预算管理理论发展
国外预算管理的产生与发展
第一次世界大战后，美国工业生产得到了飞速的发展。随着企业规模扩大，人员增多，分权化管理及其控制成为企业管理中的突出问题。这时企业的管理者开始寻求对市场需求进行预测，计划生产能力与销售。预算便由此引入了企业的管理中，来计划、协调、控制企业的经济活动。1911年科学管理之父泰罗出版了《科学管理原理》一书，创立了科学管理理论，促进了预算管理理论的发展。
1921年美国政府公布了《预算与会计法案》，该法案是对预算思想产生影响的起点。他使得预算管理被人们所了解，强化了预算管理的必然地位。随后，预算成为了一种重要的管理工具。1922年美国著名学者麦金西出版了《预算控制》，该书系统地阐述了预算管理理论及方法，标志着企业预算管理理论开始形成。1922年美国全国成本会计协会第三次会议上，围绕预算的编制和使用进行了研究，这次的研究成果将预算控制的内容更加深入，还掀起了全美会计师及工程师共同研究预算控制问题的高潮。
20世纪40年代，西方各种新的管理思想、学派不断涌现，对预算管理理论产生了积极地影响。在预算管理发展的过程中吸收了组织行为学的理论，提倡及推行自上而下，自下而上的预算编制程序，并且使企业多层次，多岗位人员都参与到预算编制的过程中。提高了预算执行者对预算的认识，使预算更接近实际。
20世纪60年代，管理学家引入系统理论至现代管理中，提出从全局及总体出发，来实现对经济活动的最优化规划和控制。这一理念使得企业预算管理得到进一步完善。
20世纪70年代，零基预算在西方兴起。1970年美国德克萨斯仪器公司的彼得·派尔成功地运用零基预算法编制了公司的费用预算。美国前总统卡特是零基预算的积极推行者，他推动联邦政府全面实行零基预算，使得这种预算方法一度成型，并传到了加拿大等地。
进入80年代后，经济全球化和科学技术发展的发展迅速的大背景下，传统的成本计算方法越来越不适应先进制造环境下所生产的制造费用高、多样化的产品。80年代中后期，以作业为单位进行管理的理念引入企业，作业成本法蓬勃发展。在作业成本法和作业管理的影响下，传统的以部门为单位的预算编制已经不再适应企业。19世纪初，CAM-I （Consortium Advanced Manufacturing international）国际高级制造商协会在此基础上提出了作业基础预算。作业基础预算以作业管理为基础，在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。（MBA智库百科作业基础预算https://www.360docs.net/doc/4211535097.html,）
1992年卡普兰与诺顿创造了平衡计分卡，在原有预算的基础上，通过平衡计分卡将战略与预算与财务及非财务指标结合起来，形成了卡普兰预算模式。1990年一2001年期间，该银行的年均资本回报率为24％，并以每年10．9％的速度递增，比最接近的对手高出33％，成为世界上成本效益最高的银行之一（杰里米·霍普，罗宾·弗雷泽．谁还需要预算．管理锦囊，2003年第4期）。此后，以战略为导向的预算管理手段逐步替代以目标利润为导向的预算管理。
1998年跨国高新技术制造企业联合会成立了“超越预算圆桌会议”的研究论坛，鼓励企业放弃原有的传统预算模式，在事后的相对业绩契约的基础上进行业绩评价，并涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容，即超越对预算。然而超越预算的理论框架已经提出10多年，支持者遍布各地，但预算管理仍然被大多数公司所使用，并没有代替当前的传统预算体制。
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
公司全面预算管理试题
一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标
项目预算管理中存在的问题及其对策
项目预算管理中存在的 问题及其对策 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
自国家财政体制改革、实行部门预算以来，项目预算在国家经济工作中占有十分重要的地位，预算执行情况的好坏直接影响了财政资金效益的发挥。预算工作的重要性越来越得到了各级领导和有关部门的重视，预算编制的科学性及准确性得到了进一步加强，预算的执行情况逐年好转。但随着国家财政体制改革的不断深入，预算工作的不适应性仍然很突出，预算的执行率总体上不高仍是困扰各级管理部门的问题之一。为了保证年度预算的完成，有关部门甚至已将预算完成情况作为考核各级领导班子政绩的依据之一。根据笔者的工作经验，对项目预算工作中存在的问题作一初步分析，并就如何加强预算工作从技术层面提出几点初浅的看法，供同行们参考。 1项目预算工作中存在的主要问题 影响项目预算工作的因素是多方面的，既有政策上的原因，也有认识上的原因；既有预算标准和编制上的原因，也有预算执行及管理上和操作上的原因。归结起来主要有如下三方面的问题： 1. 1认识问题 应该说通过多年实施部门预算、财政直接拨付政策，各级领导和预算人员大都已认识到了预算工作的重要性。但由于多年的思维惯性，不少技术人员仍然有多要项目和作高预算，“钱多好办事”和“有钱慢慢花”等想法，认为预算花不完可以下一年度用，剩点钱也问题不大；其次，预算工作的重要性并没有的得到广泛的重视，有不少人认为预算主要是财务部门和预算员的事情，尤其是有
些项目负责人认为自己主要搞好项目的技术工作就行了，对预算工作既不熟悉也不特别重视。 1. 2预算标准与预算编制方面的问题主要是预算标准不够明确，预算编制的科学性及准确性有待加强。 首先是现行预算标准的结构不甚合理，主要表现在：人员费用和管理费用明显偏低，从理论上讲，承担财政项目的各事业单位工作人员的工资是国家财政拨付的，但实际上单位人员工资缺口很大。目前大调查等专项采用的工作人员劳务费补贴方式，而国家科学研究项目则完全没有人员工资补贴，这样一来依据项目预算标准很难解决工资缺口问题。还有，对以方法研究与软件开发等脑力劳动为主的项目预算缺乏科学依据，这类项目直接的材料消耗少，主要是劳务类消耗，但依据现有的预算标准很难把这部分预算做足。 其次，在预算编制方面，预算编制与项目技术设计结合不是很紧密。目前的项目预算工作通常是由单位具有预算资格的预算员来完成，但预算员又不是非常了解项目的实际工作内容及所需的实际支出，也不了解项目的各项间接费用的支出情况；如由项目负责人来编写预算，他们也只能对项目的直接费用较清楚，而对间接费用的支出等不甚了解。 另外，地质工作的复杂性和不确定性致使预算很难做得非常准确。如航空物探和遥感工作受天气、空域、外交等影响较大，当各个方面顺利时，飞行效率高，成本就低，如果不顺利则成本大幅度提高；再如野外地质工作除受天气、交通等因素影响外，还受当地的民俗民风等影响，经常出现许多预算无法
企业预算管理发展历程
我国企业预算管理的发展历程及推动力量 预算管理在我国的运用和发展源于三股力量：一是理论界的引进和探索；二是大型企业的率先探索；三是政府部门的行政推动。 （一）学术界对预算管理的引入和探索 1．管理会计教科书对预算管理的率先引进 我国从20世纪80年代开始引进或在引进基础上编写的管理会计教科书，每本教科书中至少有一章会对全面预算作专门的介绍。纵观这些教科书不难发现，预算理论主要经历了以下几个重要的发展阶段： （1）预算理论引入至上世纪90年代中期，全面预算仅被视为企业的一项财务计划数量化的工具。我国较早引进全面预算概念的是李天民教授，1984年在其极其畅销的《管理会计学》一书中，将预算管理定义为把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”（comprehensive budget）。付志刚（1993）认为全面预算是反映全部生产、经营活动的财务计划，在企事业单位中均适用，内容不仅包括现金收支、资金需求与融通，也涵盖了经营结果和财务状况。直到上世纪末，理论界对全面预算的定义并未有实质性的变化，只是其功能愈显多样化——计划、协调和控制企业未来的经济活动。由于全面预算是企业长期计划中某一年（某个周期）的详细反映，囊括了组织中各子单位各环节的业务计划，为购货、销货、成本动因作业、生产、净收益、现金状况及其他管理对象确立数量化的目标，因此，学术界认为全面预算其实就是包括一整套详细营业日程表和财务报表的阶段性经营计划。 （2）21世纪初，全面预算上升至系统性的财务战略地位，成为实现企业总体战略不可或缺的工具。毛付根（2000）主编的《管理会计》是这样写的，全面预算是企业未来计划和目标等各方面的总称，它明确了销售、生产、分配及筹资等活动的目标，表现为预计利润表、预计现金状况表等一整套预计财务报表及其附表，反映企业在未来期间预计的财务状况和经营成果。他还认为预算管理是一种通过合理分配人力、物力和财力等资源，据以实现企业战略目标的系统性管理方法。同时期，国外的学术专家对预算管理也有了突破性的认识：全面预算不再是单位的一种计划或战略工具，而是一项行为表现。 2．学术界对预算管理的深入研究 将1995—2008年12月期间的《会计研究》杂志上发表的论文进行统计不难发现：直接针对企业预算管理问题进行讨论的文章有7篇，大部分都集中于近十年。从1999年开始，
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况
进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整 企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的 最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 （一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 （二）知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 （三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子
公司全面预算管理介绍
一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系 及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准
工程项目预算管理制度_
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
从预算管理模式的转变看预算会计发展
从预算管理模式的转变看预算会计发展 一、预算管理模式的转变对预算会计的影响 我国正在进行的预算管理制度改革，将使预算管理模式由长期沿用的粗放型向“控制导向”型的转变改革的重点在支出预算管理制度方面,目的是要：建立符合公共财政要求的高效、科学、规范、透明的支出预算管理制度体系，以此控制公共支出规模，更好地发挥财政的职能作用。改革的主要内容是:在预算编制环节,通过早编细编预算、改进预算编制办法、实行部门预算，来提高预算质量，增强预算约束力；在预算执行环节，通过建立国库集中收付制度、推行政府采购制度，来规范预算执行，监控支出过程，提高支出效率和效果这些改革不是对原有制度细枝末叶的修补,而是制度创新，是根本的变革，它将对预算会计产生明显的影响。 (一)国库集中收付制度的建立将改变预算资金的流转。国库集中收付制度是分散的国库收付制度相对应的财政资金管理制度。实行国库集中收付制度,要求政府性收入统一纳入国库管理，所有的财政支出都通过国库单一账户拨付。这就是说,预算支出款项的拨付，不必再由财政部门事先将资金从国库拨出，通过预算部门（单位）层层转拨,最后由支出预算单位使用向供应商付款，而是由财政部门根据用款单位的拨款请求，按照购贷合同从国库直接将资金拨付给商品的供应商或劳务的提供者。建立国库集中收付制度是预算执行环节改革的
核心内容国库集中收付制度的建立,改变了预算资金的流转,如图1。 首先，预算资金的流转环节减少了，流程缩短了。支出发生时，货币形态的预算资金从国库拨款直接进入供应商商业银行账户后，就退出了预算会计系统。因此，支出付款不需要中间环节，直接由起点到达终点，各种转拨环节消失；流程也随之缩短，从“财政部|门+主管部门―二级单位—基层单位”的中间过程已截去。其次,资金形态也发生了变化在分散的支付制度下,预算资金一直以货币形态在整个预算系统内部流转,从财政部|门+主管部门—二级单位—基层单位逐级转拨预算资金。而在国库集中收付制度下，预算会计系统内部一般没有货币形态的预算资金流动，部分情况下存在实物资金流入现象，如行政事业单位通过政府采购购买的大宗库存材料，因非随购随用，故不即时转为支出。另外，还根据实际需要增设了转账阶段。转账是为了反映各部门和单位的预算执行情况，并没有实际的货币资金流动，大都是实物资金流动或依托于实际购买支付而人为假定的价值活动，计量记录的依据是采购合同、采购实体的验收报告和转账通知等。还有，支出单位（部门)由于不再转拨预算资金，也就不必再在商业银行开设预算拨款资金账户，有关的货币资金核算也随之消失预算资金流程的改变还使得预算资金在离开预算会计系统前，一直都受到财政总预算会计的监督，避免了原来预算资金一旦离开国库进入预算单位或部门在商业银行开设的账户就脱离财政监控的局面。
全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验
全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验 Fina 本 nce暂专Acc题ountingj哮毒毽&《舞彝麟 正如着名管理学家戴维?奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之 一 .从最初的计划,协调,发展到现在的兼具控制,激励和评价等诸多功能的综合性管理工具,全面预算管理己逐渐成为企业加 强集权管理,实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口.但在 实际工作中,由于在企业文化方面缺乏有效的规划和引导,集团公司下达的预算目标往往与资源分配脱钩,传统的预算管理方法 耗费大量的人力物力且造成信息迟滞等诸多原因,造成了预算管理特别是全面预算管理在部分企业存在"编制方法五花八门,指 标分配争论不休,实际执行雾里看花等诸多问题,运行效果并不理想.本期专题介绍的浙江传化物流基地有限公司,兖矿集 团有限公司和西北中石油国际事业公司的预算管理经验各有所长,相信对其他企业运行全面预算管理会有所启示和借鉴. 全面预算管理:企业发展的开始 沈建康郭军傅卓伟 来自浙江传化物流基地有限公司的经验 浙江传化物流基地有限公司(以 下简称传化物流)从20O2年起就进行 了全面预算管理的探索和尝试;2004 年初步建立了公司预算管理体系;
2005年加大了推行速度和力度,并 由财务部牵头,联合信息技术部共同开发了适合物流产业的"预算管理软件";2006年后着重于结合传化物流 战略发展目标进行预算管理的优化和提升.通过不断的探索与创新,传化物流已逐渐形成了符合物流产业发展的预算管理体系. 一 ,结合物流发展特性.夯 实预算管理基础 传化物流的发展定位于"物流平 台整合运营商",战略上具体分为单个物流平台的做深做精,推进基地连锁复制,培育物流电子商务三大目标.公司在全面预算管理体系建设上紧密结合战略发展,经营目标的实现,将预算管理作为企业内部资源合理整合,经营行为约束性管理,项目资本运作风险控制的有力抓手,确保企业各种资源的运用与经营战略保持一致. (一)强化物流发展的财务战略 观念,确立全面预算管理战略意识 首先,传化物流通过树立统一的 全面预算管理理念,使职工从观念上充分意识到全面预算管理与企业实际工作相结合的重要性.其次,将公司 预算管理视角着眼于长远,引导预算管理行为的长期化.最后,树立全员
公司全面预算管理体系
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
研发项目预算管理制度
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。
预算管理理论发展
国外预算管理的产生与发展 第一次世界大战后，美国工业生产得到了飞速的发展。随着企业规模扩大，人员增多，分权化管理及其控制成为企业管理中的突出问题。这时企业的管理者开始寻求对市场需求进行预测，计划生产能力与销售。预算便由此引入了企业的管理中，来计划、协调、控制企业的经济活动。1911年科学管理之父泰罗出版了《科学管理原理》一书，创立了科学管理理论，促进了预算管理理论的发展。 1921年美国政府公布了《预算与会计法案》，该法案是对预算思想产生影响的起点。他使得预算管理被人们所了解，强化了预算管理的必然地位。随后，预算成为了一种重要的管理工具。1922年美国著名学者麦金西出版了《预算控制》，该书系统地阐述了预算管理理论及方法，标志着企业预算管理理论开始形成。1922年美国全国成本会计协会第三次会议上，围绕预算的编制和使用进行了研究，这次的研究成果将预算控制的内容更加深入，还掀起了全美会计师及工程师共同研究预算控制问题的高潮。 20世纪40年代，西方各种新的管理思想、学派不断涌现，对预算管理理论产生了积极地影响。在预算管理发展的过程中吸收了组织行为学的理论，提倡及推行自上而下，自下而上的预算编制程序，并且使企业多层次，多岗位人员都参与到预算编制的过程中。提高了预算执行者对预算的认识，使预算更接近实际。 20世纪60年代，管理学家引入系统理论至现代管理中，提出从全局及总体出发，来实现对经济活动的最优化规划和控制。这一理念使得企业预算管理得到进一步完善。 20世纪70年代，零基预算在西方兴起。1970年美国德克萨斯仪器公司的彼得·派尔成功地运用零基预算法编制了公司的费用预算。美国前总统卡特是零基预算的积极推行者，他推动联邦政府全面实行零基预算，使得这种预算方法一度成型，并传到了加拿大等地。 进入80年代后，经济全球化和科学技术发展的发展迅速的大背景下，传统的成本计算方法越来越不适应先进制造环境下所生产的制造费用高、多样化的产品。80年代中后期，以作业为单位进行管理的理念引入企业，作业成本法蓬勃发展。在作业成本法和作业管理的影响下，传统的以部门为单位的预算编制已经不再适应企业。19世纪初，CAM-I （Consortium Advanced Manufacturing international）国际高级制造商协会在此基础上提出了作业基础预算。作业基础预算以作业管理为基础，在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。（MBA智库百科作业基础预算https://www.360docs.net/doc/4211535097.html,） 1992年卡普兰与诺顿创造了平衡计分卡，在原有预算的基础上，通过平衡计分卡将战略与预算与财务及非财务指标结合起来，形成了卡普兰预算模式。1990年一2001年期间，该银行的年均资本回报率为24％，并以每年10．9％的速度递增，比最接近的对手高出33％，成为世界上成本效益最高的银行之一（杰里米·霍普，罗宾·弗雷泽．谁还需要预算．管理锦囊，2003年第4期）。此后，以战略为导向的预算管理手段逐步替代以目标利润为导向的预算管理。 1998年跨国高新技术制造企业联合会成立了“超越预算圆桌会议”的研究论坛，鼓励企业放弃原有的传统预算模式，在事后的相对业绩契约的基础上进行业绩评价，并涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容，即超越对预算。然而超越预算的理论框架已经提出10多年，支持者遍布各地，但预算管理仍然被大多数公司所使用，并没有代替当前的传统预算体制。
企业预算管理理论与实务
企业预算管理理论与实务 （2004-06-21 11:39） 预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。 一、企业预算体系的编制 （一）企业预算体系的构成 企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。 企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。 2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预
计生产量： 预计预计期末预计期初 生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货) 企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。 3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是： 材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货—预计期初存货直接材料预计=直接材料设计采购量*单价 4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。 基本计算公式为: 预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时 5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预
全面预算的历史背景
1.1.1预算管理产生的背景 在商品经济出现之初，原始的企业组织形式是手工作坊和货栈、客店等业主制，企业老板自主决策、自主经营。由于社会生产力的发展，商品市场不断扩大，于是出现了近代企业组织形式—合伙制。19世纪上半叶，随着欧美机器大工业的发展，个人独资和合伙兴办一个企业，在技术和资金上己经不可能。于是股份公司得到了广泛的发展。到20世纪50年代，现代公司制已成为工商企业的标准组织形式。与此同时，公司规模急速膨胀，业务量不断扩大。客观上需要对公司经营进行高效率的管理。预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视。 与现代公司制相伴诞生的是所有权与经营权的分离，也即所有权与控制权的分离。现代公司迫于市场竞争的压力，需要不断扩大规模和拓展经营领域，企业管理过程日益复杂，资本所有者由于经营能力所限，不得不聘请专业人士进行经营管理。这在主观上也使得公司采取高效率的管理方法成为可能. 1.2文献回顾 公元1215年，英皇签署的《大宪章》中规定:“英皇未获得议会同意不得征税”。从此产生了预算的观念。1921年，美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。它使得预算管理的职能为人们所了解。一些企业均采用预算管理方法。1922年美国著名学者麦金西的著作《预算控制》第一次全面系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。 1925年德国的李汉恩在其所著的《工业成本计算》中，论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书。这两种著作对德国企业预算管理的运用与发展，起到了较大的影响。 关于预算的定义，观点较多I11。在《管理会计教程》中，查尔斯·T·霍恩格里(Charles T. Horngen)认为预算是行动计划的数量表达。克里斯柯吉里斯(ChrisArg州s)定义预算为一种由人来控制成本的会计技术。哈罗德·比尔克曼( Harold Bierman)则把预算分为两类，一类为预测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位，另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水平是否已经维持或达成。弗雷姆根(Fremgen)认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表示。格伦.A·韦尔什(Glenn A Welsh)则认为企业预算是一种涵盖未来一定时期内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的 目标、策略及方案的正式表达。 预算的职能是什么(Al。威尔士(Welsch )教授提出三大职能学说，即计划职能、控制职能、调整职能(Welsch. 1976);安冬尼( Anthong)提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能说(Anthong. 1975);而德克斯塔( Decoster ) 硕士学位论文则提出了预测、计划、权限付予、业绩测定、传达五种职能(Decoster, 1976). 美国人维恩·刘易斯在《预算编制理论新解》中虽未明确提出零基预算的概念，但他所提的内涵、方法与后来的零基预算相一致。 王斌、李苹莉在《预算目标确定与分解的理论分析》中认为企业预算管理目标的确定是一个讨价还价的过程，涉及多方权利和利益调整的政治过程。同时在《组织、设计、管理控制系统与财权安排》(会计研究，2003.3)中认为“企业战略决定公司组织结构和组织权力划分”。 苏寿堂在《以目标利润为导向的企业预算管理》中提出要建立以目标利润为预算编制起点的预算编制模式。于增彪、梁文涛则在《现代公司预算编制起点问题的探讨—兼论公司财务报告的改进》一文中建议按每股收益为起点编制预算。王斌则在《企业预算管理及其模式》一文中提出按企业或产品的生命周期内选择不同的预算管理方式。
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]