阿米巴年度计划
随着2014的脚步声渐行渐近，企业年度经营计划纷纷出炉，可行性如何呢？要正确评估，必须从科学制定年度经营计划开始。
和英咨询林国华老师总结出"阿米巴经营中国落地"的经营实学，制定阿米巴年度经营计划有十种方法，在这里我给大家说常用的2种:
1、根据2013年的销售实绩和常规增长率，确定2014年经营目标，再结合增长率确定变动成本、经营毛利、固定费用与经营纯利计划的目标数据；
2、根据2014年固定费用的计划支出预算，确定年度盈亏平衡点（=经营毛利-固定费用=0），用经营毛利÷行业经营毛利率=年度盈亏平衡收益额，在这个销售额的基础上再确定我们2014年的总销售目标，这时候，我们再按照第一种方法确定各个目标的数据指标，才能真正实现具有可操作性的年度计划。制定经营计划之后，为了保证计划的实施，我们还要同时制定十项辅助计划:商品采购计划、营销系统计划、市场拓展计划、财务融资计划、人才建设计划……等十项保障实现经营目标的计划。还有，计划要分解到每个阿米巴单元每个人，实现计划的时间节点要细化到月，每个月再细化到天……
阿米巴经营模式成功实施案例
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
阿米巴经营考试练习题2
阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A） A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）？（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润
阿米巴经营模式的实施目标与流程
阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。
阿米巴经营实施方案
阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划 一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜 全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华 班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄 宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟 饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政 车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂 店铺阿米巴成员:刘茂刘娇 三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及 作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是
阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"
阿米巴经营系列之年度经营计划
https://www.360docs.net/doc/423548881.html, 阿米巴经营系列之年度经营计划 现代企业一直强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。制定可以控制的计划，一步一步实现。在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴经营永远追求的是更高的效率，而且具有相对稳定性。而不是整日变革，人心惶惶不可终日。 年度经营计划让企业整齐划一前进 制定“年度经营计划”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。 “年度经营计划”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。 其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有
https://www.360docs.net/doc/423548881.html, 前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“年度经营计划”，并以此来进行公司的运作。在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“年度经营计划”。 年度经营计划为主，月度计划为辅 各阿米巴围绕年度经营计划，做好月度执行计划，各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“年度经营计划”。并把这一“愿望”和具体化的方针、目标，以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。 接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的“年度经营计划”。“年度经营计划”必须从自身阿米巴的经营角度出发，基于下一年度的市场预测和产品计划，不仅仅局限于销售额、产值和单位时间等目标，还必须描绘出关于设备、人员等的规划，并且必须是月度的具体数据。因此，不能简单地制作一份同比增长百分之几的形式化的计划，而是必须根据具体的事业计划和战略，通过反复的模拟来加以制定。
阿米巴经营导入过程中的常见问题
“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具
有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上
阿米巴经营实施计划书1
阿米巴经营实施计划书 阿米巴经营就是日本京瓷稻盛与夫在企业经营管理实践中针对企业发展得瓶颈,充分运用现代化管理手段,引入经营哲学与经营会计两大法宝,在长期实践过程中提炼得精华。可谓就是集中西文化之大全,既有西方科学管理得精髓,又有中国儒家文化柔性得特点。 近些年来,阿米巴经营管理也在中国兴起,不少企业家与管理者都就是慕名而求。在中国,以台湾与香港接触最早,经验也最丰富,近年江浙一带企业也悄然兴起,内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也就是铺天盖地,吸足了眼球。在实践中,听起来激情澎拜,可实际运用起来一头雾水,不知从何下手。关于阿米巴经营,中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”,其会计核算在ERP 时代“早已过时”,阿米巴即利润中心,其实质为外儒内法;推崇者则以稻盛与夫在京瓷、KDDI、日航得辉煌成就为证据,从哲学得高度,颂扬其可“建构一个活泼泼得活力场,让人纯粹起来,兴奋起来,进入极大得专注,创造极致得妙有”。也许,双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定得误解。 其实,各企业情况千差万别,如果刻意去套用什么经验式,教条式模版,只能适得其反,导致淮南生桔,淮北生枳。阿米巴经营并不就是什么高深得知识,而就是来源于实践得经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面得不足: 1、无法形成全局观 不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核,生产等部门主推精益生产,财务部门主推阿米巴经营,您方唱罢我登场,各不协调,导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都就是企业管理中得优秀管理手段,其目标一致,只就是手段不同,侧重点不同。阿米巴经营不就是给企业给员工增负,而就是减负,特别就是管理层。 2、认识不足,形成过场式 在实际运用过程中,不少员工反应,阿米巴经营就就是洗脑术,并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑,小时候,父母会天天说,乖,吃饭;读书时,老师会天天叮嘱,好好学习,天天向上;工作时,领导会强调,努力工作。只就是说洗脑分有益与无益,愿意接受与不愿意接受。更有员工安于现状,不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营,要让员工充分认识自己在工作中得责任与利益,勇于承担责任,责任与受益就是对等得。阿米巴经营并不就是强压,要求完成什么高额得目标,为完成上级命令而工作,而就是发挥个体得能动效应,各自将自己得工作发挥到极致。管理层认识不足,阿米巴不就是“事运营”,而就是“人经营”。企业经营中误区就就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中得主线就是“人”,以为阿米巴就是“术”。既然就是术,就很自然地把它单纯当作管理会计来对待,甚至认为阿米巴核算很简单,不如真正得管理会计得核算那么复杂。抱着这种简单思维,所以没有找到阿米巴得灵魂所在,抓不住实质关键问题。 3、无统筹,无计划,强行推进 不少企业为了纯粹推进阿米巴经营,而急切上马,教条式与学术式套用模板,不扎实研究阿米巴管理得特点,或者目标过大,让各基层小组无法适从。结局要么造假,要么抵制。阿米巴经营,光一个经营会计就工作复杂多变,大量基础工作要完善。阿米巴经营也不就是一个单独得管理方式,成功实施,必定会对企业得管理文
阿米巴经营学习考试试题
《阿米巴经营》学习考试试题 一、选择题。（共5题，15分） 1、通过 A 防止票据伪造、帐外交易等恶性行为的发生，做到准确掌握经营数据。 A一一对应原则 B双重确认原则 C完美主义原则 D现金本位原则 2、单位时间核算表的一个特点就是用 B 来显示目标和成果。 A 数量 B金额 C时间 D销售额 3、在构筑业绩管理的机制时，不能只是单纯地掌握发生的数据，而且还必须依照业务流程，时刻用“业绩”和“ D ”的形式来加以管理。 A订单 B销售额 C 库存 D余额 4、阿米巴经营以 C 为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 A单位时间核算制 B单位时间附加价值 C经营哲学 D单位时间核算表 5、阿米巴经营把 B 这一基准作为公司经营的原理原则。 A玻璃般透明的经营 B做人何为正确 C追求销售额最大化和经费最小化 D组织细分 二、填空题。（共10题，30分） 1、“一一对应”的要谛，就是彻底地贯彻原则，构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。 2、所谓投资，就是投下资金，通过自己额头流汗辛勤工作获取利润，而非不劳而获。 3、所谓单位时间核算，就是为了实现销售最大化，费用最小化这一经营原则，从销售额减去费用后结算余额这一概念出发的。这个结算余额在经济术语中被称为“附加价值”。企业要发展就必须产生和提高附加价值。 4、阿米巴经营的思想基础是：追求正确的做人准则。 5、所谓“售价还原成本法”中的成本，不是把制造过程中花费的各种成本累加计算，而是事先算出一个适合于该产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。 6、阿米巴经营理念的最终目标是追求全体员工物质与精神方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。 7、阿米巴经营的原理和原则是：追求销售最大化，费用最小化，这也是单位时间核算制的基础。 8、单位时间核算表中费用分类：管理费用、销售费用、财务费用、税金。 9、根据单位时间附加价值公式我们可以知道，提高单位时间附加价值的途径有：提高销售额、消减经费开支、缩短时间。 10、阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
阿米巴经营和承包经营的区别
阿米巴经营从日本传播过来，很多民营老板分不清楚阿米巴经营和承包经营的区别，简单地认为阿米巴就是承包经营，从认识的根源上就出现失误；或者在推行的过程中，简单地用各部门独立核算的利润直接考核和分成，导致把阿米巴经营演变为承包经营，这两种情形，都不可避免地导致阿米巴经营推行失败。可以说，把阿米巴经营等同于承包经营，是中国企业推行阿米巴经营最大的误区。 所以，非常有必要分析阿米巴经营和承包经营的区别。 首先，从责任的角度 承包经营简单地追求利润最大化，而阿米巴经营是以培养人才为核心目的的同时，实现利润最大化。稻盛先生为什么创建阿米巴经营模式，原因在于企业扩张过程中，他感觉到身心疲惫，所以必须培养人才，他深深认识到，企业发展的根本取决于人才。所以，京瓷的阿米巴经营模式，一直围绕着培养人才为核心目的追求最大化利润，而不是其他。 第二，从权力的角度 承包经营往往握有较大权力，当然，这种权力是他们与企业所有权的代理人博弈出来的，但较大的权力往往导致权力滥用，在企业里形成很坏的文化氛围；而阿米巴经营强调系统授权，根据阿米巴的不同级别，分别采取机能量化分权、事业量化分权、联邦量化分权等模式，确保授权根据责任大小有效区分，并且根据经营会计报表的量化数据来分权，真正让权力和责任牢牢捆绑；同时，阿米巴经营还通过事前计划、事中监督、事后评价的一整套流程系统控制风险，并对经营者的品行和能力进行监控和评价。
第三，从利益的角度 承包经营为了刺激承包人的积极性，往往对承包人利益最大化予以承诺，期望通过承包人经营积极性的调动来调动员工的积极性，而实践表明，承包人在短期利益的驱使下，往往对员工的利益置若罔闻；而阿米巴经营的理念是全体员工的物质和精神幸福，在利益分配方面，一定是全体员工的共享机制。 第四，从长短期利益平衡的角度 承包经营往往关注短期利益，急功近利，因为短至一年、至多三年的承包期限机制给到承包人追求短期利益的动力。而阿米巴经营关注短期利益，更加关注长期利益，推动阿米巴经营的企业中枢部门是经营管理部，经营管理部所代表的利益是企业，所站的高度和老板一致，它在企业的战略发展规划下制定企业的年度经营计划，并指导各部门按照企业年度经营计划分解各部门计划，据此开展经营，当发生短期利益影响和破坏长期利益的现象时，则坚决叫停。 第五，从大局观的角度 部门承包者关注部门利益而不关注企业利益，在局部利益最大化的氛围下，企业难免出现“诸侯”，关键时刻和企业叫板；而阿米巴经营时刻关注企业全局利益，在经营管理部企业年度经营计划的指引下展开部门经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路。 最后，从资源利用的角度
阿米巴经营的十个步骤
阿米巴经营的十个步骤？ 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。本篇文章主要讲讲阿米巴经营的十个步骤，希望对大家有帮助。 一、阿米巴财务核算 总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”即定事、定岗、定员、定薪、定费等加以考核和管控； 阿米巴经营的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态。 二、公共费用分摊 总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部； 事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴。 三、内部交易 职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务； 生产与销售的交易：内部的销售巴以BOM价*利润系数向生产巴购买； 车间或工段之间的交易：均采用BOM价*利润系数进行交易。 四、组织变革 将传统“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构； 定位公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标），实行总部管控。
五、阿米巴单元划分（解决方案） 按不同的维度（客户、市场、产品、职能等）将公司划分成各阿米巴单元。 六、阿米巴运行制度 成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑； 重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整）、业务界定； 建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表。 八、确定各巴的年度经营目标与费用预算 董事长根据市场竞争与内部资源，下达公司年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标； 讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区），组织架构、人员编制等。 九、战略梳理 梳理公司战略，运用SWTO；（企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁） 分析判断公司现有产品的市场发展与竞争状况； 研究同行标杆企业，进行差异分析，提出公司竞争策略。 十、建立奖励机制 将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放； 根据以往的年终红包、奖金、提成等计算成各巴达成利润目标的奖励系数； 增设利润超额奖；职能中心按整个公司达标与本身绩效评分而设奖金。 阿米巴经营的十个步骤就给大家写到这里，如果需要帮助，请拨打网页上方的联系电话，青岛神灯科技竭诚为您服务！
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案 1.0指导思想: 为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。 2.0组织机构: 2.1公司阿米巴领导人:*** 公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、*** 2.2生产部阿米巴领导人:*** 生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:*** 营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管 2.4财务部阿米巴领导人:*** 财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管 2.5设计部阿米巴领导人:*** 设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管 2.6人事行政部阿米巴领导人:*** 人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管 3.0实施方案及要求: 3.1阿米巴经营理念的宣传与普及 作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。 一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感； 另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体 单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配. 组长:*** 副组长:*** 组员:***、***、***、***、***、***、*** 交表时间:2015年3月底 3.3阿米马经营模式在我司的实际操作 在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。 4.0阿米巴组织划分 根据我司实际情况,我司整体是最大的阿米巴,下面划分成了五个次级阿米巴: 4.1生产部阿米巴,生产部阿米巴之下,根据车间划分为6个小型阿米巴； 4.2营销部阿米巴,营销部阿米巴之下,根据市场划分5个小型阿米巴； 4.3财务部阿米巴，根据财务部情况划分3个小型阿米巴； 4.4设计部阿米巴,设计部阿米巴之下,又根据设计需求自然划分为2个小型阿米巴；
阿米巴经营实施计划书1
阿米巴经营实施计划书 阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。 近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。 其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面的不足： 1、无法形成全局观 不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。 2、认识不足，形成过场式 在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。只是说洗脑分有益和无益，愿意接受和不愿意接受。更有员工安于现状，不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营，要让员工充分认识自己在工作中的责任和利益，勇于承担责任，责任和受益是对等的。阿米巴经营并不是强压，要求完成什么高额的目标，为完成上级命令而工作，而是发挥个体的能动效应，各自将自己的工作发挥到极致。管理层认识不足，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。企业经营中误区就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中的主线是“人”，以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。抱着这种简单思
阿米巴经营系统构建与落地实施
阿米巴经营系统构建与落地实施 1、从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！ 【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！ 【理念+算盘】阿米巴经营，企业转型必由之路 3、阿米巴经营强调独立核算与内部交易，但它的核心是“交易核算”与“分钱激励”吗？我们认为：理念与算盘必须统一，否则推行时就会“两张皮”，企业战略将难以贯彻。当企业与员工算账，员工反过来就会与企业算账，当陷入“核算与分钱”的漩涡，当员工变得“唯利是图”时，企业文化就会被破坏，阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果（或者短期有点利润提升），长期必然损害企业发展。企业经营是一项系统工程，【理念+算盘】阿米巴经营为企业构筑经营“利润环”，横向打通营销、生产、财务、运营等各个部门，纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清，围绕人才培养，将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。核算分钱只是表象，只有真正调动员工的积极性与经营团队的成长，才能真正解放老板，实现企业持续成长与高利润。 4、中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同？ 两点一致、两点不同。首先理念上一致，人人成为经营者；技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算；不同地方在于切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入，稻盛式阿米巴从转变人文精神切入；再有就是侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。 5、为什么中国企业更需要中国式阿米巴？ ①中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流； ②中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。 ③中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。 6、为什么中国式阿米巴更能产生效果？
公司阿米巴经营模式实施规划办法
精心整理 公司阿米巴经营模式实施计划方案 1.0指导思想: 为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。 2.0组织机构: 2.1公司阿米巴领导人:*** 公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、*** 2.2生产部阿米巴领导人:*** 生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员 2.3营销部阿米巴领导人:*** 营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管 2.4财务部阿米巴领导人:*** 财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管 2.5设计部阿米巴领导人:*** 设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管 2.6人事行政部阿米巴领导人:*** 人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管 3.0实施方案及要求: 3.1阿米巴经营理念的宣传与普及 作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。 一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感； 另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26星期日9:30--11:30员工代表大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我司实际相结合 2.29星期三15:00--17:00,生产部、营销部、财务部、设计部、人行部阿米巴集中培训19:00--20:00,车间阿米巴集中培训“阿米巴经营概述” 3.7星期三15:00--17:00,生产部、营销部、财务部、设计部、人行部阿米巴集中培训19:00--20:00,车间阿米巴集中培训“阿米巴经营哲学” 3.11星期日9:30--11:30员工代表大会上,简介阿米巴经营模式在我司的组织划分与运作、核算方法 3.14星期三15:00--17:00,生产部、营销部、财务部、设计部、人行部阿米巴集中培训19:00--20:00,车间阿米巴集中培训“阿米巴组织构建” 3.21星期三15:00--17:00,生产部、营销部、财务部、设计部、人行部阿米巴集中培训19:00--20:00,车间阿米巴集中培训“单位时间核算1” 3.25星期日9:30--11:30员工代表大会上,简介阿米巴经营模式在我司具体实施的相关注意事项 3.28星期三15:00--17:00,生产部、营销部、财务部、设计部、人行部阿米巴集中培训19:00--20:00,车间阿米巴集中培训“单位时间核算2” 3.2单位时间核算表的制定 单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配. 组长:*** 副组长:*** 组员:***、***、***、***、***、***、*** 交表时间:2015年3月底 3.3阿米马经营模式在我司的实际操作 在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。 4.0阿米巴组织划分 根据我司实际情况,我司整体是最大的阿米巴,下面划分成了五个次级阿米巴: 4.1生产部阿米巴,生产部阿米巴之下,根据车间划分为6个小型阿米巴； 4.2营销部阿米巴,营销部阿米巴之下,根据市场划分5个小型阿米巴； 4.3财务部阿米巴，根据财务部情况划分3个小型阿米巴； 4.4设计部阿米巴,设计部阿米巴之下,又根据设计需求自然划分为2个小型阿米巴； 4.5人事行政部阿米巴.又划分了3个小型阿米巴。 所以,我司共计19个阿米巴. 5.0单位时间核算:
阿米巴经营机制
阿米巴经营机制 阿米巴经营机制是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营机制。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。 所谓确切的组织架构就是要与经营机制策略相匹配。能贯彻经营机制方针和经营机制者的经营机制意志，是划分阿米巴组织的前提。 从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。 推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营机制机制的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！ 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件： 道成智聚专注阿米巴经营机制咨询https://www.360docs.net/doc/423548881.html,
（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。 （2）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。 （3）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。 （4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营机制本质是量化授权的经营机制，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营机制人才存在。 4．展开授权经营机制。 授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。 （1）阿米巴“巴长人才”的识别。 道成智聚专注阿米巴经营机制咨询https://www.360docs.net/doc/423548881.html,
阿米巴经营模式本土案例
A公司的“自我超越” →什么是“阿米巴经营”？ - 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。 ■案例目录： （一） 7年时间，A公司从0做到国内第一 （二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏 （三） A公司“问题的根源”在哪里？ （四）明确A公司改革的原则与目标 （五）道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？ 说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商 B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大 （一） 7年时间，A公司从0做到国内第一 “小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。 1.1 技术创业 1.2 B公司的巨大竞争优势 1.3 改变商业模式，打响第一枪 1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二 1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升 1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势
（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏 从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。 2.1 外部竞争压力加剧 没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。 2.1.1 商业模式被同类企业模仿 2.1.2 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果” 2.1.3 无法掌控的经销商 2.1.4 “组合拳”战略彻底失败 2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌” 2.1.6 利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空” 2.2 缺乏系统经营体制，内部管理错综复杂 大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。 一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。 2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。 接下来，我们列举一部分A企业的管理困惑： 困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去 主要问题点：①销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展；②按照销量销售额考核，大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品；③新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施 计划方案 The document was prepared on January 2, 2021
公司阿米巴经营模式实施计划方案 指导思想: 为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。 组织机构: 公司阿米巴领导人:*** 公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、*** 生产部阿米巴领导人:*** 生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员 营销部阿米巴领导人:*** 营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管 财务部阿米巴领导人:*** 财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管 设计部阿米巴领导人:*** 设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管 人事行政部阿米巴领导人:*** 人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管 实施方案及要求: 阿米巴经营理念的宣传与普及 作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。 一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感； 另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体日程安排 单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配. 组长:*** 副组长:*** 组员:***、***、***、***、***、***、*** 交表时间:2015年3月底 阿米马经营模式在我司的实际操作 在完成上述第、项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。 阿米巴组织划分 根据我司实际情况,我司整体是最大的阿米巴,下面划分成了五个次级阿米巴: 生产部阿米巴,生产部阿米巴之下,根据车间划分为6个小型阿米巴； 营销部阿米巴,营销部阿米巴之下,根据市场划分5个小型阿米巴； 财务部阿米巴，根据财务部情况划分3个小型阿米巴； 设计部阿米巴,设计部阿米巴之下,又根据设计需求自然划分为2个小型阿米巴；