绩效考评中常见的十大误区及避免方法

作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网

误区1---像我

什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。

我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意的严格一点。

这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。

误区2--晕轮效应

什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。

绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住，经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。

怎么避免晕轮效应呢？

其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的，或者减到最低。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加以注意。

比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，

用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。

误区3--政治压力

什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你，想不想要这单子了？这就是明显的政治压力。

作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这时候你怎么办？有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。

第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法，雇员跟雇员比，十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名，这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了，你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾进来的人，他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？

应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。比如说，3个月之内要完成什么任务，或者一个月一评完成什么任务，不同别人比，也不给他排名，而是说，达到了他自己制定的目标，就算达标，就是3分。在这个考评期内超过了他自己的目标，他就得４分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资，公司就按照这个比例给他。

这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我，为什么他靠前？为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢？也不会觉得太丢脸。因为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待。

每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人，或者作为部门经理，不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种政治压力是难免的。所以，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了，因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。

误区４--宽厚性误差与严厉性误差

在考评的过程中，有一个部门，这个经理手底下的人怎么都得了４分，都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不达标啊？出现这种情况，是因为经理不一样。都得４分的是什么误区呀，手松，又叫心太软，换个专业点的名词叫宽厚性误差。手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。

出现这种宽厚性误差的原因是：

为了激励员工。我今年给你好，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。

表现自我。为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。

绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到，但也是经常发生的。如果经理刻意给这个表现平平

的员工，明明是3分，却给他提到5分，极有一种可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职，或者是换到别的部门，或者是换到更重要的职位上。所以，员工一定会想到经理给我分数这么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。

想想前面学习的那八种方法，我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢？

强制分布法。拿着考核的结果向他说明，据统计、据心理学家分析，在一个正常的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的，也就占5%到10%。这里会有一大半的员工只是表现平平，达标了就是3分，会占一半左右，甚至还多。不管你这个部门的绩效，多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有一部分人，约5%到10%的人不达标。你的部门员工都得４分、都得5分的可能性几乎没有，你回去重新把这个目标量化一下，重新跟这个员工反馈一下，请你再用正态的曲线分布，分布一下你部门的员工，即使真的全是非常优秀的话，也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最不优秀的，这就避免了宽厚性的误差。通过强求经理用正态曲线的分布，以便公司更好地掌握，给谁涨工资，给谁晋升，给谁发奖金。

严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工会说，是我干得不好，来年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定会干得更好。要因为这些原因，这个分数就下来了，怎么处理呢？对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做。

【忠告】

当一个部门人数特别少的时候，正态曲线不适用。

误区5--相比错误

这种情况太容易出现了。比方说，这部门里有10个人，都谁在部门里呀？雷锋在呢？还是说焦裕禄在呢？如果是这样，你们部门的这个人就太光彩了。是不是这样？他表现的特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人都比他，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标竿，而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。

怎么避免这个误区？

用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。

误区6--盲点

【案例】

杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎

虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是1 00%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫"盲点"误区。

第六个误区，叫盲点。意思是什么呢？是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。

有没有办法避免？

要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标：

第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细；

第二项，是不是服从领导指挥。

第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等。

每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一个关键。

误区7 --近期行为偏见

在离考评期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事儿我们记得最清楚，不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不好的事儿，都记得特别清楚，这种误区叫"近期行为偏见"。

如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作？这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。

用什么样的方法来避免？

采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志，以避免近期行为偏见。

误区8---从众心理

很早的时候心理学家做了一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了，Ａ、Ｂ、Ｘ三条线，长短不一样，然后又在旁边画了一条Ｘ线，非常清晰的是Ｘ线跟Ｂ线是一样长的，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，但是只有一个是什么事儿都不知道的，剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就开始了。

实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线哪条跟Ｘ线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一样长的。这个问题一问出去，那九个人异口同声的说，是Ａ，可Ａ明显比那Ｘ长出一大截，但所有人都说Ａ，这时被测试的人就一愣，怎么回事儿啊，他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没说话呀，

我再问一遍这条Ｘ线跟这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回答，那九个人又说，Ａ。这个被测试者特别的茫然，不知所措。他说怎么回事儿，难道我错了？

又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测验是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟Ｘ是一样长。这时那九个人同时说，Ａ，没错，没错，你看这不是清清楚楚的，我们就觉得Ａ是一样长的。后来实施测验的人问这个不说话的被试者说，小伙子，你到底觉得哪条线一样长啊？后来这个人想了想特别

坚定地说，我看出来了，就是Ａ，就是Ａ跟Ｘ一样长。

结果测试了100个人，里头有38%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心理学测验，叫从众测验。事实上是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。

这是第八个误区，就叫从众心理，在考评中是指，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了，是不是这样？这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。

其实员工心里特想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须有一个公平的考评系统，才能让我有认同感。如果我发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，而我得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都高，而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。

误区9 --趋中趋势

又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得2.8，3.2，3.5，全扎堆，两头的分数非常少，大家的分全往中间集中，怎么回事儿？这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢？

是因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心员工表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考评期一到，他一想，坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊，我怎么什么都不知道啊？这时候怎么办，只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分，因为根本没有认真地观察没有资格说他，是优秀还是不及格。

用什么样的方法来避免这种情况呢？

采用正态分布曲线。在一个正常运作的部门里头，必须按照这个指标筛选一下，谁是比较优秀的，谁是不优秀的。

作为人力资源部的人，发现谁的部门中有这个取中趋势的时候，第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺，直接就可以导出一个结论，就是他平常不注意观察员工，不给员工反馈，造成他不知道员工，谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果，必须给这个经理加强管理技能的培训。

因此通过绩效考评看出管理层的问题，看出公司的问题，而不只是看员工的分数高与低。

误区10 --个人偏见定势

我们每一个人心里经常有一些概念，如，认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德国的公司都特别刻板纪律严明，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放，欧洲的公司都特别四平八稳，稳稳当当，稍微缓慢一点。这些想法，恰恰是一个误区，它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象。

刚才所有的例子，全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人，因为一定有不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司，不四平八稳的欧洲公司。由于这个刻板印象，这些人就湮灭在那一组人里头了，到绩效考评中会出现什么问题呢？这个经理想，到公司工作3年的就是比工作1年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再显示出来了，这个就是定势的危害。

日本公司有一个烧档案运动。就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表任何事情，不能产生定势，而是用共同的目标来衡量每个员工，这样才可以取消心里定势。

怎么消除定势影响呢？

我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度。快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来，越到考评时，越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入；考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法目标管理法的实施步骤：确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标确定部门目标：部门领导与其上级共同商定讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

绩效考核的误区与解决方法

绩效考核的误区与解决方法在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展

人类常见的7种思考谬误

人类常见的7种思考谬误人类的思想真是个奇妙的东西。知觉（cognition），思考的过程和表现，让我们能快速处理大量的外界信息。例如，当你睁开你的双眼，你的大脑就承受着外界刺激的不断炮击。你可以有意识的专注的在想一件特定的事情，但是你的潜意识却在处理着成千上万的想法。不幸的是，我们的知觉并不完美，时常做出一些错误的判断，心理学中把这种现象称为认知偏差（cognitive biases）。这会在每个人的身上演绎着，不论年龄、性别、教育、智力或者任何其他因素。它们中的一些声名远扬为人们所熟知，有一些则鲜为人知，但是它们都很有趣。可以确定每个人都觉得有些在自己身上发生过，那么现在，在你将来犯错之前，先有个清楚地认识吧！ 10.Gambler’s Fallacy 赌徒谬论(Gambler’s Fallacy) 赌徒谬论认为未来的种种可能性会因过去的事情而改变的思考方式，然而事实并非这样。确定的概率，就像抛掷一枚硬币结果是人头，是不会变的，人头朝上的概率永远是50%，和你在前十次里抛出的是反面没有关系。认为概率会有变化是常见的偏见，尤其在赌博的时候。比方说，我正在玩轮盘赌，过去的四盘都在黑色一边停下，难道这盘就要在红色的一边停下吗？显然错了！在红色处停留的概率还是47.37%。这听起来似乎很理所当然，但是就是这个偏见让许多赌徒输了大把的钱，天真的认为概率会改变。 9.Reactivity 反应性（Reactivity）反应性是人们在发现自己被观察时呈现不同外在表现的趋势。上世纪20年代，霍山工作室做了一项研究，观察不同的灯光是否会对工人的产出造成影响。他们的发现令人难以置信，调节灯光会引起产量的飙升。不幸的是，研究结束后，产量有降到的平常的水平。这是因为产量的改变并不是由于灯光的不同，而是因为工人们被观察着。这就阐述了反应性的一种形式，当个体察觉到自身被观察时就会有意识的改变自己的行为方式，让自己看起来更优秀。这种反应在研究中是个很严重的问题，必须在“双盲实验”实验中得到控制。（“盲”指的是接受研究的人员被隐瞒了实验的相关信息，使不影响实验结果） 8.Pareidolia 幻想性视错觉（Pareidolia）幻想性视错觉是指一个人把随机遇到的声音或图像都认为非常重要。看见了天上的云朵像只恐龙、耶稣、熔炉，或是在磁带倒播时听出了别样的信息，这些都是幻想性视错觉的显著例子。幻想性视错觉的基本因素是外界的刺激是中性的，没有任何象征性的意义，所有的额外含义都是感受者所强加的。有趣的例子：罗夏墨迹测验（Rorschach inkblot test，就是让被试者通过一些对称的不规则

绩效考核的常用方法Michaelwu

绩效考核的常用方法一、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

绩效考核容易进入的几大误区

绩效考核容易进入的几大误区马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区：一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走

过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查

健身十大误区

健身的十大误区炎热的夏天，好看的短袖衣服纷纷出炉，但是微凸的小肚却只能让你望衣兴叹吗？想要瘦小腹，想变得更结实，那力量训练一定不可少！不过做力量训练前，先撇清一些错误的减脂观念，避免自己事倍功半而达不到理想成效，下面让我们一起来看看吧！误区一：重点减脂是的，没错，每年夏天被美美的杂志重覆强化那个老旧想法，认为减肥效果可限定在身体的特定部位。“想要消除肚子的肥油吗？做些仰卧起坐就好啦！” 你想得美！事实上，虽然每天做几百下仰卧起坐确实能够练出强健腹部，但如果你肚子上堆积了肥肉，做仰卧起坐并不能让你拥有六

块肌。想要单独减去那部位的肥油，靠仰卧起坐是办不到的。减肥只可能全身各个部位同时进行，而且烧掉的热量要大于摄取的热量才行。实际来说，想要减去肚子的肥油（别的部位也是），锻练大腿或肩膀可以和仰卧起坐达成同样（甚至更多）的效果，因为这些都是比较大的肌群。只有当你全身除掉的脂肪够多，才能让腹肌显露出来，单单锻练强大腹肌只会把肚子的肥油更往外推。那么，应该怎么消去肚子上的一圈肥油、松垮的臀部，或是软绵绵的肚皮？注意饮食，通过力量训练培养出肌肉。至于身体各部位减去脂肪的速率则是靠遗传来决定。误区二：肌肉会变成脂肪？脂肪细胞和肌肉细胞的功能完全不同而且各不相干，绝对不会从这种变成另一种。如果某人原本“结实”而富肌肉，后来变成“软绵绵”又过重，那是因为热量输出不再超过热量摄取。这往往是肌肉减少所造成代谢减缓的后果。肌肉流失是因为缺乏必要的刺激造成，肌肉并不会神奇地变成脂肪，只不过是肌肉量减少而体脂增加。误区三：做力量训练，肌肉会长太大全球各地都一样，尤其是女士们会这么说：“我不想变太壮。”有人之前见过力量训练的最初效果，就退避三舍，怕也会变成神力女超人。要知道，有些职业健美选手会使用类固醇以及其他非法药物。如

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效考核中的误区有多少

绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发

薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协

10大常用养生保健法

国家中医药管理局今年发布了全国中医养生保健素养调查结果。中国公民中医养生保健素养水平为8.55%，即15～69岁的人群，每100个人中有近9人具备了基本的中医养生保健素养，了解基本中医养生保健理念和知识，掌握健康生活方式及行为，了解常用养生保健内容与方法。这个调查结果提醒我们，正确的养生方法还需要大力普及。在此，让我们重温《中国公民中医养生保健素养》，一起跟随中医养生保健专家来学习其中推荐的十种常用养生保健简易方法。 1. 叩齿法：每天清晨睡醒之时，把牙齿上下叩合，先叩臼齿30次，再叩前齿30次。有助于牙齿坚固。【解读】中医有个健齿功法叫作“叩天钟”，也就是叩齿，是古代盛行的一种养生术。民间有谚语形容叩齿的功效：“朝暮叩齿三百六，七老八十牙不落”。每天早晨上下牙齿反复相互咬叩60～360次，不仅能强健牙齿，对身体其他器官也是很好的锻炼。经常叩齿，能使经络畅通、强肾固精。还可以促进面部血液循环，增加大脑的血液供应，使皱纹减少，起到延缓衰老的作用。 2. 闭口调息法：经常闭口调整呼吸，保持呼吸的均匀、和缓。【解读】中医认为养气主要从两方面入手，一是保养元气，一是调畅气机。调畅气机，则多以调息为主。《类经?摄生类》指出：“善养生者导息，此言养气当从呼吸也。”呼吸吐纳，可调理气息，可促使气血流通，经脉通畅。 3. 咽津法：每日清晨，用舌头抵住上颚，或用舌尖舔动上颚，等唾液满口时，分数次咽下。有助于消化。【解读】因为唾液能“润五官、悦肌肤、固牙齿、强筋骨、通气血、延寿命”。古代养生学家陶弘景曾说：“食玉泉者，能使人延年，除百病。”这里所说的玉泉就是指唾液。现代医学发现，唾液中有一种唾液腺激素，能刺激人体的造血功能，延缓身体各个组织器官的衰老，预防老年性疾病，有利于人的健康长寿。唾液中还有一种过氧化物酶，可以抑制致癌物质的毒性。唾液还具有消炎、解毒、助消化及润肌减肥等多项功能。 4. 搓面法：每天清晨，搓热双手，以中指沿鼻部两侧自下而上，到额部两手向两侧分开，经颊而下，可反复十余次，至面部轻轻发热为度。可以使面部红润光泽，消除疲劳。【解读】搓面疗法是用手轻轻搓擦面部的一种民间疗法，有一定的养生保健作用，可防治一些身体疾患。清代医学家吴尚先就说：“晨起擦面，非徒为光泽也，和气血而升阳益胃也。”此法有改善面部血液循环的作用，可使面部红润光泽，消除疲劳，治疗面神经麻痹、面部色素沉着、黄褐斑、面部神经痛等病症。长期坚持可延缓颜面衰老，推迟老年斑产生。 5. 梳发：用双手十指插入发间，用手指梳头，从前到后按搓头部，每次梳头50～100次。有助于疏通气血，清醒头脑。【解读】这套保健养生功法中医叫作“拿五经”。先是用五指分别点按人头部中间的督脉，两旁的膀胱经、胆经，左右相加，共5条经脉，所以称之为“拿五经”。中医认为，头为“诸阳之首”，梳头“拿五经”可以刺激头部的穴位，起到疏通经络，调节神经功能，增强分泌活动，改善血液循环，促进新陈代谢的作用。经常梳头，可使人的面容红润，精神焕发。此外，还能防治失眠、眩晕、心悸、中风等。 6. 运目法：将眼球自左至右转动十余次，再自右至左转动十余次，然后闭目休息片刻，每日可做4～5次。可以清肝明目。【解读】这个方法有助于预防眼病。具体做法是：闭目转睛，左右各7次，然后忽然睁大眼睛快速查看物体，自觉眼内有热气。转动眼睛时口鼻短暂闭气，睁眼时尽力用口呵出浊气，吸入清气，各7次。通过眼睛的主动运动，使眼内气血通畅，改善神经营养，有助于消

绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：：绩效评估方法图 1、分类量表法评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有

绩效考核的十大误区

绩效考核的十大误区第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好

现代人养生保健的十大误区

现代人养生保健的十大误区当今养生保健风气日盛，这是一件好事. 但是，许多人不知道，现代的养生保健是存在许多的误区的，如果不加以提防，走入这些误区，那么，您可能不但没有养生防病，反而引狼入室、无病找病。最关键的是，现代的养生保健少有真正的中医权威人士介入，甚至真正的中医都少，许多养生的“名牌大腕”是属于“中医爱好者之流”，对中医属于半懂不懂，理论上不伦不类、不中不西，许多是自己捏造的理论，例如说敲胆经能补血，其实无论中西医，胆都不参与造血功能。曲黎敏说补阳能治疗健忘，其实越补阳气人的忘性越大。记忆实际上需要阴血的滋养。这样的理论误区实在是很多。我草草的总结了一下，现代养生有十大误区，希望能给网民们提个醒，就算尽到了了我一个医生的职责。（一）养颜靠清肠排毒。这个论点有正确的成分，但是非常不完整不准确，人的颜面美容与否，有多种因素制约着，面部为阳明胃经所过，胃火上冲容易面部长疙瘩、痤疮等，肠中有宿食积滞，有可能成为面部班类的原因，但是问题远远没有这么简单，以面部最频发的的痤疮来说，最常见的原因是肺胃风热上升，这与肠中的宿食积滞没有什么直接关系。又谈面上的红斑、暗斑等，最常见的原因是肾血瘀滞兼有湿邪，这些问题都不是排除宿便所能解决的。说到底，排肠中宿便毒素只是养颜的手段之一，而且是不常用的手段。并且，排毒中大黄应用较多，而对于体内没有实热结滞的人，大黄会伤阳耗气，阳气亏耗会使面色无华，何谈美容？应用大黄过多，对人体正常的排便功能是有损害的。（二）足疗治百病。足疗对人体有一点保健作用，但是作用微乎其微，片面夸大足疗的作用没有意义。人体如果处于慢性病状态，指望足疗有什么效果，那是望梅止渴。泡脚后再按摩，这更不可取。通常是按摩涌泉穴位。但是按摩任何穴位都应该在皮肤常态进行，也就是在皮肤没有水气的情况下进行。带水按摩会将水湿带进穴位，人体会因此而受湿邪，会得湿症。症状是“汗多、身体沉重、倦怠、关节肿胀、肩周炎、阴部湿潮，或生湿疹，头脑昏蒙，困倦。” （三）敲击经络保健。

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。二、等级鉴定法： 1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法： 1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

绩效考核的六大误区

绩效考核的六大误区下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。

误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，

13种最常见的思维谬误你中枪了几个

13种最常见的思维谬误，你中枪了几个？海明威说：我们花两年学会说话，却要花六十年学会闭嘴。毫无疑问，学会说话、清醒思考是我们要用一生来修炼的课程。语言表达能力反映的，除了情商，更重要的是背后的思维——你有什么样的思维，决定了你会说出什么样的话。本文作者分享了一份常见思维谬误的清单，值得我们时时对照警醒。作者丨年糕菌本文来源丨简书谬误一人身攻击不阐述原因，而直接攻击侮辱其人。比如： 1、“我觉得陈凯歌特装，所以我不看他电影。” 2、“这个人是反复无常的小人，你怎么能支持他的观点？”

谬误二晕轮效应使用模糊、情绪化的美德词汇，让我们不经仔细思考就接受观点。比如： 1、“这是一位有爱心的女士，她有决心、信心和勇气，支持环保事业，为这位女士投一票就是为和平投票。” 2、《如果没有汪峰，大陆乐坛尽失半壁江山》（且请汪粉勿喷）。此文用尽了魅力、完美、升华等模糊词汇，以情绪化的力量让你相信汪峰确实占领了大陆乐坛半壁江山。但看完某报针对此发的评论《汪峰凭什么说自己是“乐坛半壁江山”》后，会发现，那篇晕轮文章缺少了个前提——即在商

业角度，汪峰确实占领了半壁江山，但从人格塑造上来说，他并没有。 ps：想想那些煽动者的演说，是不是这样。比如，希特勒。但很多人会因晕轮效应而上钩。谬误三滑坡推理如果某事发生，则相关的很多事情肯定会发生。比如： 1、“如果一个提倡健康饮食的人在电视上发表了很荒唐的饮食理论来骗人，那健康饮食肯定就是骗人的，于是我们可以每天暴饮暴食。” 2、在第一财经日报创始人秦朔宣布离职时，吴晓波断定如果没有秦朔，商业界就一定没有监督者了。如此滑坡谬误，将许多媒体与媒体人成为秦朔身后的省略号。

企业常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。举例：表5－2平行比较考核表根据每 “＋”的工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有

浅谈绩效考核八大误区剖析

浅谈绩效考核八大误区剖析绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。误区一：考核力求完美性在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。误区二：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个

思维过程中常见的错误(优.选)

思维过程中常见的错误姓名：共项日期：2016年月日下面列举了人们思维过程中最常见的十二项错误。想办法把你可能在犯的错误找出来，这往往会很有益处，因为能让你更好地对思维作出反应。试试看能不能给你最近阶段的思维错误找出几项符合的来。 □1、非此即彼，又称黑白分明，极端化或对立分割性思维：用两分法看待事物而不是将事物看作一个连续体。例如：没有全面成功就意味着失败。 □2、灾难化，又称算命：消极地预测未来而不考虑其他的可能结局。例如：我会心神不安的，我会彻底没用的。 □3、使不合格或打折扣：毫无理由地否认自己的积极经历、事迹或素质。例如：那项计划我完成得不错，但那并不意味着我很有能力，我只是运气好而已。 □4、情绪推理：因为感觉很强烈（实际上是相信）就认为某件事合乎现实，无视或轻视反面证据。例如：尽管我工作中很出色，但我仍然觉得自己失败。 □5、贴标签：给自己或别人贴上固定的大标签，不顾实际情况下结论。例如：我是一个失败者，他一无是处。 □6、最大化/最小化：在评价自身、他人或一件事时不合理地夸大消极面和/或缩小积极面。例如：得了个中等说明我多么不足，得了高分并不说明我聪明。 □7、精神过滤：不看整体，仅将注意力集中于消极的细节上。例如：因为考试中得了一个低分（也有好几个高分），这就说明我干的糟透了。 □8、度人之心：坚信自己懂得别人的心思，而不考虑其他可能性。例如：他在想我不懂这项计划中的重点。 □9、以偏概全：远远超出现有处境得出一个更大范围的消极结论。例如：（因为在会上不舒服）我不具备交友的本钱。 □10、个性化：相信别人都是因为自己才消极行动，而不考虑其他更有可能的解释。例如：修理工对我粗暴无礼都是因为我做错了事。 □11、“应该”和“必须”陈述：有一个精确固定的观念认为自己和别人应该怎么做，高估了不这样做的严重后果。例如：要出错的话就太可怕了，我应该时时尽力。 □12、管状视力：只见事物的消极方面。例如：孩子的老师什么事也做不好，他教学工作迟钝而且糟糕。

常见的十大误区

常见的十大误区在健身训练中，也许有很多你认为“理所当然”的“真理”，正在严重阻碍你的进步，以下就是对你的观念的“纠偏”。误区1．力量训练不能提高柔韧性纠偏：通过全幅度的力量训练，你可以同时提高肌肉的力量和韧带的柔韧性。像箭步蹲、深蹲、引体向上和硬拉等样的力量训练动作，不但能有效提高健身训练的水平和效果，而且在发展柔韧性方面的效果也比单纯的静态抻拉好。误区2．牛奶热量高纠偏：由于牛奶中富含脂肪和热量，近年来对牛奶是优是劣的争论一直没有停止。由于牛奶价格便宜，富含营养、易于吸收，所以在训练后饮用牛奶，尤其是脱脂牛奶，是一理想的选择。大约300毫升的一顿“牛奶餐”，可以提供充足的碳水化合物，乳清蛋白和酪蛋白，这两种吸收速度不同的蛋白质组合在一起，可以在训练后给身体提供源源不断的蛋白质供给。误区3．左右手负荷重量要相同纠偏：非平衡的力量训练能够改善身体左右侧力量的平衡性，同时可以刺激平时很难练到的肌肉。典型的练习是利用两只重量不等的哑铃进行锻炼。一开始的时候，可将左右的重量差控制在5％～10％左右比较合适，做完1组后左右交换重量不等的机械．非平衡的重量迫使肌肉发挥出更大的潜能用来维持平衡，肌肉也会受到更深层次的刺激而生长。切记：使用的重量必须是自己能够完全控制的，而且要保持动作的规范。

误区4．卧推时杠铃下放到触胸纠偏：在力量举的卧推技术中，力量举运动员们为了推起更大的重量，故意把杠铃杆有控制地下放触胸后再上推，这样可以迫使背阔肌协助发力推起重量。在这种卧推过程中，背阔肌不只是支撑的作用，还有“借力”的作用．但是健身运动不同于以举重量为目的的力量举运动，如果借用背阔肌的力量进行卧推就降低了对胸肌的锻炼力度，所以要避免在卧推时将杠铃下放到触胸。误区5．长时间、低强度的有氧运动才能减脂纠偏：有一条在健身领域中资格很老的“真理”：为了最有效地减去脂肪，必须在运动中把心率提升到一定水平并保持足够的运动时间．但是，这个观点有它的问题。这个观点的基础是：在运动所消耗的能量中，低强度运动比高强度运动脂肪供能所占的比例更高，高强度运动所消耗的能量更多来自糖原储备。但是，它所说的在低强度运动中消耗脂肪的高比例，是建立在热量消耗总量不高的基础上的，除非花费大量的时间。例如，你虽然做了大量的仰卧起坐这种低强度练习，但是总的热量消耗还是比较低，不会有多大的突破。而高强度练习可以在短时间内消耗非常可观的热量，虽然脂肪在其中所占的比例比较低，但是从整体效果看，还是高强度运动对减脂的作用大。误区6．深蹲时大腿要与地面水平纠偏：和许多教练的建议相反，最新的研究指出：做深蹲的时候，蹲得越低，受伤的风险越小。如果你问任何一位外科医生这样的问题膝关节在什么状态下最不稳定？那么得到的答案会如出一辙：在膝关节弯曲到90度的时候（即下蹲到大腿和地面平行的时候）。这是因为在这个角度的时候，胫骨和股骨的相对位置呈最大游离状态。而且，由于只蹲到水平位