2021年上海工程技术大学管理学院804管理学考研核心题库之案例分析题精编

特别说明

本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。

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一、2021年上海工程技术大学管理学院804管理学考研核心题库之案例分析题精编1．案例:佛兰科的“无暇糖果”

佛兰科·哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1000万美元的面包圈业务呢？这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分裂的，没有什么机会再发展了。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下锋。而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。

使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990年，公司就实现了虚拟公司全国化。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。

佛总科·哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以20%到30%的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。

超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务/会计，但超级面包店并不自己生产。由其他面包店形成的网络负责生产，因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料，有自己的品牌——NUTRIDOUGH，企业对生产质量严格控制。佛兰科·哈里斯甚至雇佣了一位面包师开发新产品。订合同的面包坊知识按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。

除了产品的考虑，超级面包店在决定外包某一职能前分析对客户重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。

超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。

一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准到斤斤计较的程度。另外，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性的标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了追踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者之间的不断反馈。

试分析:

（1）超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?

（2）经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么？

【答案】（1）超级面包店的组合子结构是典型的网络型结构，因而具有网络型组织结构的优缺点：

首先，它可以使超级面包店集中力量与资源投入到其核心优势中去，那就是面包的配方，组织结构清晰、灵活、便于管理。

但是，网络组织结构同样也给超级面包店带来一定的威胁与风险。如，它对其外报的制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。如果所外报的任何一家公司不能履行合同，则超级面包店就可能成为输家。

超级面包店所取得的设计上的创新很容易被窃取。因为创新产品一旦交由其他组织进行生产，要做到对创新产品的严密防卫，就变得很难。

这种运行方式，要求该企业能够建立几乎完美的制度，使得每个流程的复制简便易行，从而也必然导致一种潜在的威胁，即一旦规范化，被拷贝和窃取的可能性提高，于是这种企业必须能够维持持续的创新力，以及提高对新技术、新配方在一定时期内的控制力。

虚拟的组织结构的优点是：

①这种组织结构通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络，突破了时间和空间的限制；

②虚拟组织能降低管理成本；

③这种组织结构使得各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性；

④这种组织结构使得各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。

这种组织结构的缺点是：

①组织成员之间缺乏面对面的交流，成员之间很难产生真正意义上的信任。

②这种组织结构要求成员熟练掌握虚拟技术，对成员要求较高

（2）经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是组织成员之间难以建立真正意义上的信任。成员间相互信任是虚拟组织的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

2．案例：施温自行车公司的沉浮

施温于1985年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去的辉煌不代表着未来的荣耀。

小施温是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，何题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市场。但进入80年代，市场转移了，山地车取代十档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理层专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全产品，公司迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才幵始加人国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的中国台湾的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为应付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美画市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理层不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车X厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言:“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年支付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售量的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国内地的自行车公苛，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了呢？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司并始申请破产。

试分析：

（1）进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划具有什么缺陷？

（2）自行车是一种全球产品，而公司没有意识到这一点，迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。从此可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？

（3）从此案例谈谈你对计划和决策之间关系的理解？

（4）1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理层关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温

公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。对巨人公司此项决策，你如何评价？

【答案】（1）施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好地适应越来越动态变化的外部环境，无法及时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定性和灵活性相结合的原则。进入20世纪80年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略却没有变化，这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。

（2）可以看出施温公司的长期计划和短期计划没有很好的结合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见，能够为组织的发展提供更多的机遇。施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。

（3）计划应该以预测为基础，源于决策的需要，计划的好坏直接关系到决策结果的质量，计划具有保证决策目标实现的功能。

（4）施温公司为短期利益而放弃自己长远的发展，施温公司将技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，等于放弃了自己的核心能力，而一家公司的核心能力是其获得持续竞争优势的基础，所以施温公司在后来的发展中才后继乏力，直至破产。

3．案例:迟到该不该扣罚奖金

黄燕是某企业的女员工，在该企业已经工作了五年，工作表现一贯积极，从不迟到。可自从她生了小孩后，经常迟到。这种违反企业纪律的现象按制度是必须扣罚奖金的，但该员工的母亲因病住院，且花了不少的钱。黄燕的经济负担本来就够紧张的，如今再扣罚奖金，必然造成她家里生活上的困难。作为企业管理者，不知如何是好。

试分析：

假如你是她的直接上司，应该如何处理这件事情，为什么？

【答案】在这里，要充分发挥管理的科学性与艺术性，才能处理好这件事情。从管理的科学性来讲，管理者应当从既有的规章制度出发，处理黄燕的违规行为，这样才能保证企业制度的威信，使企业的运行保持有序。

从管理的艺术性来讲，应当在正式处罚之外，通过个人谈话等方式，告之黄燕相关处罚的理由是维护企业的整体利益，同时也是为她个人的长远利益考虑。同时，对她五年来工作上的积极表现表示赞赏。但同时应当指出，家里的困难不应当成为工作的障碍。在晓之以理、动之以情的基础上，可以以私人形式或发动公司同事献爱心的方式，帮助黄燕渡过经济上的难关，让她尽快摆脱生活的包袱，全身心地投人到工作中来。

4．案例分析：

张强今年26岁，从某大学企业管理专业本科毕业。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。上任之前，他听说不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。张强对这两个科室进行了调查，情况如下:

广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，责任心强，有闯劲干劲，但较散漫。广告制作的工作时间有较强的连续性，工作好坏的伸缩性比较大，难考核。仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产。另外，销售科也令人“头痛”，销售科的科长令年50多岁，在销售科干了10多年，在员工群体中很有份量。于是断定，如果他的工作得不到这个老头的支持，将会十分困难。前任经理对该老头的情况介绍是个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很可能得不到有效实施。

请回答下列问题：