化肥核心经销商培育及管理

战略客户管理运作思路及操作方案

客户是企业存在和发展的基石，战略客户则更是能对公司的发展起到重大影响的客户群体，是公司经营政策得以推行的重要支持，是符合公司发展战略的合作伙伴。因此企业对于战略客户的评定以及服务通常有较强的针对性，需要通过持续为客户量身定做产品或服务，满足客户的特定需求，从而培养出忠诚的战略客户。

通常战略客户管理的目的可以概括为两点：在有效的管理控制下，为战略客户创造高价值。

一、战略客户的界定

什么样的客户才能成为公司的战略客户？

我们不能简单地将销量大的就界定为公司的战略客户，战略客户必须符合公司发展战略，认同公司经营理念，通过双方的共同努力能实现双方利益的共同增长。

在化肥行业竞争白热化的背景下，化肥市场这块蛋糕已经被无限分割，上游资源丰富，品牌及产品可选择性多，化肥经销商已经难以长期忠于某一品牌的经营。因此企业需要主动出击，通过政策及服务，培育和扶持企业的战略客户。

潜在战略客户所具备的条件：

1、认同企业的产品以及经营理念；

2、具备较强的市场网络基础或具备较为先进的经营理念；

3、所处市场具备较强的市场发展潜力，公司产品在目标市场有良好的成长空间；

4、目标客户有良好的信誉度及口碑。

符合以上条件，可将客户列为扶持培育对象。但总的来说，在当前的肥料市场，优质客户是各厂家竞相追逐的对象，企业需要有好的产品、好的质量以及好的服务才能吸引到优质经销商的青睐。

二、战略客户的选择及培育

好的客情关系都是需要培育的，目前的农资市场经销商依据其生存和发展状况可分为以下几类：

1、成熟期经销商；此类经销商经历了多年的经营，已经形成了较为完善的经销网络，在区域市场具备较强的号召力，大多由原国有体制下的农资公司改制后继续从事农资经营者掌管，掌舵者年龄相对较大，有相对

固定的经营品牌，品牌忠诚度较高，经营模式较为传统，对新型肥料和新的销售模式的认知和接受过程较慢；销售业绩比较稳定；

2、成长期经销商；近十年内逐步成长起来的农资经销群体，从业者经历了化肥市场行情的大起大落，有较强的风险意识，文化层次相对较高；有相对稳定的下游渠道和经营品牌，对经营的品牌有一定的保护意识，敢于尝试新的产品和销售模式，有市场竞争意识和主动营销意识，是目前市场上新型肥料推广的主力军；

3、转型期经销商；大多在近五年内转型，由农药或种子经销渠道向化肥经销转型的情况较为普遍。这类经销商大多由较高的学历，有较强的专业知识，经历过专业的营销培训。经营转型的源动力在于农药或种子的销售压力增大，受近年来药肥一体的市场需求推动；此类经销商大多由农药企业业务员或植保站农技员等出身，有较强的专业知识和营销知识，资金实力不强，但近几年随着化肥企业的政策放宽，受资金扶持的力度较大，生意规模扩张较快。

4、投机型经销商；具备一定的经销能力和分销网络，经营时间无明显分界，大多无成熟的经营品牌，逐利心态较重，往往根据当地市场哪个品牌好卖就跟风，无规范的市场保护行为，同行口碑往往较差。

以上几种类型基本涵盖了具备市县级经销能力的经销商类别，对于新市场开发阶段的经销商培育，首先必须在众多农资经销商中寻找到适合公司产品投放的代理商。

由于本公司产品类别侧重于新型肥料，因此前期市场开发阶段适合侧重于上述2、3类经销商群体，1类经销商由于具备成熟的经营品牌，因此切入难度较大市场开发成本相对较高，除非出现重大变故，否则难以成为公司战略级合作伙伴，但也应成为营销人员长期观察和公关的重点对象；4类经销商则不能成为公司战略合作伙伴的考察对象，仅适合在边缘市场经销。

三、实施方案

对于经销商的培育和扶持必须视其需求情况量身制定，目前化肥经销商在其经销过程中遭遇的最大障碍主要来源于以下几个方面：

1、化肥产品同质化严重，经销传统产品抗市场风险能力不足，但同时常规产品市场刚性需求长期存在。如何破解同质化产品的价格竞争混乱盈利能力差的困惑？

2、新型肥料琳琅满目，宣传方式千篇一律。如何让真正好的新型肥

料、差异化产品迅速占领市场，赢得客户的满意度？

3、传统化肥经销的“坐商”模式逐渐被淘汰，“行商”及服务性营销已逐步成为市场行为的主流。如何解决家庭式经销商推销能力不足的问题？

4、化肥销售旺季不明显，销售季节越来越短，淡旺季市场价格波动反常。如何保证经销商资金安全及供货安全？

5、下游终端需求赊欠货款现象明显，备货旺季资金短缺。如何解决短期内资金紧张的局面，从而确需求季节市场供货？

任何公司不可能同时满足所有客户的所有需求，对于公司选定的重点培育对象应有选择性的为其提供问题解决方案。

针对上述问题，根据公司实际情况设定破解方案如下：

1、在信息传播高度迅速和透明的情况下，传统复合肥产品成本及价格高度透明，同质化产品价格对比差距越来越小，经销商盈利水平越来越低。因此，要充分发挥中农资源平台的优势，从原材料成本和生产成本上进行控制，在不违反市场规律的前提下尽量向战略客户提供价格倾斜，扩大品牌在市场上的普及程度；同时可根据市场销量设计1~2个替代性差异配方，打破同类产品的市场价格规律。以此提高传统产品经销商的盈利水平。

2、对于新型产品，光宣传仍不够，广告宣传只能作为产品促销的辅助手段，现身说法才有说服力。在新产品投放初期，最好的促销手段是示范田的投放，这同时需要经销商和企业的配合。而示范田的选址很关键，必须选取当地种植规模最好的作物以及人流量相对较大的地点，能得到当地土肥站的介入和支持则效果更为明显。对于选定的核心客户，必须将示范地作为必要工作开展，推广初期公司可无偿提供示范用肥及相应的宣传牌匾。

3、在湖南省范围内，能主动聘请业务人员进行业务推广的经销商非常少，大多依靠经销商长期经营留下来的客户渠道进行销售。但随着市场竞争的加剧，近年开始送货上门、送肥下田的现象越来越多，服务型营销模式已越来越被零售商和用户了解并逐步接受。不主动出击，原有的分销渠道将逐步被另外的供货渠道占据。对此，企业除了定期派驻业务人员辅助经销商进行推广促销外，对于战略性客户，协助其培养业务人员的方式显得更为长期和有效。比如当经销商年度销量达到某一设定值时，商议返利，返利费用直接用于当地聘请的业务人员工资发放。业务人员可在农闲

时参与公司业务人员的培训，享受公司营销人员同等的培训机会。

4、当一再遭遇冬储价格与旺季价格倒挂，打款后发货不及时等，经销商对于资金安全以及供货安全的担忧不无道理。战略合作伙伴作为与公司共同成长以及产生效益的主要载体，企业有义务为其资金及货物安全提供可能的保障。对于评定的战略合作伙伴，公司财务可单独设立往来账户，专项账户专款专用，战略客户享受物流优先、产品发货优先的待遇。在汽运物流区域，客户仓储允许的前提下，选择运输淡季集中供货可有效降低物流费用。

5、资金安全是一个厂、商都共同关注并为之头痛的难题。当前的农资市场为典型的买方市场，企业与经销商，经销商与零售商，零售商与用户之间的关系何其相似，且资金状况一级不如一级。在经济作物区，零售商以及用户这两级的赊销尤为严重。作为企业自然不赞成赊销，但在特定时期为抢占市场先机及市场份额，而不得不采取类似的行为以确保渠道畅通。对于战略客户，财务可制定相关的制度，在特定时期如冬储、销售旺季资金出现短缺时公司为其提供额度范围内的授信支持。

战略合作伙伴之间享有的服务和责任是相辅相成的，在公司提供相关政策和服务的同时，经销商也有义务将公司的产品作为重点甚至是唯一的产品来用心经营，这其中的关系需要大客户经理以及业务经办人的努力协调。

四、实施目标

战略大客户的培育需要一个过程，更需要双方的共同协作，这其间客情关系的维护尤为关键。对于战略客户的关系维护应分两个方面：一是业务部门的业务直接负责人以及业务主管；二是公司销售后勤以及农化服务部的相关对口单位。内勤和外勤在大客户的管理过程中，地位同样重要。

对于战略客户的评定，公司也应制定出相关的管理规则，必须本着宁缺毋滥的原则核准。原则上必须是与公司合作时间超过一年以上的客户，公司对其操作模式和经营能力有一定了解。在此之前，公司可由业务主管推荐部分合作伙伴作为潜在战略客户，经半年以上考察可签订战略合作合同。