第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)
第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例
重庆小天鹅火锅连锁经营之路
作者：XXXX
选送单位：XXXX大学MBA中心
二零一一年五月
重庆小天鹅火锅连锁经营之路1
xxxxxξ
（xxxxxx大学MBA中心，重庆 400067）
【摘要】本案例是一个描述性案例。案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。
【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源
The Path of Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD Forward to
Hotpot Chain Operation
Huang Zhongyi
(MBA Center, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067)
【Abstract】This case is a descriptive one. It reviews several key stages during its whole development road of chongqing Cygnet group’s hotpot business division and encountered problems. In this case, a reader can study several objects such as the development of private enterprise, chain management, entrepreneurship， human resources, leadership behavior, corporate governance，etc.
【Keyword】Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD；Chain Management；
Corporate Governance；Entrepreneurship；Leadership Behavior
1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、
信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。公司名、人物名皆为真实的。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
ξ案例材料综合了2009年9月和2011年4月两次采访的内容。小天鹅集团总裁何永智女士、佳永小天鹅
总经理仇一先生、佳永小天鹅人力资源部长贾玲女士等都接受案例编写组的专访。第二次采访何永智女士采用的电话采访方式。《商界评论》主编助理陈建光以及我的研究生参与了整理材料，特此感谢。
目录
引言：引入风投后，何永智思绪翩翩---------------------------------1 “撞入”连锁门-----------------------------------------------------1 进军宾馆---------------------------------------------------------------2 “连锁”反应---------------------------------------------------------3 借力FDS，建立特许经营体系------------------------------------5 特许经营体系，由谁负责？----------------------------------------------------6 “大品牌，小企业”困局-------------------------------------------------------------8 接不接风投抛来的绣球------------------------------------------------------------9 风险资本进入后带来的变化---------------------------------------------------10 要不要“空降兵” -----------------------------------------------------------------12 风投引入后，最大的冲击--------------------------------------------------------------13 直营再受阻-----------------------------------------------------------------------14 案例使用说明-----------------------------------------------------------------16-23
引入风投后，何永智思绪翩翩
在2007年6月13日获得红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金的风险资金后，重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司总裁何永智不仅没有感觉到轻松，相反却有一种随着资本信任而来的沉甸甸的压力：获得资金支持，重组成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司后，必须能够借资本的力量腾飞——借鉴西式快餐的模式，使火锅更规范、简单、易复制；希望可以象苏宁、国美做电器卖场那样，做火锅产品的卖场、做服务；可以跟着远东、万达的脚步，他们的商业物业到哪里，小天鹅就把火锅卖场开到哪里。在未来几年内实现海外上市的目标，将重庆小天鹅打造成世界级的餐饮企业。
在这样目标的指引下，公司员工激情很高，但风险资本带来的冲突和震荡也是很大的。
何永智在她香樟林别墅的家里，和丈夫也是公司董事长的廖长光就这个问题开展讨论，也有了一些对话。
“小天鹅的发展过程，很多的痛苦，不断的裂变，经常的纠结。”
“不管怎样，都要尊重专业人的建议，又要坚定不移的相信自己”。
他们的思绪回到了小天鹅火锅曾经走过的点点滴滴……
“撞入”连锁门
1982年，廖长光和何永智夫妇花500元买下了重庆市中心八一路一处16平米的小门面，适逢市里要将八一路改为“饮食一条街”，两人一合计，三张桌子起家，开了一家火锅店。
入住火锅店的一个月后的某一天，销售收入200多元，除去成本就赚了70多元，这在当时可是上班人一个多月的工资。随后何永智夫妇潜心于火锅，有了一系列创新之举：将燃气灶改为天然气，使用抽油烟机，使重庆火锅告别了烟熏火燎的历史；发明“鸳鸯火锅”、“子母火锅”，使火锅适合更多人群口味；推出“荔枝味”火锅，使火锅标准化。
1988年，廖长光和何永智夫妇在重庆江北开了第一家火锅大酒店，小天鹅火锅从街边排档成为成为酒楼。同年11月1日组织成立了重庆小天鹅饮食文化公司，小天鹅从个体户开始进入企业化运作阶段。1990年，何永智投资180万在成都衣冠庙二环路旁的荒郊野外开了首家小天鹅火锅，大获成功；开始了小天鹅火锅在异地发展直营店的历程；1993年，双流、温江、崇州、绵阳等店次第开张。当年底，直营店发展到了12家，年营业额突破了5000万元。1995年，“小
天鹅”飞越重洋，在美国西雅图、谢尔顿、奥林匹亚等城市落户。
1994年，天津商人景文汉路经四川绵阳“小天鹅”，看到小天鹅火锅歌舞伴餐热闹非凡的场面，主动与小天鹅合作开办小天鹅天津加盟店，双方共同开创了一种新的合作模式：加盟者出资金、一名副总和一名财务主管；小天鹅出人员、技术、品牌，双方共同经营，小天鹅获30%的利润提成。8个月后，天津加盟店收回全部投资。
合作加盟可以不需要小天鹅直接投资，经营成功还能分红。一时间，合作加盟仿佛成为小天鹅于无意间找到的一棵快速扩张、快速赚钱的摇钱树，这棵树在公司飞快成长——在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店。短短3年间，“小天鹅”旗下的加盟连锁店已扩张到50多家，何永智被誉为“中国连锁加盟第一人”。
加盟店借助品牌效应和加盟商的精心经营，其创造的价值远远大于直营店的收益。加盟店的红火，加之小天鹅资金向其它领域的渗透，小天鹅直营店的发展从1995后就几乎停滞下来。
进军宾馆
当何永智忙于“连锁加盟”这一模式的时候，丈夫廖长光认为宾馆业更有商机。董事长廖长光说，小天鹅就是有100家、1000家分店也仅仅是一个火锅店，只有做好了宾馆，才能真正提高小天鹅的品牌含金量，集团才有核心高度，才更有利于火锅店的全国扩张。总裁何永智流着泪说，小天鹅如果投入宾馆，不但要投入多年积攒的3000万元，还得借债400多万元。如果失败，连乞丐也不如。
双方分歧的一个关键其实在于，廖长光认为酒店才有档次；何永智关注的不是档次，而是经营能力和经营风险问题：经营火锅能成功，经营酒店行不行呢？看起来，好像小天鹅火锅的迅速起飞与何永智的性格有密切关系。对于小小的小天鹅而言，何永智一个人的性格就是企业文化的全部：她热情大方、机智干练、宽容豪迈的性格与火锅文化粗狂奔放、热烈狂野而又其乐融融的特征完全吻合；她常与客人小酌一二，宾主认识、大家同乐这种烘托气氛的一些小技巧也成了火锅文化的一部分……这些东西能否继续适用于宾馆，存续于宾馆，成为宾馆的竞争力和对客户的吸引力呢？
1995至1996年，在廖长光的坚持下，“小天鹅”开始倾全力投资宾馆业建设。1996年9月，“小天鹅”的三星级宾馆开张。
令人失望的是，宾馆的运营极不顺畅。廖长光和何永智都是第一次涉足宾馆业，两眼一抹黑，无论如何做也不能提高宾馆的营业额。经营火锅的经验不能移植到酒店，怎么办？
这时，何永智开始感觉到：一个企业做起来千辛万苦，但要崩盘却是如此容易。随着市场经济的深化，商品从供不应求转向供大于求，市场对企业的要求越来越高。确切地说，对企业领导者的要求越来越高，仅仅吃苦耐劳已经不能适应企业发展的需要，只有靠高智商、具备专业知识的人才，进行专业化管理，企业才能长久生存。
小天鹅从五星级国际酒店请来了职业经理人雷云任总经理。没成想，新人老臣的观点尖锐对立，“阶级斗争”频繁；经理人雷云和董事长也是企业所有者的廖长光之间也是矛盾重重：小天鹅宾馆总经理雷云来自著名的国际酒店管理集团，事事要求规范化、标准化，计划严明，程序严谨。而亲自抓酒店工作的廖长光董事长总有全力一搏的紧迫感，没有耐心去等候这漫长的管理过程，他要的是立竿见影的效益。
于是，雷云干的每一件事情廖长光都要去关心，一关心就有异议；召开的每一场会议廖长光都要参加，一参加就要发言，一发言就成了最后的决定。这是一场职业经理人和老板的艰难磨合：老板不放心职业经理人，职业经理人深感缺乏信任。
新宾馆一团糟，经营已到了崩溃的边缘。
此时，身为女性的何永智成了这场僵局的润滑剂。她把双方请到了一块，推心置腹坦诚相见，使投资人和管理者最终达成了和谐统一。雷云放开手脚大干，宾馆绩效大增，开业第一年就获得了丰厚的利润；开业第二年，酒店收回投资。
“连锁”反应
宾馆的成功并不意味着集团总部的强大，也没有使合作加盟的发展顺风顺水的进行。宾馆是宾馆，连锁是连锁，合作连锁的问题是接踵而来。
危机源自于给小天鹅带来辉煌的“中国特色的连锁加盟模式”。
首先是人力资源问题。小天鹅除了给加盟店品牌和技术支撑之外，还要给所有加盟店统一派人：从经理到厨师、服务员，甚至清洁工……在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店，但小天鹅每月哪来70多训练有素的员工派驻新店？人力一旦吃紧，素质就变得低下，种种问题开始日积月累。当问题集中爆发后，小天鹅已经签出了50多家店。
这样的模式对公司的人力资源带来巨大的挑战性，管理压力大，培训压力大，外派的压力大，派出后融入当地的难度大……
一个瓜瓢还没有按下去，另一个瓜瓢又浮起来。企业不断扩张，成为一部高速运转的机器，疯狂发展，最终造就了一个巨型的连锁公司。小天鹅总部机构繁
杂，人员增多，部门细分，责任分解，公司沟通管道变得复杂，加盟者再也不能随便和公司经理通电话，越来越多的加盟者开始厌恶这种繁杂的程序。
直营店的萎缩导致了小天鹅成为一个“大品牌、小企业”。加盟商与品牌输出方的信任问题遇到前所未有的挑战：一些“能干”的加盟商内心里开始有那么些不服气了——你是开火锅店，我也开火锅店，我现在做得不一定比你差，我为什么要听你的？
同时，由于只顾着发展加盟商，忙着解决宾馆的问题，小天鹅总部的能力没有得到很好的发展，总部对加盟商进行管控的技术手段和制度手段缺乏，方式落后，力度式弱，重合同守信用的加盟商逐渐减少，而集团却只能用友情纽带解决信任问题。
回忆起当初的境况，何永智至今仍然心有余悸。
首先是制度缺陷。当地投资方不能拥有经营权，自己开店却不能形成本地化，必然心存疑虑，处处提防。合作隔了一堵口是心非的墙。
其次是文化差异。派驻全国各地的重庆人三五年后总要返乡，他们不可能认真了解当地的风土人情和饮食口味，于是与当地文化的格格不入，使生意做起来总是别扭；文化差异和思路不同使双方经理总是争吵不休，进而内部不睦。
第三是素质问题。这是一个更没出路的死胡同，加盟店开得越多，派出人员素质越低，经营就每况愈下。尤其这种外派本身就是短期行为，必然使总经理在任期内浑水摸鱼。由于有30%的利润提成，他们纷纷将房租、折旧、欠款、贷款按下不付，统统继承利润以加大提成。店员们也采取种种手段谋取私利。
第四，歌舞伴餐成为重大障碍。歌舞一旦开演，中途就不会有客人再来；早来的客人一旦坐下，就看到表演结束，人去楼空。没有翻台率，利润就成倍降低；而养一支歌舞团每年就需30万元。
第五，不投广告。投资方认为应将广告计入当其经营成本，总经理却为了不影响利润总额而坚决反对，认为应计入投资。投资方还认为自己花钱宣传的是“小天鹅”而不是自己的品牌，自己是冤大头。双方总是争执不下，于是谁也不愿做广告。
第六，底料口味不同，众口难调。
第七，装修要求太贵族化。
第八，总部没有建设，没有支持体系。除了总部的品牌、成立之初的培训，连锁总部能够提供的持续的支撑微弱。家庭作坊式的经营难以支撑全国系统。
第九，一旦赚钱，投资方就心怀不满：“你小天鹅又没有投资，凭什么分钱？”
……
层出不穷的问题，层出不穷的折磨，成百上千的问题几乎同时爆发，何永智成了真正的救火队员，成天在空中享受飞行的寂寞，同时每月的手机费超过了5000元。但还是无法应付。
到1998年，市场日益疲软，竞争日益惨烈，平均利润大幅降低，全国50家店中真正重合同守信用的仅南宁一家。且全部难以维持，原本就不多的利润分成全部断绝，何永智还得按月支付所有外派员工的巨额工资。毫无准备的小天鹅，面临灭顶之灾。
何永智和廖长光左冲右突，却仍然深陷其中。凭直觉，他们认为肯定是因为企业素质太差，肯定是某个方面的机制出了问题，而且肯定是出在总部。
借力FDS，建立特许经营体系
1998年，仇一进入公司作总经理何永智的助理。仇一曾经是从重庆市文化局辞职下海的一名职业经理人，以前从没有在火锅业干过，但他是一位有着丰富职业经验和良好职业感觉的职业经理人。仇一来到“小天鹅”后，就跟着何永智马不停蹄地飞往全国各地进行加盟商调研。几个月后后，他向何永智提出：关于公司面临的问题，我们需要专业机构帮助诊断和解决。由仇一考察推荐，1998年，小天鹅花了在当时看来是天价的40万元的咨询费，请“世界最大、最成功的特许经营咨询投资服务机构”世界特许经营发展服务组织（FDS）中国特许经营顾问发展有限公司为小天鹅诊断把脉。在此之前，何永智夫妇一直凭自己的经验打拼，从未听说过“特许经营”的说法。
FDS向廖长光和何永智夫妇问了一个看起来很基本的问题：试问小天鹅要成为什么样的企业？不知道。小天鹅一直以来主要关注的是如何开店成功，赚钱。对这个问题，还没有想过。
FDS诊断后认为：（1）小天鹅对未来没有明确的规划；（2）小天鹅的未来的战略规划和赢利模式没有结合；（3）何永智自创的加盟模式虽可赢利，但却不伦不类，有悖于小天鹅自身发展应有的战略路径，小天鹅的餐饮帝国梦想仅仅处于萌芽阶段，真正的特许经营本身的标准化规范化尚待建立，如果持续目前的模式，小天鹅必败无疑。
这下轮到其他人替何永智夫妇捏了一把汗了。他们亲自请FDS把自己押上了审判台，并由后者把他们亲手创立并苦苦经营的加盟扩张模式全盘否定，把他们十年的生命判定为白白浪费！
“……但是，我有一种把企业做大的激情和梦想！”何永智把桌子一拍，“为此我们不怕被审判，不怕被打击！”何永智决定接受这个审判，接受他们的建议。
FDS为小天鹅开出了两个重要的药方，一是总部建设，二是特许经营。
特许连锁（Franchise Chain，简称FC），是一种以契约为基础的企业经营方式，特许权授予者允许经营者销售他的商品或使用他的经营方式，并且提供各种协助性服务，同时，授予者除依照契约规定，使用特许权授予者的商标、器具、服务方式外，还需与授予者分享利益。特许连锁总部是统率众多盟店的组织，因此总部的体制极其重要。
对于总部建设的重要性，FDS举了这样一个例子来说明道理：民营企业通常以3000万、1个亿、5个亿、10个亿各为一个发展的坎。能够做3000万元营业额的组织结构不可能支撑5个亿的企业。所以，当企业自身的发展趋势要求上一个坎的时候，企业首先要做的是进行组织结构的重组。
“这就是小天鹅总是遭遇挫折的深层次的原因之一。”何永智恍然大悟。
2000年1月26日，FDS同小天鹅达成协议，帮助小天鹅建立特许连锁经营体系。
当许多高层不能接受FDS开出的高价培训费时，何永智如此辨证的说：“培训价高，不培训价更高。比如小天鹅巴渝食府，因为总经理素质问题开业亏损8个月，后经雷云管理才获得稳定回报。这差额部分，难道不算集团为这位总经理开出的更为昂贵的培训费？而且是每月开出啊！”
对小天鹅员工，FDS从欧冠企业理念、战略规划、盈利模式、特许经营模式、加盟管理体系，到CIS系统、人力资源、绩效管理、采购方面，进行全面培训。
特许经营体系，由谁负责？
引入FDS的特许经营理念和操作模式后，小天鹅需要对特许加盟连锁店实行全面开发和管理。
2000年初，小天鹅已经涉足了宾馆业、房地产业、食品加工业等行业，已具备一个多元化大型跨国集团的雏形。她接受了FDS的建议，她需要升级为总裁。但没有人啊！酒店公司尚可任命雷云任总经理，但火锅找谁呢？
何永智认为，公司里懂火锅的只有自己。自己在火锅店里走一走，就知道火锅味道好不好。她很自豪也很享受自己在餐饮技术上的这种直觉和能力。但FDS 认为她根本就不该再干这事！这令何永智倍感失落，但更难受的是：FDS建议任命仇一担任火锅的总经理。这在何永智看来，简直不可能！自己做了近二十年，都还只是入门，仇一他这个外行怎么可能？“他什么都不会”。甚至在有仇一参加的大会上，何永智也曾当着参会人的面，指着仇一说：“你会什么嘛，你仇一什么都不会”。但当时情况下，只有仇一等几个火锅外行可用，重庆也没有什么
懂火锅的，更没有像仇一这样，懂得跑去找特许经营这样专业机构来帮助企业。其他人只是踏实、努力的工作。
2000年4月，小天鹅组建特许加盟中心，中心的核心人物有三个人：原总经理助理仇一、何永智原秘书、以及从小天鹅宾馆调过来的贾玲，这三人原来都没有从事过火锅。他们的任务，就是组织人员将何永智关于火锅的菜品、服务、配送、营销等各环节的经验进行规范化和标准化，最后再结合科学的方法，拿出一套包含投资、选址、盈利模式、经营方法、菜品组合等内容的完整的特许经营手册，建立强有力的服务支持体系，并在两个月内将加盟商的人员由外行培训为内行，在开业之初的前几个月派出关键岗位人员帮助加盟商，“扶上马并送一程”。
他们首先正式成立小天鹅美食管理学校，使之成为为加盟商培训员工的强大的后盾。同时，经理人开始着手在原有配送中心的基础上，理顺集团物流通道，希望形成强大的物流体系，建成小天鹅后续支持的“快速反应部队”，迅速为小天鹅的加盟店提供一切问题的解决方案，成为他们技术和管理支持的大后方。第三个方面，通过培训，使加盟商（包括公司内部员工）对小天鹅的CIS、企业经营等达成共识。
2002年7月，仇一他们召开全国加盟商大会，来了几十家加盟店人员。加盟商大会上大家情绪高涨，对小天鹅只是赞颂，没有任何投诉。
这是何永智老板成长生涯中刻骨铭心的一课：她认识到自己虽然有经验，有闯劲，有吃苦耐劳的精神，但是自己不能将经验科学化、模块化，也不能很好地建立运营框架。外来的空降兵不一定有火锅业的经验，但能带来标准、规范、程序和好的架构，总之带来科学管理；同时他们也能从创业者和所有者身上学到敬业精神、创新意识，老板和职业经理人之间其实是一种相互学习的关系。老板不会科学管理没有关系，但要善于成为伯乐，发现千里马，用好千里马。老板（投资人/所有者）是管理团队建设者，这个团队有将有帅，将帅都应该是职业经理人，不能自己做帅而职业经理人只是将才。老板还是公司的形象，是职业经理人经营成功的帮扶者……这样的认识也是后来邀请三位非火锅出身的台籍人士加盟小天鹅火锅事业的重要原因。
这也是仇一贾玲等职业经理人生涯中刻骨铭心的一课。多年以后，他曾谈到职业经理人如何取得企业所有者的信任时说，信任过程很难也不难。
“何总对我由不信任到信任这里面有一个渐变的过程。”仇一回忆到：“2003年3月3号签订合同。加盟商过来，何总对我说：‘你们不要带人到处吃啊。’她实际上并没有问你为啥子要带人去吃饭，里面的信任是没有的。加盟商过来，要带他们看、参观，最后吃饭还是我个人买单。”
“作为职业经理人，你想取得信任，你先要受得起委屈。一句话也承担不起，
你怎么包容天下？”
“何总曾经事无巨细都要管，公司开业，厨房摆的一朵花都要过问。”
“一个人，何其优秀不重要，首要的是人品要得到认可，要敢于承诺，信守承诺。答应了的事情，一定要去承担。承诺建立起信任。”
“老总对职业经理人的信任，绩效第一，口碑第二”。
“自己热衷连锁，定位目标是帮助老板把品牌做大，向市场要效益而不是向老板摆功劳”。
“老板是看到了才相信，报表是一个途径。老板看到我们在不停找钱，把钱找出来，用很小的成本找很多出来，老板就信。”
“口碑，包括你的人品、忠诚、事业心，这些全部建立在口碑上。”
“身边的人、加盟商、一贯为之的作风都是信任的基础”。
“得到一个人的信任还不够，还要得到行业的信任，集团的信任，信任才会持久。”
“只信任我一个人是不够的，我要我的团队都得到信任”
……
特许连锁事业全面启动以后，小天鹅火锅连锁进入新一轮快速发展阶段。小天鹅很快与十几个加盟商签下了特许经营合同，形式仿佛一片大好。
扩张的激情在每个小天鹅人的胸中涌动。1999年-2006年期间，小天鹅先后在全国34个省、自治区、直辖市的320个大中城市签约并开设300多家加盟店。
“大品牌，小企业”困局
FDS虽然给小天鹅带来了特许经营，但由于总总原因，总部再造并没有实现一个强总部的目标。在餐饮方面，小天鹅实际是大品牌，小企业。
加盟店的资产是加盟商的，小天鹅火锅除了获得加盟收入外，并不能获得火锅事业资产总额的增加。最重要的是信用缺失，只有1/3的加盟企业是小天鹅忠实的合作伙伴，其他一些都曾有违规违纪的现象。
为此，小天鹅制定了“中心店战略”——以独占利润的直营店的区位优势和示范能力形成强大辐射，并成为周边城市加盟店的员工培训基地；这样周边加盟店成为卫星店，而直营店则成为中心店。
直营店的店面最初采取租赁的形式，但总结多年的经营，小天鹅发现：自己全力以赴将租来的直营店做得十分火爆时，店主通常会大大提高租金，而店面最终会被收回，小天鹅多年努力形成的人气和商圈将就此烟消云散。
同时小天鹅发现，麦当劳表面上卖的是汉堡包、炸鸡，但它的最大利润源却是它的房地产：麦当劳将所有的店面买断之后，火爆的生意必然使房产增值，然后在适当的时候将房产出售或出租，获取暴利；或者是自己永续经营，断无中途迁移之虑。
小天鹅决定打破原有的直营店经营模式，改租为买。这的确是百年老店的做法。
可惜的是，由于小天鹅从2001年起全力打造重庆洪崖洞民俗文化风貌区，火锅的账面资金和利润都被挪到了地产事业中去，直营店的发展也就被搁置在了一边。
由此，虽然小天鹅的加盟店已经达到300多家，但小天鹅的直营店一直未得到发展。直到2006年底，小天鹅仍然只有十多家直营店。从1999-2006，小天鹅火锅在产品和连锁经营模式上并没有实质上的提升。
接不接风投抛来的绣球
2006年，风险资本在资金的投入方向上有了重大调整。过去他们只投新兴产业。2007年，风险资金经过研究发现，传统行业一样可以做大做强，并具有持续的生命力和长期的较高回报率。传统产业进入了风险资金的视野。其中也包括餐饮。
风险资金经营者发现，在纳斯达克上市的十多家企业，排名前十名都有餐饮，国际化的餐饮大品牌如肯德基、麦当劳、星巴克，一直专注做餐饮，其店铺铺满世界各地。“从平均市盈率角度看，餐饮行业市场有着比其他行业更高的溢价。”专家们的声音。“在拥有逾13亿人口的中国，最基本的消费业态是最有保障的，每个人哪怕投一元钱用于餐饮消费，其基数也相当可观。”中国烹饪协会副秘书长边疆在接受媒体采访时这样解释餐饮业对风投机构的特殊吸引力。
但是对于中餐企业的上市热潮，不少专家的态度比较冷静。他们表示，大部分企业尚欠火候，首先就表现在餐饮业的门槛低，企业的内部管理混乱，企业主素质低，对资本运作的事情根本一窍不通；其二是上市的准备时间不足，以国美为例，为上市问题就运作准备了5年，而大多数餐饮企业从单店经营走向连锁正规经营的时间不超过10年，多数的餐饮企业规模化也就是6至8年时间而已。同时，国际风投企业内部也在连锁企业投资的地点选择上存在着分歧。
何永智认为，风险资金把目光瞄向了小天鹅火锅，理由有四点：
一是小天鹅的品牌知名度和名誉度。
二是创始人何永智夫妇的诚信品质和创新意识、创新能力。
三是小天鹅有一支优秀的管理团队。在品牌扩张的过程中，小天鹅的高级管理人员不仅对自己所从事的火锅连锁产业“非常了解，非常相信，非常有热情”，并培养了一支“有热情、有耐心，对行业有深刻的理解、团队有很强的执行力”的经营管理队伍。
第四是小天鹅有可以复制的赢利模式。二十五年来，小天鹅火锅把中式餐饮复杂传统的经营方式，经过特许经营理念的打造，使其经营简单化、服务标准化、口味统一化、产品工业化。这一切，符合了风险资本投资的要求
是否接招，小天鹅在思考，争论的声音此起彼伏。
“国际机构投资者十分注重管理层的推介能力。”管理层凭借直觉如是想。
“对风投的期望为时过早。未来上市如果有其他战略投资者进入，原来的股权结构会有调整，双方如果改组管理层是股东应该考虑的问题。同时，原来既定的利益分配模型在上市之后资本总量扩大，未来股权是否在握还很难讲。”
“不然就放弃吧，保守经营可能更适合规模不大的企业，但是晚一步就影响发展速度啊，引不引入风投的效果短期内就能看得出来，这是一次战略抉择。”
“必须从同行业之间得到一些经验.”何总心里开始琢磨了。
2006年7月，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司与欧洲最大的投资机构3i集团以及知名投资机构普凯基金结盟，引进2500万美元，随后小肥羊迅速发展；首家登陆A股市场的老字号餐饮企业全聚德在A股市场也有了良好表现，经营中式快餐的真功夫、走休闲餐饮路线的一茶一坐在获得风险资本后迅速发展，2007年3 月30日，味千(中国)宣布在香港上市，成为首家海外上市的内地餐饮企业……风险资本深深打动了小天鹅创始人的心。
这期间，有十多家国际风投基金分别就投资合作的问题与重庆小天鹅进行了紧密的接触。其中，来自美国的全球最大的风险基金红杉资本（Sequoia Capital）和同样来自美国的实力强劲的海纳亚洲创投基金（SIG）与小天鹅的合作意向最为强烈，提出的合作条件和方案与小天鹅的战略发展思路也最为接近。
经过十多轮的艰苦谈判，红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金最终成为重庆小天鹅火锅连锁的首轮投资人和战略合作伙伴。2007年6月13日，重庆小天鹅获红杉中国和海纳亚洲创投基金联合投资，总金额在2000万—2500万美元之间，第一期近1000万美元的投资已经到帐。这是世界顶级风险资本巨资投入重庆消费品行业的第一次。
风险资本进入后带来的变化
风险资本带来的不仅仅是钱，更重要的是公司治理和公司控制体系得以再
造。风险资本进入后，重庆小天鹅餐饮连锁集团、红衫资本中国基金、海纳亚洲创投基金共同组建重庆佳永小天鹅餐饮有限公司。其董事会成员构成如下：重庆小天鹅投资控股集团总裁任重庆佳永小天鹅餐饮有限公司，另外四名董事分别是重庆小天鹅投资控股集团董事局主席廖长光、海纳亚洲创投基金合伙人龚挺，红衫资本中国基金副总裁、合伙人计越、重庆小天鹅投资控股集团常务副总裁仇一。
为了支撑新组织结构的有效运行，风险资金进来后首先花200万引进POS 系统和用友的NC5.0ERP建立财务管理系统。同时，公司与中国农业银行共建银行平台，确保异地营业款及时到汇达总公司。这样，总部和有关管理人员能适时掌握各餐厅的经营数据，各经营店经营数据造假和不报问题得以解决，也为公司审计餐厅经营的真实性提供了基本保障。另外，在物流配送方面，借鉴了沃尔玛的物流配送系统及该系统采用的技术。
“投资人的进入让我打开了一种新的思维模式，思想上、理念上、方法上对我们来讲都有很多借鉴。之前我对资本市场完全不懂，也不感兴趣，因为上市是双刃剑，急功近利的事情我不愿意去做，我愿意做水到渠成的事。从去年10月到现在，投资人来的时间很少，但每一次都有非常高的工作效率，我发现资本市场的力量是巨大的。”何永智在一次接受采访时如此说。
首先，所有权和经营权得到了很好的分离，火锅事业有了防火墙。一方面所有者不便随意干预公司的日常经营，另一方面火锅事业的账面资金不能随意调动去做其它事情，从此以后，专心做火锅；同时，所有权和经营权的分离给人才成长留下了发展事业、发挥智慧的机制和土壤。
模式调整。2007年始，有了风险资金的注入，重庆佳永小天鹅的连锁模式调整到以直营模式为主。随着市场的变化，2007年公司对小天鹅品牌重新定位、对商业模式进行了调整。过去做小天鹅，选址就是要门面，但是摆脱不了高租金。现在的选址思路是与百货业共进退，注重商品贸易圈——跟着万达、跟着远东行动，打造一个国际化、标准化的直营体系。
调整了总部组织结构，拟建一个强总部，以能统率众多的加盟和直营店。新的组织结构加强了营运、产品研发本部、生产事业部、财务以及审计职能。连锁总部对连锁店的管理控制主要在两个方面：一是经营管理模式的贯彻；二是对信息流的把握。总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、市场营销、存货控制程序等方面问题进行深入研究，它是连锁店员最重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册。据此开展所有日常经营关系，共享总部的经营技术。
技术，加上连锁经营内部一系列制度，使小天鹅管控的工具、手段、方式发生了质的变化。
要不要“空降兵”？
07年风投进入后，也提出了高端人力资源专业化的要求，并要求高薪聘请高端专业人才空降企业。投资方认为，有了高端专业人才的加入，小天鹅就能通过团队的共同努力，实现中央配送，采用标准化复制的商业模式，并引领消费者寻找适合现代人的消费新观念，逐渐成为一个时尚、品味、健康的火锅餐饮。但也有一部分人认为，高薪引进高管层，特别是比现有高管高得多的薪资引进，容易引起冲突。在公司内，分歧很大
“公司也先后引进了一些职业经理人，由于管理理念和成长环境的不同，会在公司内引起很大的文化冲突。”
“冲突是好事，不是坏事。一团和气不可取，因循守旧更不可取！”
“空降兵因为不适应公司文化，不也先后离去了不少么？”
“引进人员也许不能长久呆下来，但能够坚持一年以上，就能够激活现有人员的观念，带来很多职业化的行为和理念，‘职业化’正是公司所缺乏的……再说，不是所有人都离开了，不也有人留下了吗？而且，他们进来不仅仅要适应我们的文化，还应该带来有助于我们战略实现的新的文化内核。只要是有助于战略实现的合理内核，我们也必须适应他们的风格……”
“公司不应引进新人，而应进一步培养‘老人’”。“高端专业人才？仇一和贾玲以前不也是非专业人才，现在也成为了火锅的高管了嘛。”
“小天鹅目前的情况，必须引进高层次的新人。严格说来，仇一和贾玲不是餐饮行业的技术类的高管，他们只是连锁经理的管理人才。更重要的是，红杉资本带来的现代管理理念，需要有一批具有现代管理理念同时也有经验的人进来，才能得以坚持，并得以推行……”
反对方继续说：“他们的薪酬模式，与原有高管人员之间会有很大的差异，将在管理人员中引起强烈的反映。可能新人进来，旧人就会离去。”
…………
争论很大，何总最后既悬着心，又下了狠心拍板——管理变革、专业化运作、世界性餐饮……必须引进懂专业的高管。
2007年以来，小天鹅旗下火锅事业部在关键岗位上先后引进了三位台籍人士担任技术总监、营运总监以及产品研发总监。技术总监（CTO）兼生产事业部部长祝兴（ALEX），来小天鹅之前先后任职于台湾麦当劳股份有限公司和日本料理樱/莲。营运总监（COO）郑育记（IVEN），1985-1992，加入小天鹅之前，先后任职于台湾麦当劳/汉堡王、鼎新集团餐饮事业群以及一茶一座华北区营运长；生产事业部行政总厨负责产品研发的周宗仪（JOE CHOU），加入小天鹅之
前曾经在台湾的法式西餐厅、湘菜餐厅、美式餐厅、泰国料理培训中心、法式甜点培训中心、墨西哥料理培训中心、俄罗斯料理餐厅、日本料理、中华式理燕鲍翅、时尚酒店日本料理的主厨副主厨或者学员，2008年4月2009年3月在上海789时尚火锅做商品部经理。
祝兴（ALEX）主要负责中央经营权的建立、火锅物流配送体系、产品标准化；郑育记（IVEN）主要负责营运，包括店长、服务员培训、远程管理体系建立及运营实施；周宗仪（JOE）则负责产品研发，包括建立中央厨房、中央产品体系、建立地方工作站、研发健康时尚的火锅产品等。一个真正的强总部看起来就能从此渐入佳境……
风投引入后，最大的冲击
风投带来的许多好处让公司元老们欣喜不已。但欣喜还刚开始，纠结就来了……
（一）上税问题。
投资方要求公司账务诚实、透明，缴税问题决不能含糊。这太要命了！直营店六七十家，加盟店一百多家。不仅总公司要如是纳税，要求下面各级也必须照章纳税，不论是营业税还是所得税都必须交！餐饮企业利润本就薄，行业里的惯例是大家都有两本帐，本身肯纳税的都少，还要如实纳税。来自于小天鹅集团的压力很大。
投资方进来前，公司的账务很好看，营业额很大。公司很臃肿，加盟连锁很多。投资方要求瘦身，只做直营的帐。这样报表就很不好看了啊。现在还要求纳税！过去那么动脑筋整的两套账，现在都不能用了！
投资方说，必须考虑公司的长期安全。安全则必须透明。这一点是最关键的，何永智认为，无论如何，要尊重更为职业的投资方的建议，如实纳税。
但这代价太大了。2010年，火锅的营业额4个亿左右，但光营业税就缴了3000多万。原来小天鹅的餐饮业尚有16、7%的利润，现在利润不到10%。年底报表不好看，离上市的差距很大。“如果不能上市，我们这些诚信税的代价就太大了”。何永智说。“必须扩大规模才行。”
规模不是说上就上的，而且最近小天鹅的火锅要“摈弃老油”，要进行火锅“革命与创新”。这又是巨大的风险！
（二）老油问题。
小天鹅火锅是重庆火锅，重庆火锅的特点就是要用“老油”，不用老油就不好吃。但投资方以及以仇一为代表的管理团队认为老油显然不科学、不卫生，小
天鹅必须放弃“老油”。争执再次在公司发生，虽各执一词，但又都是为公司的前途着想。
“不用‘老油’，还叫什么重庆火锅”。
“不用老油，就不可能好吃，不好吃的火锅，哪有顾客”
“小天鹅不是做好吃的火锅，而是要做健康的火锅。”
“我们一厢情愿的健康，顾客不买账怎么办？”
“反对添加剂，不准用添加剂”
“肯定有人想吃老火锅，那样的火锅他可以到别的店去吃嘛。我们不能奢望把所有口味需求的顾客都吸引来。”……
“我们只为追求健康的人提供健康时尚火锅”，仇一经常如是说。
一千个担心，一万个不愿意，老油还是被拿下了，毕竟健康、卫生、时尚的火锅文化代表着未来。
何永智说，我这个人没有什么文化，但我有一个原则是把握未来的方向，代表着未来的就是我的选择方向。“过去我们习惯了通过老油来调味的办法，没有老油，我们必须研发出没有老油而且好吃的火锅”。
直营再受阻
江北区远东百货美人美时尚火锅，洪崖洞美人美时尚火锅，一人一锅，目前已经是公司营业额最大的单店。
他们的火锅模式瞄准了百货卖场，走店中店模式。远东集团下属的江北远东百货的小天鹅美人美火锅，是小天鹅引入风投后的首个店中店。远东集团是台湾第一家百货公司连锁，拥有太平洋、远东等多个百货品牌。小天鹅与拥有台湾背景的远东百货达成战略协议，他们的小天鹅火锅将随着远东的步伐进入各大城市。
最近，公司决定随着远东的足迹，到台湾去开店。
何永智以及投资方都认为，进入台湾市场，小天鹅应选择直营或者合作的方式，不会开加盟店。
但是行业的先行者建议：“别直营”。因为他们有前车之鉴。
四年前，在台湾旅游同业公会的牵线搭桥下，德庄、重庆中国旅行社在重庆与台北正安旅行社签署正式合作协议，联手在台湾开办重庆火锅店；五斗米为进军台湾市场专门研发了槟榔火锅底料。然而这些计划大都因为物流、人员往来不便等原因搁浅。五斗米的王顺海表示，大陆人在台湾开店，最好的方法就是在当
地开加盟店或者联营店。德庄也由于成本风险等原因，放弃了开设直营店的计划。
公司相当多的高管也认为应借鉴行业教训，“别直营”。
投资方和何永智的认识是“必须直营”。我们必须避免再翻过去加盟连锁的问题。
讨论已有一段时间了，很令人纠结。
……
麦当劳、肯德基、必胜客等餐饮连锁，早已实现了世界性经营，它们能做直营店，我们为何不能？小天鹅要做世界性的连锁餐饮业，必须走出这一步，迈过这道关。
想到这些，何永智站起身来，和董事长廖长光作了一个加油的姿势，相似而笑。
她知道，是又一次必须由她出马，说服大家的时候了。这一次说服，同样是不容易的。她也必须在心里说服自己，尤其是，她必须有充足的事实，具体的办法……
《重庆小天鹅火锅连锁经营之路》
案例使用说明
一、教学目的与用途：适用的课程、对象，教学目标
本案例较为详细地呈现了重庆小天鹅从创立到引入风险资金、走上直营连锁为主的经营模式之时的发展历程，适合管理类学生特别是MBA研究生的综合案例讨论课程，可用于创业管理、公司治理、人力资源管理以及领导学等课程的案例教学。
本案例为描述型案例，详细介绍了小天鹅从个体经营开始，发展和成长道路上所遭遇的问题，每一个问题解决思路所发生的争论和冲突，创立人何永智每一次决策的思考及内心斗争，可以引导学生通过这个案例对职业经理人、老板、现代企业管理手段、创业、人力资源管理等主题进行深入的讨论。
二、启发思考题
1、小天鹅的发展经历了哪几个阶段？每个阶段遇到的主要问题是什么？每个阶段的管理措施是否合乎企业发展的要求？小天鹅在其发展过程中先后遇到了哪些瓶颈？尤其是每个阶段的人力资源管理瓶颈、管控瓶颈？他们是如何解决的？请评价其管理。
2、风险资金进入后，佳永小天鹅、风险资金出资方、何永智、仇一之间是什么关系？公司治理发生了哪些变化？他们各自都有哪些行为界限？
3、风险资金进入后，小天鹅为什么会从以加盟连锁为主走向打造强大的直营体系之路？
4、分析何永智的领导行为特点。从小天鹅的发展历程讨论领导在企业发展中的作用。
5、综合以上问题，分析小天鹅创业能够持续成功的关键因素。
三、分析思路、建议分析路线
1、这是一个描述式案例。案例完整的介绍了小天鹅的发展历程，可以从小天鹅的背景和连锁经营的特点入手分析该案例。分析路线：小天鹅是一个什么样
的公司？行业特点对它的经营管理提出了什么样的要求？连锁经营形式有什么样的特点？对经营管理提出了什么样的要求？
2、分析公司每一次遭遇问题的本质和原因，从本质和原因的角度分析人力资源、公司治理、企业文化或者领导行为。分析路线：问题的本质和原因是什么？其实质是什么样的管理问题？小天鹅是如何解决的？科学的解决之道或者符合现代企业管理之道的做法应该是怎样的？小天鹅的做法是否是科学之道或者符合现代管理的方向？分析创业者如何应对所有问题时应坚守的核心原则。
3、对何永智进行分析。分析路线：何永智的个人背景和经历是怎样的？有哪些比较鲜明的个性特征？你是如何看出她的这些个性特征的？对于何永智来说，企业中的哪些因素是她比较重视的？何永智能够带领公司，做出一次次变革的主要原因是什么？次要原因是什么？
四、背景信息
重庆佳永小天鹅餐饮有限公司是重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司旗下的一个子公司。重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司是一个拥有餐饮连锁（职业学校、原料种植、食品工业、物流配送）、宾馆酒店、文化艺术、旅游、房地产开发、物业管理等产业体系的投资控股集团，总资产达10亿元，年销售收入25亿元，企业员工23000人。
何永智是集团公司总裁，廖长光是集团董事长，仇一是小天鹅餐饮公司总经理，贾玲是餐饮公司人力资源部部长。
小天鹅集团最初以火锅起家，创建于1982年，创始人廖长光先生及何永智女士夫妇以三张桌子三口锅起家。
小天鹅火锅发展阶段：
创始期(1982-1990年)：创始人以个体经营形式在重庆当地经营。
发展初期(1990-1999年)：在全国的重大城市开始开设连锁店。小天鹅将重庆火锅带到了全国各地。
特许加盟发展期(1999-2006年)：引入FDS特许理念，开始在全国开展特许授许经营，先后在全国34个省、自治区、直辖市的320个大中城市签约并开设300多家加盟店。
优秀企业案例
镇海炼化被评为 全国优秀企业管理成功案例 中国石化新闻网讯（梅辽颖乔伟新）日前，在中国企业联合会、《企业管理》杂志社联合举办的第四届全国优秀企业管理成功案例论坛暨企业管理杂志全国理事会上，镇海炼化分公司的《创设“三项制度”理论，建立“标准化、一体化”制度体系》被评为全国优秀企业管理成功案例。 与会专家一致认为，镇海炼化注重企业管理创新，坚持以管理促发展，通过狠抓基础管理，大力推行精细化管理、流程化管理、信息化管理和企业文化管理，在推动企业管理进步和提高企业管理水平方面成效显著，是我国企业管理发展实践过程中涌现出的优秀典型。 镇海炼化“三项制度”于2009年7月1日正式实施，“三项制度”管理体系以职责划分、流程程序、规章制度为核心，做到“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”，实现“一套制度文本支持多个管理体系”，由“人本化”向“文本化”跨越 TCL董事长：中国企业的国际化必定是场持久战国人大代表、TCL集团董事长李东生：国际化并购后的5年，我们也付出了很大的代价 寻访崛起的中国力量 本报全国两会特派记者阮长安杨东陈诚刘云飞摄影报道 2004年是中国制造海外并购“元年”。真正开启中国制造海外并购第一大案的是TCL。通过并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务，李东生成了全球彩电大王、世界手机业七强，海外营收超过国内市场的营收。经历漫长的消化吸收和转型之后，TCL国际化业务一直坚持到了今天。 站在21世纪新10年的开始，TCL再次走在了前面。2009年11月16日，TCL在深圳高交会上宣布，正式牵头启动第8.5代液晶面板生产线项目，将彻底改变中国彩电企业液晶显示屏全部依赖进口的现状。 今天，上市公司TCL集团将公布2009年年报。昨天，TCL集团股份有限公司董事长李东生接受本报记者专访，纵论TCL国际化进程的成败得失。
全国百篇优秀管理案例评选
第十届“全国百篇优秀管理案例”评选 重点项目申请书 项目名称: 选题序号: （请按照《指南》中第三部分填写） 申请人: 依托单位: 通讯地址: 手机: 电子邮箱: 申报日期: 全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会 2018年11月
填表说明 1．填写本《申请书》前，应当认真阅读本《全国百篇优秀管理案例重点项目申报指南》和有关受理申请的通知通告等文件。 2．第一部分基本信息表中的项目名称：应当与封面相同；主题词：应当按研究内容设立，一般为3-5个主题词，词与词之间空一格。 3．第一部分基本信息表的项目基本信息中“案例类别”和“案例开发经费来源”，请根据实际情况，在相应选项前打“√”。 4．第二部分研究团队情况和研究基础中的项目负责人情况表中“近五年以来参与撰写的案例”是指申请人所主导或参与开发的案例取得“全国百篇优秀管理案例”以外的奖项或者被中国管理案例共享中心、哈佛商学院案例库、毅伟商学院案例库等国内外案例研究机构收录的，请填写获奖或收录年份、案例名称、奖项信息或案例收录机构名称等信息。5．请勿删除第三部分项目论证中蓝色字体信息。 6．本表各栏除特别规定外，均可以自行加行、加页。 7．本《申请书》请按相关要求填写各项内容后用A4纸打印2份上报。
目录 《申请书》封面 一、基本信息表 (3) 二、研究队伍情况和研究基础 (4) 表1. 项目负责人情况 (4) 表2. 课题组其他成员情况 (5) 三、项目论证 (6) 表3.本项目的选题依据 (6) 表4.本项目的研究现状 (7) 表5.本项目拟突破的重点、难点及主要创新之处 (8) 表6.项目执行计划 (9) 表7.项目文献资料、数据准备情况及其他软硬件情况等科研条件 (10) 四、项目保证与审批 (11)
市场营销学课后案例分析
市场营销学课后案例分析（郭国庆主 编） ?P20 假如你是时代瀚堂的营销经理，你将采取哪些营销策略使公司走出困境？ 时代瀚堂在营销方面有哪些优势和劣势 答案一；1.。。产品的价值更大和提供的需求更大，他就具有更加大的市场目的2.。。应用面大，具有更大的使用价值。 劣势1。。市场面积小，需求人数少。 2.。售后费用和售前费用基本平衡，利润少。 3.。无偿使用时间过长，增加成本。 答案二 1.。加大客户面积，不是只想在大专学院和图书馆，而应该也对个人使用（个人按次用费） 2.。。利用宣传手段，加大他的影响力。体现他的价值高度。 P48 西铁城光动能的健康的活动体现了企业的何种营销理念 企业在奉行社会营销观念的过程中会遇到那些难题以及会获得那些利益 答案一 1.社会营销观念，在争取利益的同时也主张保护环境。
2.注重牌品价值观念。绿色产品是非常赢得大家肯定的。 答案二1难题1.注重质量和价值，这样就需要更多的成本投入，企业利益下降。 2产品牌品价值风险更大，一单产品脱离绿色一词，产品出售减少，影响利益。 那些利益 1.客户对产品的满意度高，绿色产品是一种吸引人词。购买欲望就越大。市场面积就大。 2.绿色是一个无形的宣传手段，牌品价值就高了。市场就影响了。 3.产品绿色，客户使用感觉更安全，更实在。 P76徐斌在飞机研发的过程中遇到的外部环境因素有那些、？ 徐斌飞机假如要想走上市场会遇到那些机会和威胁 答案一 1.技术环境，徐斌缺少相关的知识，导致实验多次失败。 2.社会文化环境，父亲和妻子的反对，和朋友的不认可。 答案二机会1.市场=人口+购买力+购买欲望，飞机的生产成本少，卖价低。市场更大。 威胁1有关部门的反对，民航监管部门的不认可。
(餐饮管理)世界著名饭店经典管理案例研究
世界著名饭店经典管理案例研究 世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。 第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言 现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。” 西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。 里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。 里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。 1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造
挑战杯金奖作品-优秀案例解析
第四届“挑战杯”学生创业计划竞赛金奖作品 —上海盛旦科技股份有限公司创业计划书 案例为第四届“挑战杯”创业计划竞赛金奖作品，由复旦大学团委提供，特此表示感谢（为避免篇幅过长，编者对部分内容作了删减）。 目录 1、执行总结 2、项目背景 3、市场机会 4、公司战略 5、市场营销 6、生产管理 7、投资分析 8、财务分析 9、管理体系 10、机遇与风险 11、风险资本的推出 附录 1、“闪电贴”前期调研报告 2、超薄打印池核心技术 1、执行总结 上海盛旦科技股份有限公司秉承“Tech application应用科技”的经营理念，努力将高科技实用化，满足大众需示。公司目前拥有的一次性打印电池技术由复旦大学化学系研究开发，拥有完全的知识产权并已申请专利。 盛旦在一次性打印电池技术的基础上首先推出了“闪电贴
（Flashtip）”一次性超薄手机电池系列产品。填补了一次性手机电池的市场空白。目前手机已经成了人们生活中不可或缺的消费品之一，据统计目前全国已有手机用户2.5亿，但手机的不便之处也逐渐暴露，比如关键时刻的电量不足，突然断电的现象常常给人们带来很多尴尬，特别是外出洽谈商务或结伴出游时手机电池的突然断电有时会给人们带来很大的损失。虽然一些大商场提供了临时充电器，但由于充电需等候多时，且中有少数大商场提供此类服务等原因，手机电量的及时补充题还未得到根本解决。“闪电贴（Flashtip）”系列一次性超薄手机电池正是针对这一市场空白而推出的最新产品。 品将提供约为12小时的电池电量，只需将其贴于现有电池表面即可电力十足，轻便而快乐捷，既可以作应急使用，尽可能地降低短期断电造成的通讯中断损失，也可省却外出携带充电器等不必要的麻烦，作为常用的备用手机电池。当然，由于其较高的性价化，其他普通消费者也可以接受。 在区域市场上，初期以国办市场为主，先大中城市后小城市，同时在适当的时间进入国际市场，利用全球化的市场需求获得规模竞争优势。 盛旦准备在上海张江高科技园区设立加工基地，由于有成熟的技术（主体技术为现代喷墨打印技术和纳米材料技术），产品的加工工艺并不复杂，主要设备为打印设备和电池材料配置设备，初期成本为1.2元/帖（大小类似普通手机电池，厚度为1mm，待机时间12小时），售价5元/贴，随着生产规模扩大成本不断降低。由于其市场容
著名营销案例
花旗银行：银行营销新时代 服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这已成为今天优秀银行的基本作法。在银行行销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。 1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了服务营销研究的序幕。他写到“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧？”这段话，足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销的领先一步。 多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。 花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天我们可以看到银行服务就如普通
商品一样给我们林琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。籍着97年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪行业持续直深的影响力。 丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本 大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。 丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析 营销管理的案例分析 案例一：沃尔玛 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在 2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役 于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开 办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小 企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起 第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐 部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业 之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排 行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118 亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售 业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世 界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企 业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有 百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店， 分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部 由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多 黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中
巾帼事迹材料案例2则
巾帼事迹材料案例2则 第一则 区检察院现有在编干警职工55人，其中女检察干警职工16人，占29%。在这片美丽的热土上，她们用火一般的热情，在平凡的的检察岗位上，忠实履行法律监督的职责，诠释着公平正义、执法为民的宗旨，她们用扎实的业绩展现了当代女检察官的飒爽英姿和靓丽风采。 ——她们是公平正义的守护者 她们立足本职、忠于职守、爱岗敬业，充分发挥检察职能，为维护经济社会稳定，构建和谐做出了积极的贡献。年，侦查监督科2名女检察官办理各类审查逮捕案件141件227人，均在法定期限内审结；公诉科3名女检察官办理各类刑事案件108件157人，占办案总数的45%，所办案件均未出现判无罪的情况。民事行政检察科2名女检察官受理各类民事行政申诉案件线索11件，立案9件，提请抗诉2件，建议提请抗诉7件，办理法律监督调查案件2件，并积极做好息诉服判工作。综合部门6名女检察官积极为办案服务，为办案工作解决后顾之忧，提供了坚实有力的后勤保障。在办案的同时，她们积极宣传法制，以案释法，共撰写宣传、信
息、调研等各类材料500余篇，实现了办案的法律效果、政治效果和社会效果有机统一。 ——她们是柔情满怀的执法者 她们满怀“关爱心、母亲心、正义心”，始终关注社会和谐进步，在维护妇女儿童权益、促进青少年健康成长等方面发挥了积极作用。院妇委会被评为“全市先进妇联组织”。女检察官们充分发挥女性优势，成立了未成年人案件办案组，进一步完善未成年人犯罪案件的办案方式，建立健全未成年人刑事案件办理制度。年，女检察官办理未成年人案件37人，全面落实未成年人合法权益告知制度，并有效利用讯问和法庭教育对未成年人进行教育、感化和挽救。如在办理姜某等人抢劫案的过程中，针对肖某、陈某系在校学生，在共同犯罪中系从犯，犯案后认罪态度较好等情况，决定对肖某、陈某实行6个月的考察，要求其每月上交一次书面汇报，促使其进一步悔过自新。考察期满后，女检察官又深入学校了解他们在考察期内的实际表现后，对其依法作出了相对不起诉处理，使其重归健康成长道路。同时，在办案过程中，女检察官对未成年被害人也给予特别关注，将人性化关怀延伸到案件外。如在办理望某某案、屈某某案中，两名被害人均系未成年人，一方面女检察官严把事实关和证据关，另一方面主动与被害人交流，鼓励其以积极的心态面对未来的生活，
销售管理案例分析
韦尔科分销商（Wellco Distributors） 考虑一个多样性的计划 案例简介 背景 韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（Colin Furr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(Ball State University)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。 问题 整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。 当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。 弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。 从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。 现在韦尔科有三个空出来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类似。
第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)
第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例 重庆小天鹅火锅连锁经营之路 作者：XXXX 选送单位：XXXX大学MBA中心 二零一一年五月
重庆小天鹅火锅连锁经营之路1 xxxxxξ （xxxxxx大学MBA中心，重庆 400067） 【摘要】本案例是一个描述性案例。案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。 【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源 The Path of Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD Forward to Hotpot Chain Operation Huang Zhongyi (MBA Center, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067) 【Abstract】This case is a descriptive one. It reviews several key stages during its whole development road of chongqing Cygnet group’s hotpot business division and encountered problems. In this case, a reader can study several objects such as the development of private enterprise, chain management, entrepreneurship， human resources, leadership behavior, corporate governance，etc. 【Keyword】Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD；Chain Management； Corporate Governance；Entrepreneurship；Leadership Behavior 1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。公司名、人物名皆为真实的。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 ξ案例材料综合了2009年9月和2011年4月两次采访的内容。小天鹅集团总裁何永智女士、佳永小天鹅 总经理仇一先生、佳永小天鹅人力资源部长贾玲女士等都接受案例编写组的专访。第二次采访何永智女士采用的电话采访方式。《商界评论》主编助理陈建光以及我的研究生参与了整理材料，特此感谢。
案例：云南白药
案例：云南白药集团的“浴火重生” 王明辉——云南白药集团公司总经理，拥有“昆明十大杰出青年”、“昆明市优秀企业家”、“昆明优秀厂长(经理)”、“云南省优秀企业家”、“云南省技术创新人才”、“全国用户满意杰出管理者”、“全国企业文化优秀奖成果主要创造奖”等诸多荣誉称号。 他传承了云南白药百年的品质，并使其进一步发扬光大。 2009年5月，春城风和日丽。新落成的云南白药集团办公大楼，宽敞明亮，雄奇壮美。王明辉和公司的高层管理人员刚刚在新办公楼里召开了会议，在会上，他们对过去几年的工作进行了总结，对企业未来的发展进行了展望。此刻，他已经回到自己崭新的办公室，缓步走到窗前，凝视远方，往事仿佛又浮现在眼前…… 他，土生土长的云南人，从基层做起，逐渐走上了管理岗位。从宾川县医药公司副经理到昆明制药厂销售副科长、从（中美）昆明贝克诺顿制药有限公司销售副总到昆明制药股份有限公司董事、常务副总裁。1999年当他从云南白药集团董事长迁任云南白药集团总经理时，白药集团正处在危急关头。公司销售增长缓慢，同时面临着激烈的市场竞争。 他决心重塑云南白药，再铸百年品牌的辉煌。经过深入的市场调研，他决定一方面继续、巩固白药药剂产品，另一方面培育新的增长点。白药创可贴于2001年推向市场，经过几年的努力经营，至2007年底，云南白药创可贴已占全部创可贴市场份额的40％；2008年底，占全部市场份额60％。白药牙膏2004年上市，当年销售额就达4000万；2008年底，白药牙膏销售额已突破10亿元大关。这为公司二次腾飞奠定了坚实的基础。他清醒地认识到，创可贴大战远未结束，牙膏市场仍然硝烟弥漫，白药药品系列也面临着激烈的竞争。 有消息表明，强生公司正在制定新的竞争计划，包括对原有产品进行降价，以及开发新产品―含药创可贴。另外，强生公司也极有可能与国内知名的老字号制药企业形成战略联盟。所有这些不但对白药集团创可贴产品构成严重的威胁，而且也威胁白药集团的核心产品。尽管白药牙膏销售增长令人刮目，但其它品牌也在含药特色方面下功夫，而且这个行业不乏宝洁、高露洁、联合利华等著名跨国公司。 二十一世纪的市场是全球化的市场，超级竞争是它的常态。强生公司拥有强大的实力，邦迪不会轻易言败；宝洁、高露洁、联合利华等也会针对白药牙膏做出反击…… 那么，怎样进一步巩固白药的核心产品？白药创可贴怎样才可以保持市场领导者的地位？白药牙膏如何更快发展？药妆系列产品前景如何？…… 王明辉还在窗前深思…… 1. 云南白药的传奇 二十世纪初，云南白药诞生了，这在中医药史上是非常重要的事件。云南白药疗效神奇、配方绝密，有人称其为中国的可口可乐。 曲焕章，云南白药的创制者，于1880年出生在云南江川县。12岁时，开始学习加工配制伤科用药的医学知识。他博采众长，逐渐成为江川一带有名的伤科医生。对于上门求医者，他都耐心医治，疗效显著。 1902年，经过苦心钻研，研制了伤科药物百宝丹（即云南白药）。后又经临床验证，
营销管理案例分析
营销管理》案例分析 下面两个案例，请大家在规定时间内完成，把做好的试卷交到MBA教育中心老师处。注意试卷用课程小论文模版格式排版。注意：两份及两份以上试卷完全雷同为不合格，请独立完成。 案例一、雅芳的营销渠道模式分析 雅芳公司目前在137个国家拥有300万个销售代表。美国有50万名雅芳小姐，数百种美容产品。雅芳98%的销售收益来源于雅芳小姐，其中80%的销售额来源于最优秀的20%的雅芳小姐。今年雅芳投资了6000 多万美元建立了雅芳小姐和产品清单的网站，进行在线销售。在线的雅芳小姐邮送能赚到订单的20%左右佣金；她们自己直接上门送货可以赚取40%左右的佣金。中国雅芳目前在全国拥有近5000 家由经销商投资经营的产品专卖店，雅芳产品线覆盖的种类繁多，上架产品多达六七百种。以前都由经销商定期到广州分公司提货、参加培训。针对雅芳终端销售网点数量多、分布广的特点，雅芳采用了直流配送的物流管理方式，从而让所有的经销商能以最快、最便捷、最节省的方式实现货物的购存管理，降低了经销商的运营成本，提高他们的管理效率和赢利能力为及时了解专卖店的“店情”，雅芳最近又启用了“GIS 中国雅芳地理信息系统” 。该系统涵盖的经济、地理、人口、收入、市场态势的数据信息以及雅芳销售渠道的各项业务数据。雅芳总部的销售发展专业人士利用该信息系统对每一份开店申请的可行性进行综合测评分析，同时根据及时更新的数据，均更销售人员的作业量、监测销售渠道的发展态势，为经销商提供科学的经营指导。 分析案例回答下列问题： （1）从销售渠道层次看，雅芳通过遍布美国的雅芳小姐销售产品，采用了什么样的分销渠道模式？结合本案例举例说明连锁经营与特许经营的相同点和不同点。 分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。" 而雅芳的分销渠道和欧莱雅.宝洁等不同的是雅芳的战略充分考虑到影响分销渠道的因素：（1）顾客特性：企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多、地理分布广、购买频率高、购买数量少时，生产企业适宜采取长与宽的渠道。（2）
重庆小天鹅一对一营销_餐饮营销
重庆小天鹅一对一营销_餐饮营销 一次对准一个 几年前，重庆小天鹅火锅对顾客进行价值评估，它将最有价值顾客的终身价值评估为50万人民币/位，并由此展开一系列关于该顾客的营销工作，取得非常好的效果。 现在高端餐厅的市场研究要对目标人群的家庭、事业、性格、爱好、文化、修养、饮食偏好、经常出没的休闲娱乐场所、喜欢看的书刊杂志、关心的经济政治问题、以及他们的朋友、圈子等等，进行深度分析从而迎合他们的需要或超前满足他们的期望你会注意到，这也是别墅营销要诀。 这是典型的一对一营销。美国著名思想领袖唐佩珀斯和马莎罗杰斯博士，在其合著的全球畅销书《一对一未来》中提出了这个影响深远、广泛被服务型企业借用的著名一对一营销理论。 简单来说，大众营销要求餐厅的营销人员在同一时间，将某一产品卖给更多的顾客；一对一营销要求营销人员在同一时间，向一位顾客卖出更多的产品。大众营销追求产品的差异性，一对一营销追求顾客的差异性。 这一理论用在高端餐厅的营销活动上，就表现为：一次满足一个高端顾客，尽一切努力提升这个顾客的消费额，让餐厅成为这个高端顾客的专属。然后利用这一个高端顾客去影响他所在的圈层，最终使餐厅成为这个圈层的专属。高端餐厅的消费人群相对较窄，资源不像
大众餐厅那样阔绰，所以一对一深度沟通和服务就显得特别重要。高端餐厅一对一营销要注意的是：要在保持高贵的姿态上，不顾一切地接近目标。 使得老顾客不断地进入餐厅的唯一途径就是产用定制的方式，服务变得越来越专门化了，也就是说，让每个顾客都觉得自己与众不同。比如有的餐厅以订席者姓氏或者根据订席者要求命名包间名称(如订席人为周姓，则该包间名为周府)，以体现顾客独一无二的尊崇感。 然后，就该去完成销售了。一次对准一位顾客。 QA 访问嘉宾：香港冠宇酒店管理公司首席营运官 W=王志明，Q=《ZEST》 Q：首先您个人觉得国内高端餐厅营销的普遍性特点是什么？ W：应该是客户一对一的营销、点对点的交流，通过整个营业销售团队的努力，了解客户的饮食习惯、生活习性等，提供个性化设置，按他的要求来订做独一无二的产品。 Q：所谓的一对一营销，在具体的操作过程是，哪一步是哪重要的？ W：在一对一的营销方工中，客情管理是最重要的系统，我们的要求是四个重点：一是对客户资料的档案建立，二是客情需求的满足，三是客情信息化跟踪，最后是有针对性的待客之道。 Q：现在的高端餐厅定位也出现趋同的倾向，市场想细分，却
15个典型市场营销案例分析
15个典型市场营销案例分析 营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委” 农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。 营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功
北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。 营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位 利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。
营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击 深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。 营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会
娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚 拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一
在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。 营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来 6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。同时，对于中国的轿车市场，赛欧的问世牵制了部分中低档轿车生产企业向高档轿车市场进军的步伐，在策略上迈出了相当成功的一步。 营销案例九、选秀效应与立体传播：婷美的国际化之路
三峡博物馆 壮丽三峡讲解词
壮丽三峡展览引言 长江三峡，是世界上最具造化伟力，最富人文情怀的大河峡谷。三峡以它的雄奇壮丽，成为美丽长江的标志性河段，以它绵绵不尽的历史文脉，成为长江文明最华彩的乐章。 《壮丽三峡》陈列，聚三峡山水风云，歌三峡魂魄豪 第一单元造化三峡 经过几十亿年的海相沉积和陆相沉积，在“晋宁运动”、“印支运动”、“燕山运动”和“喜玛拉雅运动”等地质运动的作用下，造就了长江三峡地区奇特的地貌景观和山川形胜。 三峡由雄伟险峻的瞿塘峡、幽深秀丽的巫峡、滩多水急的西陵峡组成，西起重庆奉节白帝城，东止湖北宜昌南津关,全长193公里。这里四季分明，冬稍冷，夏炎热，气候垂直分带明显。动植物种类繁多，三峡库区列入国家保护植物名录的物种有150种、珍稀濒危植物51种；国家一级保护动物10种，国家二级保护动物54种。矿产资源十分丰富，已发现各类矿产67种，探明储量的有54种，开发利用的有39种。已探明16种矿产资源储量排在全国前10位。 长江和三峡的形成 长江 我国第一大河。长度居世界第三位。源于沱沱河，出青海省西南边境唐古拉山脉各拉丹冬雪山，流经通天河；南流到玉树县巴塘河口以下至四川省宜宾市间称金沙江；宜宾至湖北宜昌河段称川江，扬州以下称扬子江。流经西藏、四川、云南、重庆、湖北、湖南、江西、安徽、江苏等省区，在上海市入东海。全长6300公里。 长江三峡的形成是漫长的地质演变的结果。8亿年前，我国南方发生了“晋宁运动”，使这片露出海面的扬子古陆普遍发生褶皱、变质，大规模的岩浆活动，形成以花岗岩为主的坚硬侵入岩，这就为建筑三峡大坝提供了优良的坝基基础。 大约在古生代时期（开始于距今5.7亿年，结束于距今2.3亿年），三峡地区主要为海洋环境。中生代三叠纪末期（距今约1.9亿年）的“印支运动”使三峡地区上升，海水退去，由大洋转为陆地。 7000万年前的“燕山运动”所造成的自北向南的推动力与太平洋壳自东向西的阻力共同作用，形成三峡地区现代地貌的基本骨架——川东皱褶带、盆周山地及鄂西山地,古代长江顺着山间低凹地带向东流去。 喜马拉雅运动形成了我国西高东低的地势，发源于青藏高原的古长江河源水系，汇聚起四川盆地内巨大的水量，沿着古代长江流路向东流去。当它流经泥岩、页岩和砂岩出露较多的向斜地段时，由于岩性松软，便形成宽敞的河谷；流经以石灰岩为主的背斜山地时，因岩性致密坚硬，抗蚀力强，江水顺着较发育的垂直裂隙向下侵蚀，两岸谷坡岩层失去支撑而崩塌，形成幽深险峻、峭壁临江的峡谷。经过漫长岁月的雕饰，天地间鬼斧神工般地造就了一个驰名中外的奇峡——长江三峡。 关于三峡的起源和时代问题，目前还是众说纷纭，归纳起来有先成河、顺向河、迭置河和袭夺河等四种假说。至于三峡形成的时代，有学者认为在侏罗纪或白垩纪，也有学者认为在第三纪以后。三峡的形成仍是自然之谜，还需进一步研究，待后人揭开谜底。 硅化木
集团公司优秀管理创新成果案例
附件 集团公司优秀管理创新成果案例 （2017年第1期）
企业管理与法律事务部2017年9月
望亭发电厂： 以标准化引领企业管理实现固本强基 望亭发电厂始建于1956年，目前总装机容量274万千瓦，包括两台30万千瓦级燃煤机组、两台39万千瓦9F燃气-蒸汽联合循环机组和两台66万千瓦超超临界燃煤机组。由于是建厂60多年的老厂，加之机组的种类多、管理难度大，望亭发电厂自建厂以来，就一直在探索管理创新的有效路径，经过多年的摸索实践，形成了以标准化引领企业管理、实现固本强基的经验做法，成为集团公司最早一批通过电力行业“标准化良好行为企业”AAAA级确认的企业，先后获得全国企业管理优秀奖、电力行业质量管理小组活动优秀企业、电力标准化工作先进集体等30多项国家级、行业级荣誉，以及集团公司五星级发电企业、文明单位标兵等60多项省部级、集团公司级荣誉。 一、创建历程 主要经历了四个阶段： 起步阶段。1990年，设立了标准化办公室，配备了专职人员，清理运行检修规程180项，修订管理制度128项，编制了全厂各级《岗位责任制》。1994年拟订了《望亭发电厂标准体系
表（技术标准部分）》，编制了《标准体系表编写的一般规定》、《标准编写的一般规定》等部分技术标准、管理标准。这一阶段，由于认识等方面的局限，具体标准的编制数量有限，还没有形成体系和动态管理办法。 形成阶段。2001年，全面修订了生产运行规程，并纳入技术标准体系进行统一编号管理；全面清理、修订了各项管理制度，印制了由30个大类、168个管理标准共86万字统一规范的《企业管理标准汇编》；初步形成了技术、管理、工作三大标准体系，并建立了电子文库，初步实现了管理标准、工作标准的网上查询。这个阶段标准体系的完整性不够，没有建立新版的《标准体系表》，技术标准体系中纳入的标准内容也非常局限；标准的编写未及时参照GB/T —2000标准进行；动态管理仍缺乏可靠办法。 充实阶段。为适应电力市场化的新形势，2004年开展了质量、环境、职业健康安全三标一体贯标认证工作，形成了以管理手册、36个程序性文件为主体的贯标文件体系，2009年组织对体系文件进行了改版。这个阶段虽然在工作内容上有了明显拓展，找到了持续改进的具体办法，但也产生了一些新问题，如三标体系文件无法覆盖企业的全部管理事项，原有的管理标准只能同时有效，由于没有建立新的、统一的标准体系，两者也难以在同一个平台整合，难免会出现交叉、重复；原有的技术、管理、工作三大标准体系仍然缺乏常态管理的有效机制。
编导编故事经典案例与素材
1、你为你喜爱的乐器做一则广告。 2、请以“家”温馨的港湾为题做一则广告。 3、大学毕业，面对就业，做一则推销自己的形象广告。 4、面对升学，请在专业主考老师面前做一则推销自己的形象广告。 5、请以“南极，地球上的最后一片净土”为题做一则保护环境的公益广告。 6、请为生活在战争中流离失所的伊拉克儿童做一则公益广告。 7、请以关注"印尼海难"为题做一则公益广告。 8、请为“CANON”数码摄像机做一则公益广告。 9、请为“雕牌”高能皂做一则全新的推广广告。 10、请为东方航空公司做则改变形象的广告。 11、请为世界顶级化妆品“兰寇”的眼霜做则品牌广告。 12、请为红旗小轿车做则新颖的广告。 13、请为“可口可乐”做一个全新的广告。 14、在炎热的夏季，请为“小护士”护手霜做则全新的广告。 15、请为即将上市的诺基亚7620手机做一则有别于现有广告的广告。 16、请为“Inter”奔腾公司做则经营理念广告。 17、请为“中国人寿保险公司”做则经营理念广告。 18、请为“长虹电视”做则宣传广告。 19 、请为“青岛海尔冰箱”做则宣传广告。 20、请为云南红塔集团做“吸烟有害健康”的广告。
戏文写小说小品叙事散文的技巧 写作要注意 1 题材不要选得太大也不要太小 2 情节不宜复杂全文只有一个起伏就够了 3 人物2~3个合适，多也不排斥。 4 主题不能太深也不要太浅。 5 注重塑造人物性格，故事矛盾情节还有细节。 6 对话不宜过多（多了也有助于塑造人物性格，自己把握） 7 学会否定自己的第一思维因为你首先想到的也会是别人首先想到的要学会走向特殊性但不牵强。不要铤而走险。 戏剧故事 戏剧故事分编写故事和编讲故事，但不论怎样的形式，戏剧故事的叙事结构应该大同小异的。它要以人物为中心，以事件为纽带，以情感为依托进行展开。故事要在有趣的基础上，做到思想精神和人文内涵的延伸。好故事要给人留下想像和联想的余地，具有品不尽的回味无穷的兴涵，犹如撞钟余音袅袅。戏剧故事最重要的是要制造矛盾冲突，就是要设置戏。这种冲突的设置就要求你敢于想像，就要求你要有设置悬念和组织语言的能力。戏剧故事最大的目的就是塑造人物，这个人物要有鲜明的性格，要有人不能忘怀的点。要塑造好一个人物，首先注意的一点就是你设置的这个人物，他的性格要决定他的动作。就是要有其他人物自己登
四大经典市场营销管理案例分析
四大经典市场营销管理案例分析 四大经典市场营销治理案例分析 营销治理案例一、解读"紫牛"--市场定位的钻石模型 营销包括战略和战术两大块内容，营销战略是指市场定位的选择过程，营销战术是指市场定位的实现过程。因此，营销治理实际确实是市场定位的选择和实现过程。定位的范畴包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面，定位的内容包括属性定位、利益定位和价值定位等层面，定位的步骤包括找位、选位和到位等时期。 如“市场定位的钻石模型”所示，纵轴表示定位过程，横轴表示定位内容，用三角形表示定位范畴，然后将它们三者组合起来，就构成了一个市场定位或营销定位的钻石图形。 这一钻石模型具体含义包括：第一，在市场研究的基础上找到目标市场（目标顾客群），并了解他们对4P（product, price, place, promotion）等方面的需求特点；其次，选择满足目标顾客的利益点，按照那个利益点确定属性定位和价值定位，定位选择的范畴仍旧包括4P的全部内容；最后，通过进行营销4P要素的组合实现差不多确定的定位。钻石模型中的各个要素互相阻碍、互相依靠，是一损皆损、一荣皆荣的关系，它们必须保持方向的一致性。这是营销成功的重要基础，否则将导致营销的失败。 紫牛成了明星，那是因为紫牛生活在一般的黑白花奶牛中间。在营销竞争中，“紫牛”的意义在于独一无二（Remarkable），独一无二确实是营销实践中所追求的差异化。由于营销的全部确实是选择定位和实现定位的过程，那么能够换言之，营销的全部确实是确定紫牛(定位点)和突出紫牛(定位点)的过程。 “紫牛”不是牛，而是差异化的定位点，那么紫牛就不是某一个固定的营销要素。因为定位点能够是营销的任何要素，或是产品，或是价格，或是渠道，或是沟通等。弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯通过实证分析证明：世界上最为成功的公司只是是在5个方面做出努力，包括价格诚实、服务兑现承诺、距离便利、专门体验和产品稳固，而他们仅仅把其
典型案例优秀范例
为深入贯彻落实省、市集中开展违法违规“小化工”专项整治行动的要求，2020年6月8日起，由长泾镇安委会成员带队，镇综合执法局、市场监管局长泾分局、商务科、各村网格员共同参与，对长泾镇“小化工”企业逐一展开检查的序幕就此拉开。 长泾镇南国村网格员在日常巡查过程中就十分重视企业的生产状况，留意辖区内企业生产动态，主动帮助企业排除安全生产隐患。6月9日上午，第六网格网格员赵洺钢在此次专项巡查中发现，位于南国村南天岸128号的农业科技服务有限公司厂区内设有油罐、加油机等设备，在不确定是否合法的情况下，赵洺钢立即拍摄了照片向长泾镇安委会反映情况。长泾镇违法违规“小化工”整治小组得到消息后，立即联合相关部门到达现场进行检查。经检查确认，该公司确属非法储存柴油罐一只、加油机一只，用于农机加油，企业负责人对此行为供认不讳，坦言之前一直抱有侥幸心理，觉得自己加个油不会发生危险。殊不知细微的安全漏洞就有可能会引发一场大的安全事故，企业没有认真吸取连云港“4?21”爆炸事故的教训，没有紧绷安全生产之弦。当执法部门告知其存在的违规行为要求企业立即处理时，企业负责人态度诚恳，当即表示自行拆除、清运设备，并在今后生产过程中加强安全管理，合法合规操作，时刻牢记生命至上，警钟长鸣！当天，企业主动联系吊车、拖车，出动十几人，花了半天时间迅速把这个庞然大物拖离厂区，妥善处理，排除了这一安全隐患。 截止到6月12日，长泾镇共组织73人次，排查89家企业、小作坊、小窝点，发现1处安全隐患；下一步，长泾镇将对联络员以及各村（社区）安全网格员组织培训讲解，进一步加大人员力量安排，持续深入开展违法违规“小化工”专项整治；对以前关停的化工企业、曾经被取缔的违法违规“小化工”进行回头看。 “小化工”违法违规行为整治行动才刚开始，长泾镇严厉打击的态度将毫不松懈，严格按照整治计划把“五个有没有”排查到底。