄选的原则：①因事择人，知事识人②任人唯贤，知人善用③公平竞争，择优录用④严爱相济，指导帮助

址）面试的类型：①按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化②按组织方式分：陪审团式面试和集体面试③按面试过程分：一次性面试和系列面试④按面试氛围分：压力面试和非压力面试Q2）面试的过程：①面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）②面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）③面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）④避免面试中的错误⑤面试结束

⑴培训与开发的意义：①有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，

进而提高企业绩效）②有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）③有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）④有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、

导向和激励作用）⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力

⑵培训与开发的原则：①服务企业战略和规划的原则（战略和规戈U是企业的最高经营纲领）②目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）③差异化原则（内容差异化，人员差异化）④激励原则（调动员工积极性和主动性）⑤讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）⑥效益原则（最小投入，最大收益）

⑶培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：①与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）②与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）③与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）④与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）⑤与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系管理）

⑷培训开发的步骤：①培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）②培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）③实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）④培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）

⑸培训评估的步骤：①评估标准（反应层：反响。学习曾：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）②培训评估的设计（评估方法：问卷，座谈，讨论，角色扮演等。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）⑹培训与开发主要方法：①在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）②脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）

三、论述题

1.激励理论：

（1）内容型激励理论

（一）马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、

尊重需求、自我实现的需求

（二）阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关

系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）

（三）双因素理论，“激励因素一保健因素"理论：激励因素（成

就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四）成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求（2 ）过程型激励理论

（一）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价x期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管

理及时给与各种报酬和奖励

（二）公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响

1）定义：在所有的胜任素质模型里最具代表性的是斯班瑟夫妇提出的-指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。

换言之胜任素质指能将某一工作（或组织、或文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别胜任素质；以及能将某一工作（或组织、或文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。

2 ）胜任素质的提出者麦克利兰认为胜任素质包括六个方面的内容：（1）知识：某一特定领域的有用信息；（2）技能：从事某一活动的熟练程

度；

（3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（企业领导、主人的形象的展现自己）

（4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（如将自己视为权威还是教练）

（5）特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征（如善于倾听他人谨慎等等）

（6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解、接纳、喜欢自己）。这六个构成冰山能力量层次关系，知识和技能属于最表层内容，剩下的属于比较深层的内容，却是决定人们的行为和表现最关键的因素。

3）胜任素质构成的六个要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述

胜任素质的核心特征：

（1）客观性：不是我们工作所具备特征的假设，而是一种真实两组人对比找去区别。所以是客观的

（2）强调深层次特征：是指胜任素质是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是最深层次持久的部分。

（3）因果关联性：胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系。

（4）分级可测评性：每一胜任素质都需要几个维度来测量，而这一过程是通过将每个维度划分为不同的等级来实现的。

（5）行为可测评性：胜任素质分成不同的等级，每一等级都有各自的描述。

（6）关键突破点：不同的胜任素质层级对应着不同的绩效，随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随之提高。在某个层级点，绩效将会出现大幅

度提高，叫做突破点或回报点。在这点上绩效提升幅度最大。4）胜任素质模型的概述：就是指为完成某项工作、大成某一目标所需要的一系列的

不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质需求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求的具备的胜任素质，以及胜任素质之间的关系。

5）胜任素质模型的分类：（绩效标准）基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型、（工作特点标准）职位胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型

6 ）胜任素质模型的建立：1，确定绩效标准2,确定效标样本3,获取样本数据4,数据处理分析5,建立初步的胜任素质模型6,验证胜任素质

模型

1）职业生涯的含义：员工个人职业发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职位的升降及横向转变。

2 ）职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段

3）职业生涯规划管理的意义：（一）对员工的意义（①有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，②帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富

有成效，③帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。（二）对企业的意义（①可以稳定员工队伍，减少人员流失，②进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效，③重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进）

三、应用题1.招聘广告2.录用通知书

23 ．请结合实际情况谈谈，你如何理解“人力资源是形成企业核心能力的重要源泉”？（根据人力资源的特点，谈谈你对“人力资源是形成企业

核心能力的重要源泉” 的理解）

提示要点：（1）人力资源是指一定范围内的人所具备的劳动能力总和。企业的核心能力即组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。（2）人力资源能否成为企业核心能力要素，必须以它是否具备核心能力

的四个基本（价值有效性、稀缺性和独特性、难以模仿性、组织化特征）特征来分析。（3）正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、

难以模仿性、组织化这四个基本因素，所以在现在企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。

（本题可从多个方面进行阐述，观点正确、层次分明、逻辑清晰、论证充分均可。

7．人力资源管理的功能是什么？

①吸纳功能：吸引并让优秀人员加入本企业。

②维持功能：让已经加入的员工继续留在本企业。

③开发功能：让员工能够满足当前及未来工作需要的技能。④激励功能：让员工在现有的岗位上创造出良好的业绩。

10．人力资源管理应该承担那些职能？

①人力资源规划；②职位分析；③招聘录用；④绩效管理；⑤薪酬管理；⑥培训与开发；⑦员工关系管理

11．人力资源的作用有哪些？

①它有助于绩效管理。有助于实现和提升企业的绩效，提升顾客的满意感和忠诚性。②它有利于企业战略的实施。人力资源管理是实现企业战略

的重要方面，在进行人力资源管理时，要通过内外招聘两个途径，满足企业对人力资源的现实需要和储备需要。这就要求我们首先要根据企业战略，通过人力资源规划做好未来人力资源供求的预测，然后再根据预测结果，通过招聘录用或培训开发进行人力资源储备，从而为战略的实现奠定坚定的人力资源基础；同时，还要使企业战略得到全体员工的

认可，通过培训把企业的战略目标内化为员工个人目标或行为准则，使企业战略的实现具有内在动力。

人力资源指数：也是衡量人力资源部门对企业整体绩效贡献的指标，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作关系、一线管理和管理质量等15 项因素组成，不仅说明了企业人

力资源绩效，而且反映了企业的组织环境状况，它是由美国舒斯特教授提出来的。

1．职位分析：了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。

2．通过职位分析我们要达到什么目的？

①“某职位是做什么事情的？"这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位名称、职位职责、工作要求、工作场所、工作时间和工作条件等一

系列内容。

②“什么样的人来做这些事情最合适？"这一问题则与从事职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历、心理要求等内容。3．职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。

4．岗位：由一个人来完成的一项或多项相关职责的集合。一个组织中有多少人就有多少岗位。5．职位：一个或一组职责类似的岗位的组合。一

个职位可能只涉及到一个岗位，也可能涉及

到多个岗位。

6．任务：工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

7．职位族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称职位群。8．职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。如教师、

秘书等。

9．职业生涯：一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业。如某人刚工作时在学校当老师，后到政府机关担任公务员，最后又当了公司经理，于是老师、公务员、经理就构成了这个人的职业生涯；再如，一个人虽说一直当教师，但他先后在小学任教，当教研组长、教务主任、副校长，经进修后调到大学任讲师，后评为副教授、教授，担任二级学院院长，则小学教师、小学教研组长、小学教务主任、小学副校长、大学讲师、大学副教授、大学教授、大学二级学院院长就构成了他的职业生涯。10 ．什么样的情况进行需要职位分析？

①新成立的企业。最迫切的用途是人力资源招聘方面，职位分析的结果能提供招聘人员的“职位职责"和“任职资格"即可。

②企业战略调整、业务发展。工作内容和工作性质发生了变化。③技术创新和提高劳动生产率。需重新定岗定员，变更职位。④建立企业制度。

如绩效考核、晋升、培训机制建设。⑤企业没有进行过职位分析。人力资源管理工作混乱。

11．职位标识：职位标识好比一个标签，让人们对职位有一个直观的印象，一般包括职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点等内容。

12 职位编号：主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应包括的信息。

13.职位名称：反映职位的主要职责内容，让人一看就能大概知道这一职位是干什么的。职位名称的确定要简洁明确，还要反映这一职位职务。

14．职位薪点：反映职位评价结果，说明这一职位在企业中相对重要程度，是确定这一职位基本工资标准的基础。

15．职位概要：就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对

这一职位毫不了解的人一看就知道它大概要承担哪些职责。

16．履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。

17．如何根据各项职责所占时间对工作量进行估算？

在实践中，对各项职责所占用时间进行估算，有助于衡量职位的工作量是否饱满。如果某一职位大量的时间都分配给了非常简单的职责，就说明它的工作量是不饱满的，相反，如果一些本应占很多时间的职责在某一职位那里只被分配了很少的时间，就说明这一职位的工作量有些超负荷。如财务部会计，如果编制会计报表只占全部了工作时间的10% ，在其他职责时间分配较合理的情况下，就说明这一职位的工作量有些超负荷了。再如，如人力资源主管，用全部工作时间的40% 拟定招聘计划，就说明这一职位的工作量不饱满。18 ．业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩

的衡量要素和衡量标准，以此来确定该职位上的工作人员工作是否达标，完成质量的好坏。

19．任职资格：要承担某一职位的工作所必须达到的最基本的，最低的要求，一般来说，它包括所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况等内容。

陪审团式面试和集体面试两种类型实际属同一种面试类型。

错。陪审团式面试是指由多个面试者对一个应聘者进行面试，是一种耗时较长，但可以对应聘者全面评价的方式；集体面试是只有一个面试者同时对多个应聘者进行面试，是一种节约时间，但不易观察到应聘者具体情况的面试。18 ．招聘录用面试时，面试官应该掌握的提问技巧有哪些

①善于运用多种方式提问。提问问题不在多而在精，最好能灵活运用各种类型面试题目进行提问。

②应尽量避免应聘者用“是”与“否”回答问题。

③不论应聘者回答是否正确，都不要做任何评价，要仔细倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。

④注意掌控时间，不要让应聘者支配时间，使面试考官无法问出所有问题。

19．选拔录用人员的系统标准有那些？①选拔录用的程序应该标准化。②选拔录用的程序以有效的顺序排列。③选拔录用的程序能提供明确的

决策点。

④选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。

⑤选拔录用的程序应防止了解应聘者背景时出现意外。

5．绩效目标：又叫绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核是的参照系，主要由绩效

内容和绩效标准所组成。6.确定员工绩效内容是应该注意的问题有哪些？①绩效指标应当有效。应涵盖员工全部工作内容。

②绩效指标应当具体。考核内容不能过于笼统，否则，考核主体无所适从。③绩效指标应当明确。应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生

误解。

④绩效指标应当具有差异性。一方面，对于同一个员工各个指标在总体绩效中所占比重应当有差异，这种差异性不可通过指标的权重来体现；另一方面，不同员工绩效指标应当有差异，以体现职位的不同和工作重点不一样。

⑤绩效指标应当具有可变性。一方面，不同绩效周期，绩效指标应当随着任务的变化而变化；另一方面，不同的绩效周期各个指标的权重也应当

根据工作重点的不同有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。7．确定绩效标准是应当注意哪些问题？

①绩效标准应当明确。要尽可能地使用量化标准。

②绩效标准应当适度。要有一定难度，但经过努力又可以实现，目标太难或太易，都会大大降低激励效果。

③绩效标准应当可变。一方面，同一个员工不同周期绩效随外部环境变化，绩效标准也要随之变化；另一方面，不同员工即使在同样的绩效周期，

工作环境不同绩效标准也不同。8．设计绩效目标的基本原则是什么？

设计绩效目标的原则，简称为“明智原则"，一般概括为五个：①目标明确的具体原则，以保证其明确的牵引性。②目标可衡量原则，必须有明确的衡量指标。③目标达成原则，不能因无法达成而使员工产生挫败感。④目标相关原则，必须与公司的战略目标，部门任务及职位任务相联系。

⑤目标时间原则，必须有明确的时间要求。9 .在确定绩效考核周期时，要考虑哪些因素？

①职位性质。一般来说，职位工作绩效比较容易考核的，考核周期要短一些；职位工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期要短一些，以便及时发现问题并改进。

②指标性质。一般来说，性质稳定的指标，考核周期要长一些，相反，性质多变，不稳定的指标

考核周期要相对短些。

③标准性质。考核周期要与标准适度性质联系在一起，即考核周期时间应当保证员工通过努力能

够实现这些目标。

10．考核绩效：在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工

完成绩效目标的情况作出考核。

11．考核主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。12．绩效考核中主考人方面可能出现的问题有哪些？

（1）晕轮效应，即突出特征掩盖了被考核人的其他内容。（2）宽严倾向，即缺乏明确严格一致的判断目标，主观性强。（ 3 ）平均倾向，即调

和或居中倾向，大多数员工的得分都居于“平均水平”的同一档次，且往往是中等或良好。（ 4 ）近因效应，即只看到考核期末以小段的情况，以

近代全。（5）首因效应，即凭第一印象下判断。（ 6 ）个人好恶，即凭个人好恶判断是非。

13．绩效反馈应该注意哪些问题？

①应当及时。绩效反馈目的是指出员工工作中存在的问题，从而有利于在工作中加以改正，如反馈滞后，员工在下一个周期内还会出现同样的问题，达不到绩效管理的目的。

②指出具体问题。绩效反馈是为了让员工了解自己存在的不足，因此，反馈是不能只告诉员工笼统的考核结果，而应当指出具体问题。

③分析问题出现的原因。绩效反馈要和员工一起分析造成问题的原因，并有针对性地制定出改进对策，帮助员工确定目标，提出员工实现这些目

标的措施和建议。

④不能针对员工本人。绩效反馈针对的是员工的工作绩效，而不能针对员工本人，否则，以伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈效果。