达能在线测评答案
说明：2015年的题目与去年的题库完全不同，所以小伙伴们还是主要看看今年的题吧！这份试题集我宿舍四个小伙伴合力完成加上百度找到的原题答案，准确率应该有90%以上。祝大家都能通过测评
测验一：
第一部分（语文题）
C
B
B
B
C
B
C
C
A
测验一第二部分（数列）
B
D
C
B
D
A
C
D
B
D
测验一第三部分（材料分析题）
B
C
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B
D
D
测验一第四部分（智商题）
B
A
B
C
C
A
测验二主要是测自己的感受，第一感觉答就好啦~没有正确答案。大概的界面是这样的。
测验三这个是有正确答案的，不过只能靠自己了。这部分我们宿舍四个小伙伴也没统一意见，对不对看运气了，也百度不到的，大家自己看着办吧
D
A
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中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料水业务的平台旗下
中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料/水业务的平台，旗下包括：乐百氏集团、深圳达能益力、中国达能饮料桶装水，上海正广和。经营的产品品类包括脉动饮料、瓶装及桶装天然矿泉水、纯净水、乳酸菌饮料等，业务范围覆盖全中国。 秉承“通过食品把健康传递给尽可能多的人群”的全球经营宗旨，中国达能饮料属下的品牌不但在饮料行业中扮演着领导角色，而且致力于促进中国健康及营养事业的发展。中国达能饮料积极响应全球碳减排的号召，在所管辖的生产领域内大力推广绿色生产，绿色水源环保。同时，中国达能饮料每年还组织少年国际杯足球赛，希望有更多的孩子通过运动来促进他们的身心健康发展。作为世界级水专家，中国达能饮料不断为广大消费者提供呵护与关怀，致力成为中国市场稳健持续发展的品牌。 中国达能饮料每年都会在目标城市的大学招募认同我们的价值观和管理理念，有发展潜力的毕业生。通过培训和发展，使他们成为公司未来的管理后备军。 总部培训生项目 总部各职能部门会招聘本职能范围的培训生，然后安排本职能部门专业的培训发展计划，包括对本部门专业技能和知识的在职培训，在该部门不同职能和职位间的轮岗，以及与其它相关职能部门的轮岗和专业知识培训。以使培训生能快速发展成为该专业职能的管理类人才。 作为总部培训生，主要负责本职能各岗位工作的执行，以及参与到本职能部门的项目和一些跨部门的合作项目中工作。 HR Trainee Job Requirements ●Easy going, strong communication & coordination skills ●Good analytical thinking & problem solving skill ●Willing to help other people to develop & be success ●Demonstrate leadership in previous work experience ●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge. ●Scholarship winner is a plus. ●Social experience is a plus. Qualification & other skills ●Bachelor degree or above ●Major in Human Resources is preferred ●Familiar with Excel & Power Point ●Familiar with statistical software is preferred ●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification.
达娃之争
教学案例之达娃之争 专家激辩达娃之争握手言和是解决之道 2007年08月28日 09:51 国际商报 在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。 随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。 中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。 论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。” 中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。达能和娃哈哈之争，娃哈哈高举民族主义大旗。在国际化生存背景下，光搞民族主义是不行的，但是为什么习惯于举这个大旗呢，因为中国近代有它自己的历史，这是一个自立自强的历史，靠的是民族主义，我们的经验也是民族主义，所以不奇怪他拿这个武器来调动国人的情绪了。国际化生存之道就在规则，世贸组织就是靠规则的一个组织，从达娃之争可以看出，我们国内企业一个比较典型的特征就是个人化、家族化和情绪化，还有就是没有商标产权意识。规则的管理要讲理性的，不能讲情绪的东西，当然也不能讲个人的友情感情，从这件事情就可以看到在民族主义下我们培养出来的一些东西和国际化规则的生存之道是相悖的，我们要反思具体的事件中有哪些冲突。民族主义是一把双刃剑，在使用这把剑的时候，一定要慎之又慎。 在专题研讨阶段，与会的专家学者就“达娃之争”涉及的外资并购中的同业竞争、并购中的商标权和外资并购中的垄断三个核心问题展开了激烈的辩论。 针对同业竞争问题，清华大学法学院副教授、中国政法大学民商法博士、德国弗莱堡大学法学博士王洪亮认为，达能与娃哈哈的对抗所昭示的核心问题并非中外之争，也并非民族主义的问题，其本质问题在于经济全球化与市场自由化的问题，即经济中的基本自由的问题。作为国家、立法者如何看待经济中的基本自由，作为企业，如何在自由中选择规则、运用规则。达能与娃哈哈集团之间的争议给我们的启示是，如果有保护劳动就业、地方公共利益、经济安全以及地方政治形成自由之必要，就需要通过若干经济立法加以保护。企业在合作、交易过程中，要参与规则的制订，要尊重、遵守规则。在出现纠纷时，要根据规则进行解决。
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？ 首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 其次我们该了解达能的有关信息。达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 第一，市场渗透。达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。 第二，市场开发。从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，达能在中国的战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。在面对一个拥有13亿人口的新市场，达能沉稳的运用市场开发，很好的运用其优点打通了中国这个新市场。 第三，产品延伸。达能在一开始的玻璃制造业发展到现在成为一个业务极为多元化的跨国食品公司集团，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其中鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅，此外还涉及酱料及调味品生产、啤酒生产、面条生产、玻璃容器生产、婴儿食品生产以及方便食品生产商，从中我们可以了解到达能的产品延伸之广，也将产品延伸这个策略发挥得淋漓尽致。 第四，多角化经营。国际知名企业通过周密的计划，透过强大的资本力量蚕食国内知名品牌达到夺取市场为目标的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食这些知名品牌的过程中，手段也是无所不用其极，达能就是这方面最好的例证。达能在法国率先成立，后来在进军中国市场，而且是建立一个一个完全没有接触过的新产品，矿泉水。在中国这片辽
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
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仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。 For personal use only in study and research; not for commercial use. Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales. толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях. 以下无正文
达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略
达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略 北京威兰德企业管理顾问有限公司 总经理兼首席咨询师刘星星博士 达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。 观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。 达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。这三个品牌是达能的国际性品牌。它们的销售额占达能总销售额的40%。 在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。 一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。 一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司就是这样做的。 达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。实际上，可能是由历史原因造成的。达能原是Gervais Danone （即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是著名品牌了。用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。
达能案例讲解最终版
一、并购案例介绍： 2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。 原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。 海虹控股一单的成交价为2900万元。据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。 正广和网络购物有限公司作价3亿元。上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。 二、背景介绍： 达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。 达能于20世纪80年代起进入中国市场。为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。 正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。1998年，梅林正广和成立了正广和网上购物公司，到了2000年，3个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”加上1000名配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络，这个配送网络号称上海市区“无盲点”的网络组织。 梅林正广和一直怀有走出上海的想法。不过，作为中国的老牌公司，梅林正广和在向全国扩张的时候时常未能顺应时代及时调整经营策略，在资金以及企业运作方式上还不尽人意。寻求资金支持以及企业运作经验方面的支持是梅林正广和与达能合作的直接因素。 海虹企业（控股）股份有限公司原名海南化学纤维厂，系1986年4 月经海南省工商行政管理局批准成立的国有企业。2001 年12 月变更为“海虹企业（控股）股份有限公司”，期间通过利润转增股本、配售股票、资本公积转增股本等
达能的中国战略
达能的中国战略
达能的中国战略 摘要： 达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。 下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。 第一部分：“吞吞吐吐”的达能 一、达能简介 总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。 达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务
并全力在两欧地区发展食品饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。 二、达能的扩张策略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。 从达能的成长和发展历程中可以总结出达能 的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能欲以80亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。 达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来参演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。达能对中国市场的扩张也是伴随着不断地“吞吐”进行的。 第二部分：达能的中国战略及行动的控制
达能企业文化手册
企业文化论文 《达能集团企业文化手册》 目录 一、达能（集团）背景 (2) （一）达能（集团）CEO的个人简历。 (2) （二）达能（集团）的过去、现在和未来 (2) 1、过去 (2) 2、现在 (3) 3、未来 (3) 二、达能（集团）企业文化内容 (3) （一）企业精神文化 (3) 1、企业理念 (3) 2、企业价值观 (4) 3、企业精神 (4) 4、企业使命 (4) 5、企业信念 (4) 6、企业宗旨 (4) 7、企业伦理 (4) 8、公司口号 (4) （二）企业文化制度 (4) 1、营销管理制度 (4) 2、经营管理制度 (4) （三）企业物质文化 (4) 1、基本要素 (5) 2、辅助要素 (6) 三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） (6) （一）相关利益者分析 (6) 1、如何看待员工 (6) 2、如何看待顾客 (7) 3、如何看待绿色环保 (7) 4、如何看待社会责任 (7) （二）相关事物分析 (7) 1、对待竞争 (7) 2、对待失败 (7) 3、对待员工 (7) 4、对待团队 (7)
四、附带支撑材料 (7) 达能集团企业文化手册 一、达能（集团）背景 （一）达能（集团）CEO的个人简历。 达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布 1996至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。 自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。 （二）达能（集团）的过去、现在和未来 1、过去 1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。 近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。
达能的中国战略
达能的中国战略 摘要： 达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。 下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。 第一部分：“吞吞吐吐”的达能 一、达能简介 总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。 达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。 二、达能的扩张策略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八
最新达能：娴熟的并购技巧
达能：娴熟的并购技巧 在短短二十几年时间里,版权所有,全国公务员共同的天地!达能成为世界上最大的食品饮料公司,娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比,达能的资历无疑还显得很浅。这家创立于年的法国公司,原本是一家玻璃专利制造企业。上世纪年代,受到产业衰退的威胁,达能开始了艰难的转型。在经过了多次的收购之后,达能逐渐形成了自己的产业模式,并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。 在《财富》强的首席执行官中,现年岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。年月由董事会副主席提名,吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。年月成为达能总裁兼年月,达能在纽约证交所上市。达能现在集中在三个核心业务上,奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。在中国,达能已经入股和控股了多家著名本土品牌,包括娃哈哈和乐百氏。而且,达能还将旗下的众多知名品牌引入中国,包括闲趣（）和甜趣（）饼干。最近,弗兰克·吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。 ：在中国市场,达能已经取得不俗的成绩。但是从前段来看,似乎主要是依靠并购,这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？ 吕布：不论是在中国还是在全球,我们都有两种做法,一种是从零开始的,一种是并购。并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。在当地做到第一,就更需要采用当地生产,提供给当地的消费者,所以我们更多会采用并购的做法。对
中国市场来讲,并购是我们的起点,但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。 ：并购中,达能遵循着什么样的原则？ 吕布：并购方面的原则,首先是经济上,投资是多少,能带来多少回报,这部分很简单,通过经济分析给我们订出一个标准值就行。另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长,增长一方面靠我们的投入,另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应,融合在一起。我们来了之后要开展共同的计划,要共享我们的经验,达能在这方面有非常丰富的历史和经验。同时,我们也需要非常尊重中国企业的管理层,让他们跟我们的管理层进行合作。我们要发挥双方的专长,进行创新和交流。 ：达能在中国进行了多桩并购,这些被收购的公司之间,版权所有,全国公务员共同的天地!往往存在业务重合。达能如何看待这种情况？有传闻说,达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作,它比乐百氏更大。实际上,乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。我们对乐百氏进行了很大的改变,但不是说对创始者不满,而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。我们追求高的渗透率,而不是价格。本公司关注的是健康的概念。有了脉动的成功,我们有信心再推出其它的产品,有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。“脉动”有可能在墨西哥推出,或者中东地区等等,至于将来的具体细节,现在还不能透露。
《汉书·张安世传》-附译文翻译_文言文阅读题在线测试(附答案)
《汉书·张安世传》|附译文翻译_文言文阅读题在线测试（附答案） 《汉书·张安世传》|附译文翻译_文言文阅读题 张安世字子孺，少以父任为郎。用善书给事尚书，精力于职，休沐①未尝出。上行幸河东，尝亡书三箧，诏问莫能知，唯安世识之，具作其事。后购求得书，以相校无所遗失。上奇其材，擢为尚书令，迁光禄大夫。 昭帝即位，大将军霍光秉政，以安世笃行，光亲重之。久之，天子下诏曰：“右将军光禄勋安世辅政宿卫，肃敬不怠，十有三年，咸以康宁。夫亲亲任贤，唐、虞之道也，其封安世为富平侯。” 大将军光薨后数月，御史大夫魏相上封事曰：“车骑将军安世事孝武皇帝三十余年，忠信谨厚，勤劳政事，国家重臣也，宜尊其位，以为大将军。”上亦欲用之。安世闻之，惧不敢当。请闻求见，免冠顿首曰：“老臣诚自量不足以居大位，继大将军后，唯天子怜哀，以全老臣之命。”上笑曰：“君言太谦。君而不可，尚谁可者！”安世深辞弗能得。 尝有所荐，其人来谢，安世大恨，以为举贤达能，岂有私谢邪？绝勿复与通。有郎功高不调，自言于安，安世应曰：“君之功高，明主所知。人臣执事，何长短而自言乎！”绝不许。已而郎果迁。莫府长史迁，安世问以过失。长史曰：“将军为明主股肱，而士无所进，论者以为讥。”安世曰：“明主在上，贤不肖较然，臣下自修而已，何知士而荐之？”其欲匿名迹远权势如此。 安世自见父子尊显，怀不自安，为子延寿求出补吏，上以为北地太守。安世尊为公侯，食邑万户，然身衣弋绨②，夫人自纺绩，家童七百人，皆有手技作事，内治产业，累织纤微，是以能殖其货，富于大将军光。天子甚尊惮大将军，然内亲安世，心密于光焉。 元康四年春，安世病，上疏归侯，乞骸骨。天子报曰：“将军年老被病朕甚闵之虽不能视事折冲万里君先帝大臣明于治乱朕所不及得数问焉何感而上书归大将军富平侯印薄朕忘故，非所望也！愿将军强餐食，近医药，专精神，以辅天年。”安世复强起视事，至秋薨。天子赠印绶，送以轻车介士，谥曰敬侯。 （选自《汉书·张安世传》） 【注释】①休沐：休息沐浴，即古代官员的例行休假。 ②弋绨：黑色粗厚的丝织物。 【参考译文】 张安世字子孺，年轻时因父亲关系做了郎官。因擅长书法而供职尚书，尽心尽力于职责，例行假日没有外出过。皇上出行到河东，曾经丢失三箱书，下诏询问没有人能知道，只有张安世记住了那些书的内容，把书中的内容详备地写出来。后来悬赏征求找到了那些书，用来校对没有什么遗漏的。皇上认为他的才能不同一般，提拔他做了尚书令，调任光禄大夫。 汉昭帝即位，大将军霍光执掌政权，因为张安世品行忠厚，霍光亲近重用他。过了一段时间，
成功企业案例 达能
世界食品企业发展案例研究5：达能集团 供稿人：崔晓文供稿时间：2008-9-24 一、概况 达能集团（Danone）总部设于法国巴黎，是一个业务多元化的跨国食品和饮料公司，位居2008年《财富》500强第423位，2007年营业收入201.28亿美元全球员工约7.6万人。达能是世界最大的鲜乳制品生产商，世界第二瓶装水生产商，世界第二和欧洲第一的婴儿食品生产商，世界第三健康和营养品生产商。集团的业务遍布六大洲，产品行销120多个国家。达能产品分为四大主要生产领域：鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。 20世纪90年代初，达能集团开始在中国设厂；2000年初，广东乐百氏集团与达能集团正式签约，共同组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司；2005年，达能集团亚洲有限公司成为上海光明乳业的第三大股东（基于各自发展战略的需要，2007年，达能集团已将其在光明乳业中所持的股份全部转让）；2006年4月，达能将亚太地区总部迁至上海，进一步加大对中国市场的投资。 二、发展历程 1966年，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并为BSN公司，成为法国最大玻璃厂。 20世纪60年代末至70年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，BSN 的玻璃瓶失去垄断地位。BSN开始重新审视自己的核心业务。 1970年，买下益维安品牌，进人食品饮料行业。 1971年，BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。 1973年，BSN对达能Gervais Danone（1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络）的购并彻底实现了转型，形成法国最大的食品集团。主要产品包括意粉等快餐成品和饮料，还有装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。 1981年，BSN卖掉了所有玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。20世纪8O年代，BSN在意大利、西班牙、英国和德国等国通过收购大量本地公司打入市场。 1986年，BSN注意到人们饮食习惯的改变（生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐），收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司——通用饼干公司，进人饼干行业。
哇哈哈与达能之争
有悖“3法则”的悲歌娃哈哈与达能之争 作者:张华强来源: 管理学家日期：11:22(共有 3 条评论) 我要评论在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。 “3法则”在水饮料市场显现 杰格迪什?谢斯和拉金德拉?西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯?亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什?谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。 我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。
达能公司简介
达能公司简介: 达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。 2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。 2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份 2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。 全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。 其重要的排名包括： 世界最大的鲜乳制品生产商 世界第二大矿泉水生产商 世界第二大婴儿营养品生产商 欧洲最大临床营养品生产 发展历程 达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没
达能集团 战略分析 力荐!!!
1.达能是如何实施在中国的并购战略的？ 作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。 达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。 下面是达能的中国并购化道路。 1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45. 2%的股份。 1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。 同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。 1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。 2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。 2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。
2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司5 0%的股份。 2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。 2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。 2、达能如何在食品行业实施多元化战略？ 由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。 品牌多元化： 也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。 因地制宜： 不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。 品牌形象 为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和