王老吉凉茶

如何打破王老吉凉茶独霸天下的竞争格局

我国凉茶市场的竞争格局分析

2010年王老吉凉茶饮料的销量在150亿元左右，大约占整个包装凉茶市场份额的70%；和其正凉茶2010年的销量大约在20-30亿元之间；霸王是凉茶市场的新品牌，通过2010年大密度的广告投放，其销量当年增长较快，但不会超过5亿元；凉茶市场的其它品牌主要集中在广东市场，包括邓老、潘高寿、春和堂、上清饮、廿四味、白云山、宝庆堂以及顺牌凉茶等，2010年的销量也没有一家超过5亿元的。

2005-2009年的五年中，主要是由于王老吉凉茶的拉动，整个凉茶市场每年的增幅都在30%左右。但2010年与2009年相比，王老吉凉茶的销量基本都保持在150亿元左右，没有大的增长，使整个凉茶市场的增幅明显放缓。精准企划认为王老吉凉茶已进入市场的饱和期，今后产品的销量提升会变得非常困难。这不仅是因为众所周知的商标权之争，更重要的是王老吉在品牌形象、产品线规划、目标消费群体的界定、产品包装和产品口味等方面的诸多营销缺陷所致。对于其它凉茶品牌来说找到王老吉凉茶的不足，发现凉茶市场潜在的消费需求，才能把握住现在这种难得的市场发展机遇，在凉茶市场建立和拔高自己的品牌。

凉茶饮料市场为什么王老吉一家独大

大家都知道凭借精准的品牌定位、品牌广告语以及品牌传播等方面的综合优势，王老吉不仅成就了自己的品牌和企业，也做大了整个凉茶市场这块蛋糕。王老吉在凉茶市场始终处在一家独大的品牌位置。

跟着别人的脚步走永远只能成为追随者，和其正、霸王等众多凉茶品牌基本都是在跟着王老吉，走传统凉茶的路线，没有与王老吉凉茶在品牌和产品层面形成有效的市场区隔，也没有在目标消费群体界定上与王老吉凉茶实现真正的差异化，这些核心因素是目前王老吉在凉茶市场一枝独秀的根本原因。

王老吉凉茶饮料存在营销死穴

精准企划认为王老吉凉茶在营销方面存在死穴，这些营销缺陷王老吉可能早已意识到了，但作为王老吉来说不会轻易做出改变。因为在营销策略层面的重大调整可能会给王老吉品牌和产品销量带来许多不确定的因素，这样的营销风险是年销售额达到150亿元左右的王老吉不愿意冒的。归纳起来，王老吉在营销方面主要有以下三大致命的缺陷：

一、品牌形象老旧，缺乏年轻活力。王老吉凉茶饮料在品牌名称、产品包装设计、产品口味和品牌形象等方面都与凉茶饮料的目标消费群体——年轻人的喜好有较大差距。其实很多年轻的白领、上班族和学生并不喜欢王老吉老旧的品牌形象，只是没有更适合自己的凉茶饮料，才无奈选择喝王老吉凉茶。王老吉凉茶的品牌形象在逐步老化。

二、产品口味就是药。大家都知道应该把凉茶当饮料来卖，但消费者喝到的王老吉凉茶饮料还是药的味道。而实际上多数消费者对凉茶饮料口味的潜在需求是：有一定去火功效，能够解渴，口感好的饮料。显然王老吉凉茶药的味道与消费者对凉茶饮料口味的需求并不相符。很大一部分消费者对王老吉凉茶饮料的口味是不满意的，只是没有更适合的凉茶品牌和口味可以替代罢了。就像当年美国市场的消费者不喜欢可口可乐(续致信网上一页内容)和百事可乐的味道，又不排斥碳酸饮料，七喜以非可乐的品牌定位，与两乐形成了明显的口味差异和市场区隔，很快赢得了这个数量庞大的消费群体，一跃成为美国的第三大碳酸饮料品牌。

三、包装设计风格年轻人不喜欢。王老吉凉茶产品的包装设计风格过于保守，缺乏时尚、现代、动感和前卫的设计元素，没有与凉茶饮料的核心消费群体，年轻人的喜好实现对接。

红罐王老吉以中国红的设计主元素赢得了市场，但还是没有走出包装设计土气的视觉感受，很多年轻消费者不喜欢王老吉的包装。而改变王老吉凉茶包装方面的缺陷，又是处在市场鼎盛时期的王老吉不愿意冒的风险。

和其正凉茶没有与王老吉凉茶形成有效的市场区隔

和其正凉茶进入市场前期，在品牌定位、产品包装、产品口味等方面跟随和模仿王老吉，取得了一定的市场业绩。近期通过PET 产品包装形式和走年轻化的品牌路线，通过大量的广告投放，也在相当程度上提升了品牌和产品销量。

但和其正凉茶在品牌形象、产品的包装设计风格以及产品的口味方面依然是和王老吉一样，走传统凉茶的路线，没有与王老吉凉茶形成有效的市场区隔，限制了自己的特色和拓展空间。试想当和其正凉茶的包装设计风格和产品口味与王老吉接近时，由于品牌力的差异，多数消费者会选择王老吉，而不是和其正。因此和其正还是活在王老吉的阴影中，始终处在艰难前行的状态，难以接近和超越王老吉。

霸王凉茶在营销方面还没有入门

霸王借助中药世家的品牌定位，产品线从日化延伸至凉茶领域；同时推出清甜型和活力型两种口味，两种主

王品牌形象吻合，有利于品牌知名度的快速提升；

集中时段大力投放广告，在短期内拉高了产品的销量和品牌。

与霸王品牌在日化领域的成功相比，霸王没有找准凉茶饮料的消费者需求。首先，虽然霸王凉茶的包装形式与王老吉有明显差异，但目标消费群体却基本没有差异；其次，霸王凉茶的产品包装设计风格也未与王老吉、和其正等传统凉茶品牌形成根本的差异。凉茶产品的核心消费群体——年轻人并不喜欢霸王凉茶的产品包装设计。再次，霸王凉茶的致命缺陷是把凉茶饮料当药来卖。霸王凉茶的口味与清甜的产品卖点相差甚远，口味比药还苦，多数消

费者都不会愿意喝这样的饮料。在霸王凉茶广告投放最高峰，产品销量上升很快的时期，北京精准企划就判断，霸王品牌在凉茶市场不会走的太远。

凉茶饮料的市场机会在哪里

要想打破王老吉凉茶独霸天下的竞争格局，成为凉茶饮料市场第二梯队的强势品牌，拉近与王老吉凉茶的距离，在将来可能出现的市场机遇中超越王老吉。首先需要在品牌定位、目标消费群体界定、产品口味、产品包装等方面与王老吉等传统凉茶形成差异，做符合年轻人需要的时尚凉茶，开辟自己新的细分市场，与以王老吉、和其正和霸王为代表的传统凉茶建立市场区隔。推出不同口味、不同包装主色调、不同包装形式、不同价位的产品，颠覆现有的传统凉茶市场，把凉茶做成消费者可以天天喝的时尚饮料，在中国凉茶市场制造一种新的流行。

可以清晰地看出，王老吉在品牌定位、品牌广告语、产品策划、市场推广和品牌传播等方面的综合优势，使王老吉在凉茶市场获得了巨大的成功。我们要感谢王老吉为中国品牌成功营销做出的表率和突出贡献。同时我们也应该看到，王老吉凉茶存在的诸多营销劣势，决定王老吉凉茶已进入了市场的饱和期，品牌和产品销量再想有大的提升非常困难。对于现有的凉茶品牌和新进入的凉茶企业来说，凉茶饮料市场还有足够做大品牌和市场规模的空间。

王老吉如何重新定位？

凉茶在南方地区【特别是两广】一直以来非常普及，南方气候原因，人们在感觉身体“上火”的时候饮用以降“体火”。王老吉第一个当它推广成一种饮料时候，它的目标人群就扩大了。王老吉看到了现在人因为工作压力大，喜欢吃油腻、辛辣的食物，导致“上火”现象普片，于是将“预防上火”这个利益定位广泛传播。事实上，它在刚推出的时候，市场的确是得到了上百倍的增长。这是定位的成功。但最近几年增长幅度变小了很多，为什么？因为市场上有很多类似的产出现。王老吉早起已经教育好了市场：喝凉茶可以预防上火。现在再出现新的凉茶品牌，只要强调自己是凉茶就可以了。因为市场已经被教育过，消费者知道喝凉茶可以预防上火。它们的属性定位一样，都是凉茶，利益定位也一样是预防上火。王老吉和竞争性品牌和其正、潘高寿、黄振龙、邓老、利乐包装绿色王老吉等的属性定位一样，都是凉茶。利益定位也一样，预防上火。新品牌再做些减价、促销，消费者很容易就放弃原来的品牌，尝试新的去了。我们看到市场上很多产品的价格战发端都是如此某个品牌的产品做火了，效仿者纷至沓来。在找不到差异化的时候，只有用价格战来拼市场。

定位和定位点主要目的就是要差异化，如果按照原有定位概念，王老吉预防上火的差异化定位将慢慢消失，当竞争对手跟进，产品差异化没有了，企业应该怎么办？王老吉的属性定位就是凉茶，这是无法改变的。利益定位是预防上火，这也是因为凉茶天然的属性带来的。所以，如果不改变产品本身的情况下，只能在价值定位上进行改变。前面说过，价值定位和利益定位没有因果关系。通常，正向的利益所带来的价值都是可以选择的。而价值定位也一定是目标客户关注，你可以比竞争对手更好地去跟消费者沟通的。可口可乐和百事可乐这对竞争对手就是很好的例子。他们的产品属性都是碳酸饮料，利益定位都是解渴提神。但价值定位将它们区隔开了，也使得它们在各自的目标客户那里被认可。可口可乐的价值定位是稳重、保守，百事可乐则是青春活力。定位点核心要求是，你所定位的那个点要优于竞争对手，其他的方面不差于行业水平就可以了。通常，功能产品诉求利益定位，为了证明利益定位的存在补充沟通属性定位；形象产品沟通价值定位。通常在沟通价值的时候，就不沟通属性了。如果在利益定位点实现差异化了，价值定位点可有可无。但如果利益定位点没有实现差异化，或者产品更需要价值定位点，就要在价值定位点实现差异化。

比如，对手都说预防上火，王老吉是不是可以在价值定位上做做文章—诉诸快乐、吉祥、福气、开心等等来进行“重新定位。”如果不能够跳出【属性--凉茶和功能—预防上火】属性和功能去营销，企业将在未来几年的经营业绩肯定有压力可以预期，现在阶段考验的是企业领导人的思维和对市场对度的把握！恰恰相反，王老吉如果要营销到全球，首类营销认为应该死死的运用“中国凉茶是中国的神秘神茶”去推广，而不应该元价值定位的

来十几年的阶段就是凉茶市场前10几年中国中西部地区和北方市场的模拟阶段，也需要进行教育引导，中国市场凉茶教育和引导已经完成，同时全球市场的教育和引导才刚刚开始！企业高层要时刻保持清醒的头脑，战略正确，30年内将有望把中国凉茶成功推向全球引领时尚饮品市场，超越可口市场！30年—中国也将是世界强国实现之年，王老吉将有“中国”这个世界第一品牌去背书走向(续致信网上一页内容)全球！首类营销将持续关注中国凉茶品牌群国内营销竞争和走向全球市场动态！

和其正能否扳倒王老吉？

假设和其正要挑战王老吉，该怎么挑战？我们喜欢把巅峰级的人物安排在一起PK，看看到底谁雌谁雄，鹿死谁手！同样在商业领域我们仍然保留着对角斗的观战渴望。可是现在已经不是假设，而是势在必然了！凉茶市场已经吹响了集结号，所有的局部战斗都是为了最终的会战，局部战斗的意义在于淘汰众多的初选者，而最终只会留下两个纠集了众多兵力的终极选手进行巅峰对决，通常这场终极决战没有弃权的选择。作为消费者兼观众的我们可以一边悠闲地享用着他们的产品，一边一览无余地欣赏相互攻伐的情景。

和其正发家秘诀

和其正能发迹重要的原因是乘坐了凉茶品类这辆高速成长的快车，和其正单靠自力很难取得如此高速的成长。凉茶品类在王老吉的大力宣传下，每年呈几何级数的倍增效应成长，和其正只需要“切分”得这个市场的部分“蛋糕”，就足以吃饱。

那么和其正是如何切分得这块蛋糕的呢？和其正的成功是凭借中国市场的多层级结构间的壁垒获取的，王老吉在一线城市大鸣大放、攻城掠地时，却无法顾及二三线市场，多层级的中国市场为和其正提供了一个暂时安宁的港湾，和其正可以暂时不受干扰地成长。

同时，王老吉对凉茶品类的不断教育影响到二三线市场，和其正刚好可以乘王老吉的“余荫”。借王老吉对凉茶的普及教育，大力推广自己的产品。用一个形象的比方就是借王老吉修好的路开自己的车。

和其正不但在层级市场上跟王老吉做了区隔，在产品上也跟王老吉做了区隔，并且把产品做得更适合二三线市场，比如：王老吉采用铁罐装，而和其正采用PET装，而且采用更大剂量的600ML装。王老吉打的是正宗，而和其正产地是福建，不如广东凉茶正宗，所以就走更大剂量的“实惠”线路。

讲得更浅白些，和其正就是更适合二三线市场的凉茶。可以说和其正借助暂时的市场区隔把这场仗打得非常漂亮。我们再回过头来看看其他凉茶，销售额突破1亿的都难。卧榻之侧岂容他人酣睡？在王老吉的“地头”上，其他凉茶品牌很难有生存的空间，而和其正就有效地避开这一点。避开王老吉的生力军，转而在二三线发展根据地，才壮大成今天30个亿的销售额。虽无法与王老吉的150亿相提并论，但对比大多数销售额不上亿的凉茶来说，已经是相当成功了。

躲不过的一战

可以说和其正与王老吉的竞争是在不同空间的竞争，是井水不犯河水，这种做法类似于早年的广东日化军团，避开一线市场的宝洁、联合利华到二三线市场发展根据地，但是我们看到今天宝洁的推广重心已经由一线市场向二三线市场下沉，这就迫使本土日化品牌的市场继续下沉，甚至颠沛流离到乡镇。如果宝洁、联合利华发扬宜将余勇追穷寇精神，继续追击下去，恐怕本土品牌只有到深山里“打游击”了。本土日化业被宝洁的“扫荡”得七零八落，这个结果告诉我们，不同层级的市场区隔壁垒只是暂时的，如果“农村包围城市”后只围不攻，不把“鬼子”的碉堡拔掉，迟早会遭受鬼子的“清洗”和“扫荡”。

在中国是层级市场的区隔，在全球是不同国家的关贸壁垒，但对于一个品牌来说，这些区隔也好，壁垒也好，迟早都会被攻破的，迟早会进入一个全球化的“公共竞技场”。在暂时的壁垒屏障下，品牌间的竞争亦呈“围城”之势，城中的弱势品牌不能总龟缩在城池内，必须要冲出城去杀开一条血路，而城外的强势品牌迟早是要攻城的。交锋不可避免，只是时间问题。

和其正在乡下的安宁日子只是暂时的，“老大”王老吉迟早会下乡“扫荡”的，和其正不可避免地要与王老吉进行最后的会战。狭路相逢勇者生！和其正没有回避的余地。

当“实惠”遇到“正宗”

如果和其正与王老吉正面相撞后，会产生什么样的结果呢？如果论凉茶的正宗，王老吉当之无愧（虽然广东有更正宗的凉茶，但这个品类代表已经被王老吉夺冠），若论凉茶实惠，和其正实至名归。当“实惠”与“正宗”相遇时会是什么样呢？

“实惠”遇到“正宗”时，就很容易暴露出自己是“低档”的弱点，“正宗”是有品牌附加值的，而“实惠”

的硬碰硬，那一定是“高毛利”的军团弹药更充沛，火力猛，赢面当然大。

人比人得死，货比货得扔！如果和其正没有跟王老吉放在一起，他还是有自己的人格魅力的，但是一旦王老吉出现，和其正的“实惠”将变得价值极低，我们是个喜欢“贪便宜”的民族，也是个“好面子”的民族，但是如果让我们必须“二选一”，我想我们中的多数人宁愿选择“面子”，宁愿“死要面子活受罪”。

说得更直接点，王老吉卖的是“品牌”，和其正卖的是“产品”，如果你还痴迷于实惠的“产品”照样能赢“品牌”的论点，我则无话可讲，一个基本前提就是，无论如何你得承认“品牌”是比“产品”更高级的商业形态。当“实惠”遇到“正宗”时，“实惠”的涵义就会发生变化，变成了“我实惠是因为我的确不正宗”。

150亿是否已到“天花板”

我想很多人都有这么一个疑问，王老吉冲破150亿后，是不是已经触到“玻璃天花板”了，150亿上面是否还有很大空间？

如果你这么问，那我想反问一下，当初黄振龙凉茶是否也到一定限度也就“触顶”了？是的，甚至早期的王老吉（在诉求“怕上火，喝王老吉”之前）也是很容易就“触顶”了，而改做“怕上火，喝王老吉”后，王老吉的财运就像打开了闸门的洪水一样滚滚而来。当初王老吉绝对想象不到今天可以突破150亿的销量，那么今天也是一样，我们面对未来时也一样想象匮乏，如果王老吉再进行提升，150亿后翻倍也不是没可能。问题是要找到什么样的诉求，什么样销售时机，什么样的通路支持，这个答案才是最难的。

既然王老吉还有提升的空间，那么和其正是不是也有很大的提升空间？答案是肯定的，如果这个新的空间被和其正抢先占据，那么和其正有可能象当初王老超越黄振龙、邓老凉茶一样超越现在的王老吉，想想看，当初王老吉是如何超越众多的广东凉茶品牌的，我们认为王老吉的能打破传统凉茶的销售瓶颈，其最核心的策略的就在于“重新注解了凉茶品类”，重新诠释了凉茶的价值，传统凉茶是以“下火”功能切入市场的，使用机会有限，而王老吉对凉茶的注解是“预防上火”，把凉茶从“药效”去功能化到“饮料”，大大拓宽了凉茶的使用机会。所以王老吉一下子突破了传统的凉茶在一个亿左右徘徊的销售瓶颈。

王老吉通过重新注解凉茶，突破了传统凉茶销售的“天花板”，所以若想让150亿再翻番，不是在“防上火”这个基础上继续渗透，需要的是改变运行轨道，而不是在这个原有的轨道上加速。

重新注解凉茶

时至今日，王老吉一路过关斩将，将销售额冲高到150亿的销量。我们发现王老吉突破销售瓶颈的精髓在于“去功能化”，我们不禁在想，如果王老吉继续“去功能化”，连“防上火”的功能也卸掉，那将会是什么样的结果呢？笔者曾在另一篇文章里提到，可口可乐就是通过不断的“去功能化”发展成为世界第一的软饮料。王老吉是否也能继续“去功能化”呢？这个答案本身不能用是与否来简单地回答，问题在于这种“去功能化”的微调尺度，甚至是要创造性地重新解读，而不是简单地卸掉功能就行了。

我们看看近来王老吉的宣传，就会发现王老吉其实也意识到这一点了。

“越夜越精彩！”

“不怕上火！”

王老吉想突破“防上火”的功能性限制，而把焦点放在消费者的行为上，拓宽品牌的“使用条件”，但这种“欲语还休”的诉求，更多地还是被“怕上火，喝王老吉”的主流声音淹没了，消费者心没有灵犀，也无法感受到这种暗送秋波的涵义。

白云山凉茶似乎也发现了“去功能化”的秘密，所以提出了“可以经常喝的凉茶”，可惜白云山发现了问题，却以简单粗暴的拙劣手法来解决。没有去重新注解凉茶，而以一个机会主义者的身份想多分一杯羹，这注定了白云山凉茶是凉茶中的“流寇”。

革命实践的成功等于革命理论的失败，王老吉已经“革命”了一次了，而且非常地成功，而通常在成功后的富贵温柔乡里，成功者很难迈动再革命的步伐，王老吉会放弃“怕上火喝王老吉”的成功基石而重新再去注解凉茶吗？简直是不可能的。

但对于挑战者来说，一切皆有可能，喜欢革命的永远是无产阶级，资产越多的人越不愿意革命。问题是和其正是否是一位勇敢面对强大对手的挑战者，还是只想苟安一隅的寓公。

和其正如何应战

假定这场战争不可避免，我们认为和其正是不能屏障二三线市场的层级区隔来阻挡王老吉的，也不能用自己更“实惠”的产品与王老吉进行抗衡，更不能夜郎自大强词夺理说自己是“中国凉茶”就能了事。

“随身装”一说更是无稽之谈，因为凉茶从被王老吉定义到“防上火”的那一刻起，凉茶的主要消费场合就被定义在了餐饮，人在吃东西时间才会想起“上火”，而吃饭时想起“上火”对铺货在餐饮渠道的王老吉是最有效的拉动购买因素。无缘无故在街上不会想起“上火”的。所以PET包装，对这个品类的帮助并不大，我们最

里，铁罐装已经满足了放在餐桌上喝的需要。PET装纯属多此一举，反倒影响了王老吉识别的纯粹性。

所以从这个意义上来说，和其正的包装是赢在了600ML的“实惠”上，而不是赢在PET的随身效果上，这一点和其正必须要明白。

我们要明白和其正成功的秘诀在于对王老吉的创造性“拷贝”，和其正完全遵从“相同、相似、相反”的三相原理，对凉茶的属性、功能保持了与王老吉一样的口吻，而由于选择了不同的层级市场，所以在产品包装形态上进行了创新。说到底和其正是一个成功的“改良者”，不是一个“革命者”，当和其正与王老吉最终狭路相逢时，和其正是否一改自己“改良者”的身份，摇身变成一个“革命者”呢？这仍是个未知，但是我们可以肯定的是当两者狭路相逢时，和其正若仍以“改良者”的身份出现，祈求“和谐共处”是不太可能的，既然老大王老吉是对的，那他凭什么要让你“改良”啊？这个“改良派”最终也会被逼上梁山成为“造反派”，与其早知道这个结果，那还不如一开始就“造反”王老吉呢。

怎么“造反”王老吉？其套路跟当初王老吉当初造反传统凉茶的方式一样，那就是改写凉茶的定义。你王老吉对凉茶的定义是“防上火”，我和其正偏偏不这么认为，这一点和其正应该学学毛主席的战略思想，凡是敌人反对的，我们一定支持，凡是敌人支持的，我们一定反对。索性跟王老吉来个背道而驰。

当然和其正不应只是为了反对王老吉而存在，反对王老吉是表演给消费者看，本质是为了分得凉茶的更大份额。并且要在不同的注解里不断累积自己的品牌价值，而不是用更大瓶的“实惠”搞倾销。你和其正也跟着讲凉茶、讲下火，实际上是在做凉茶品类的公益事业，而凉茶公益事业的最大收益者还是王老吉。

当初清扬化了5个亿的广告投播，去抢占去头屑的定位，试图把海飞丝从宝座上拉下来，而结果是适得其反的，清扬只知道力敌，而不明白心智的自然规律。你只要讲去头屑，就是为去屑洗发水品类做公益，而公益的最终最大的受益者仍然是海飞丝。与其这样清扬还不如把5个亿分一半赠送给海飞丝，这样海飞丝至少还会说一声谢谢。

看看威露士是怎么做的，既然杀毒水这个品类的定位已经被滴露抢占了，威露士就不必跟滴露在品类上争个你死我活了，而是把自己的品牌定义到“一起洗”的使用时机上，想想看，“一起洗”与“杀毒水”这两个价值，哪个离消费者的思考端口最近？反而是“一起洗”有更高的“进球率”。聪明的威露士是不会去帮杀毒水品类做公益的，它只为自己的品牌储值。

“正需求”与“负需求”

和其正也该为自己的品牌积蓄储值了，而不是卖更实惠的边际利益给消费者。这就需要和其正重新解读凉茶了，如果重新解读，和其正可以参考一下江中健胃消食片，关于江中健胃消食片，品牌的解读已经不是“健胃”或者“消食”了，而是“多吃”。

健胃消食是解决问题的“负需求”，“多吃”才是扩大消费时机的“正需求”，把自己的品牌定义在“正需求”上远远优越于定义在“负需求”上，江中健胃消食片经由这么一个小的整容手术，就使得自己的销售额翻了几十倍。江中健胃消食片的成功正是因为把品牌立根在了消费者的“正需求”上。

我们回过头来看看“防上火”，其性质不也是更靠近解决问题的“负需求”吗？即便是这样的负需求，王老吉还卖出了150亿，如果导归成消费者的正需求，再去翻倍也不是不可能的事。

王老吉会不会自己重新改写对凉茶的定义？那要看王老吉有多大的变革决心，所以王老吉可能有革新的想法，却未必有革新的能力，这个阻力非常大，因为这个阻力是它自己。

如果和其正在“正需求”里重新定义凉茶？那么和其正将收获的不是如何自保的问题，而是收割凉茶新一轮的增长。

从行业本质来注解

只有对行业本质有更深刻的认知，才会有更好的注解，黄振龙、邓老对两场的行业本质是什么呢？是“下火”，表面上看也没错，凉茶在广东范围就是下火的啊！但是你仔细想一想就知道这种认知是有问题的，“下火”是功能化产品的使命，换句话说是药品要解决的，而你装在饮料瓶里，本质上你是个饮料，却在干药品要做的事，这不是本身就有问题吗？

所以说，做光绪年间就做凉茶的黄振龙做了近200年，都是凉茶的门外汉，他们并不了解作为饮料凉茶的行业本质，所以你现在看到黄振龙仍然在以中药铺大葫芦的形态在“卖药”。当然黄振龙是永远不会承认自己认知有问题的，因为他认为自己就是药。那我们就不跟他争执了。

王老吉对凉茶的认知更为本质，既然当饮料卖，就不能卖功能，但在那个阶段完全卸掉功能性也就失去产品特色了，所以王老吉“防上火”的凉茶世界观，抓到了行业的本质。至少在那个阶段王老吉做得很本质。

麦当劳对快餐业的行业认知不是“满足饥饿”，更不是汉堡、薯条的“美味”，而是“欢乐”，所以汉堡王老是说自己的汉堡比麦当劳的好，是没有意义的；必胜客欢乐餐厅，把欢乐都提上自己的“宪法”了，棒约翰还在

但是我们知道“防上火”仍然是解决问题的“负需求”，很明显这仍然不是凉茶的行业本质，至少不是凉茶作为饮料的行业本质。事情的真相需要我们一层一层地拨开才能看到，而无论是王老吉还是和其正，谁先认知了行业本质，谁就拿到了凉茶江湖的倚天剑和屠龙刀。真的，有时间经营的问题恰恰是抽象的哲学问题。

瓶装王老吉路在何方

“怕上火、喝王老吉”这个广告让王老吉凉茶一下子就风靡全国，从当初的区域性品牌（广东、浙江）上升为凉茶一哥。凉茶是一种中药茶，对上火、感冒等小疾病有着良好疗效，在广东岭南地区潮湿、燥热的天气下，凉茶铺遍地开花。在老百姓当中，凉茶就是一种药，上火了、生病了才要吃药。随着年代的发展，凉茶百年品牌之一的“黄振龙”开始在品牌连锁店上罐装凉茶，但销量不大，“王老吉”红红火火的包装上在广东和浙江（特别是温州苍南）形成了一定区域性的品牌。03年“怕上火、喝王老吉”这个防上火的概念下，把凉茶当成了饮料卖，“王老吉”这个百年品牌红遍大江南北，短短几年内超过了“可口可乐”、“百事可乐”，成为中国的罐王。

渠道分析

“王老吉”凉茶的成功与广告强势轰炸固然密不可分，其渠道建设和渠道切入也是重要环节。“王老吉”渠道建设分为四个方面：终端（BC类店）、分销（二批）、KA门店、餐饮；前期在进行铺市操作时，愿意进货的终端商，给予好的排面和贴宣传物料的，每月都能享受8罐或一件的奖励；不愿进货的，白送8罐进行陈列并附上宣传物料；在强势铺市下，一个月内每个区域都能把铺市率达到80%以上。对于二批分销，进行进货奖励，完成销量奖励；按镇或行政区设立分销，完成好的奖励车辆，二批、分销都尽心去推广。KA门店买堆、买堆架、冰点陈列、促销活动推广，把生动化陈列和宣传做得淋漓尽致。餐饮方面除了铺天盖地的铺市外，在好的餐饮店都有促销员进行流行式推销。随着空中广告的强势轰炸，地面庞大的人员队伍进行各方面的渠道精耕让“王老吉”随处可见。

渠道切入

“王老吉”的核心概念是“怕上火”，在餐饮方面是下足功夫，让大众在吃饭闲余，对王老吉产生认识并进行消费，然后在其凉茶特性下对“怕上火喝王老吉”行口碑宣传。“王老吉”在餐饮方面投入的促销员对餐饮推广功不可没，试想穿着红火吉庆装的小女孩来请你试饮或推广时，加上品牌推广优势下，都会抱着尝试下的心态消费，并成为一种时尚“防上火”饮料。

渠道软肋

餐饮方面的成功在于大家吃饭都是消费，几百块都花了，还会在乎那三、五元钱的饮料吗，但是在终端渠道，老百姓们大部分还是讲究实惠的。在终端渠道中，PET包装占量在70%以上，其它才是罐装、软包装、利乐，这也是为什么每年销售量最大的饮料都是茶饮料。随着“王老吉”市场容量上升，创造了一支罐王走天下，但也遇到了上升瓶颈。餐饮渠道的地位牢不可动，但是在终端渠道，接连二三的凉茶品牌：椰树下火王、顺牌、和其正在终端推出的PET把“王老吉”市场份额抢占一部分。“和其正”在08年在其罐装推广艰难的情况下，推出了350ml、600ml、1.5ml三种PET规格，抓住“王老吉”软肋，在其来势凶凶的广告下，利用消费(续致信网上一页内容)者心理，在09年推出“再来一瓶”，在同是品牌前题下，让消费者感受到PET的方便、实惠，并且偶尔还有免费再喝一瓶，把终端市场炒得红红火火，在华南珠三角区域直逼“王老吉”大本营。

怎样扭转乾坤、巩固霸主地位

虽然现在市场上的PET凉茶层出不穷，都占有一定份额，但也把凉茶这块“大饼”越炒越大。“王老吉”在消费者心中就是凉茶的开山鼻祖，想到凉茶必然想到“王老吉”，这时候应该强势追击，推出PET凉茶。为了避免与罐装产生太大的冲突，在其500ml包装上，价格定位在4元至4.5元左右。对于渠道操作，可以再用初期的强势铺市，快速抢占终端。把渠道利润加大，二批价48元，终端价51元，对销售累计达到一定件数的制定坎级促销让利，刺激经销商、分销商、二批商、终端商加大市场推广，做王老吉就是聚宝盆，财源不断。

消费者促销拉动

1、再来一瓶：利用消费者心理和市场局势，推出“再来一瓶”，让消费者实实在在享受实惠，成习惯性消费。前期中奖率可以定在15%至30%左右，这个阶段处于新品上市，消费者处于尝试和观望状态，大机率的中奖率让他们可以快速回头，加上王老吉原有的品牌优势在消费者心中有一定份量。中期和后期中奖率可以降低，但是需要一年至二年的中奖时间可以让消费者产生习惯性消费。

2、终端活动：在终端门店、社区、特通（学校、网吧等）选择人流较大、辐射力较强的网点进行试饮买赠、抽奖活动等，快速让消费者了解王老吉的优惠政策。

度。

渠道建设

渠道建设是王老吉的强项，分销、二批、卖场、超市、士多店、特通都能快速铺进，只要有较高的利润点都会配合上架，针对较好门店给予费用并做好生动化陈列，用各种广宣物料（pop海报、围裙、吊旗等）加以辅助，环环相扣，相互促进，整个渠道建设就有框架了。要想渠道快速构架起来，就要有相对同行较高的利润来吸引各渠道商，除要有15%的利润外，还可以设置季返利，年终返利，毕竟商人都是为利益所驱使。

空中广告轰炸营销

任何品牌的建设都离不开广告宣传，卖产品就是卖概念，需要一个好的概念来引导和刺激消费者的消费欲望，当年红罐就是靠着"怕上火喝王老吉"（一群白领人群吃火锅、吃烧烤、熬夜看球赛等上火行为喝着王老吉凉茶，体现凉茶时尚新概念）这个概念红遍大江南北。罐装的凉茶广告虽然不然，但主要的诉求渠道在餐饮，pet凉茶的广告需要重新定位：一群年轻人在玩着跑酷运动，玩累了喝王老吉；一群年轻人在海上开摩托艇，渴了喝王老吉，＂喝王老吉，玩时尚运动，过快乐生活＂。

尾声

结合罐王＂王老吉＂之前的营销模式，相信能走得更长远，打造中国＂百年老字号＂，树立百年品牌，走向国际。当然，随着凉茶品牌的不断切入，凉茶文化会更渊远流长，会打造出除红茶、绿茶外具有中国特色的凉茶饮料。

瓶装王老吉的两个致命软肋

5月5日，瓶装王老吉上市，先期在河南、温州等地试销。

在罐装王老吉160亿的大盘下，瓶装王老吉前景如何，自然成了营销界、饮料界最感兴趣的八卦话题。

随着瓶装王老吉的上市、铺货、销售反馈，问题已经显山露水。

瓶装王老吉，不是是否要进行包装延伸的问题，而是在瓶装王老吉的整体设计里，加多宝犯了两个常识性错误。这两个错误如果不及时纠正，瓶装王老吉有可能小命不长。

第一个错误：定价。

瓶装王老吉定价在4.5-5元/瓶，看起来与罐装王老吉非现饮零售价格相当，但这个价格定位确是错误的。

罐装王老吉当年的零售定价是3.5元/罐，卡在一般饮料2.5-3元之上的空间，实际上这个价格很让加多宝尴尬了一段时间，直到王老吉大规模广告攻势之后，零售价格漂移到4.0元/罐，这个“中间价格”问题才得到解决。

对于罐装王老吉来说，从开始到今天，都是一个新品类引领者、市场教育者的角色，其价格定位“古怪”是正常的。

瓶装王老吉却没有这个使命。品牌延伸产品，价格定位决定生死。

瓶装王老吉的使命是借助王老吉的品牌与渠道，获取追求“方便”的部分渠道、市场及人群，如交通枢纽、三四级市场，以及运动人群等。这个产品的定价应在当前市场规模饮料产品的最高价格区间，即3.5-4元/瓶之间，而不是4.5-5元/瓶。

4.5-5元瓶装王老吉的定价，一不会令消费者产生迁移，二不会对和其正形成拦截，必然陷入动销缓慢、不促不销的窘境。

担心瓶装定价与罐装定价相同的问题，实际上并无必要：一是差异定价不符合消费者心理，二是无论是否采用差异化经销政策，从最终结果（除非假设瓶装只是短线产品）看，渠道的差异与区隔并没有意义。

王老吉瓶装与罐装，需要优先考虑的是消费者的选择动机，而不是企业内部产品线的协调。如果出于内部产品线的考虑，使产品价格偏离消费者“常情”选择范围之外，这是犯了典型的内部战略短视症。

第二个错误：包装。

瓶装王老吉采用的可口可乐式的中间加环包装，这样罐装王老吉已经形成的整体品牌视觉冲击与记忆点荡然无存，瓶装王老吉完全没有高档产品的“品相”，与众多山寨可口可乐的产品如出一辙，这些品相类似的产品价格一般都在2.5元/瓶以下。

试问，瓶装王老吉如何卖得到4.5--5元/瓶？就算消费者相信王老吉品牌的力量，愿意为增加的容量多掏1元钱，在消费这样的产品时，也会有山寨低档的感觉。

更何况，瓶装王老吉的策略与卖点是“容量更大”吗？现在这个定价不是给和其正的口号---瓶装更尽兴---在做注脚吗？

合适的改进方案是，改进瓶体工艺，可采用垂直瓶身+全塑膜包装，也可设计其他更具造型感、独特性的PET 瓶形，在此基础上，瓶装的容量甚至未必需要500ML，增加产品的档次感；设计风格上，必须将罐装王老吉的品牌元素完整地呈现在瓶装王老吉品相上，让消费者对于罐装与瓶装之间的迁移不要再有“档次升降”的感觉（甚至潜意识）：喜欢罐装的可以选罐装，觉得瓶装方便的可以选瓶装。

这两个错误是否需要一起改变？

如果只是改变包装品相而不改变定价，最终没有解决瓶装王老吉的基本消费属性问题；如果改变定价不改变包装，那无异于(续致信网上一页内容)自降身价、不战自乱，更加凶险。

只有将定价与包装同时调整，才能形成另一个增长点，掀起一轮渠道热潮，且对市场竞争者有杀伤力。

目前的瓶装王老吉，必然陷入动销缓慢的尴尬境地。改变---或者说重新定位---才是唯一出路，否则咸鱼变死鱼的时候，想翻身都难。

饮料大王也犯常识性错误？

没有什么可奇怪。真正的现实是，很少大品牌不犯常识性错误，比如可口可乐的经典口味、中粮的悦活、诺基亚，等等。

瓶装王老吉，面对的是一个新的市场，不只是品牌延伸、包装延伸这么简单，策略错误的产品是不会长腿自己跑的。

广粮王老吉，红罐里卖的是什么药？

在今年的成都糖酒会上，国字号企业广粮实业公司携两款“王老吉”新产品——王老吉固元粥和王老吉绿豆爽高调亮相，此举令业内大吃一惊，也引来红罐王老吉凉茶所属的加多宝公司迅速反弹，并称由于外观相似，有侵权嫌疑，当时就向成都市工商局投诉。

同时，在5月份广州的一个食品饮料展上，笔者亲历广粮实业的招商展台，单从感观上来说，不要说其产品红罐固元粥与加多宝红罐王老吉凉茶极其相似，就连广告词的字体与布局也与王老吉凉茶的宣传格式一模一样，而且还曝出一个非常有震撼力的广告词“王老吉，出新品了”。

在此，先不讨论广粮王老吉与加多宝的是非黑白，对于两个标着同样的品牌，做不同产品的企业来说，不管是行业内的人士还是消费者，大家关注的或许只有一点，王老吉凉茶卖的是“怕上火，喝王老吉”的清凉不上火概念，而广粮王老吉的固元粥和绿豆爽卖的是什么概念呢？

就在上个月，笔者有幸接触到广粮王老吉湖南东南地区的业务经理，刚坐下，他就热情的打开他带来的两个试用品固远粥和绿豆爽，倒在不同的杯子里，我每个产品都特别仔细的品尝了一下。放下杯子我就问“你们产品的卖点在哪里”？他回答“这两种产品的卖点就定位在粗粮上面，因为全都是粗粮经过细磨再用小火慢熬而成，绝对够营养够健康，是一种养生产品”。

粗粮，细磨再用小火慢熬，对于这个定位，或许可以打动现在的绝大部份消费者的需求，如今，天然健康产品的市场潜力很大，而且还与养生扛上了，想必，广粮王老吉就是冲着这个市场而做出的产品规划。对了，我还没告诉大家产品的口味及口感，在众多的食品饮料中，但凡新产品上市，我几乎第一时间会去购买，然后对这个产品做出我个人的评价和意见。对于放在我眼前的王老吉固元粥和绿豆爽，我个人评价是：这是我第一次喝这两个产品，也是最后一次。

当然，在场在还有我两位朋友，在放下杯子的同时，他们的动作都是摇头和皱眉，一个人说“香精味太浓，口感太甜，不怎么好喝”。另一个人说“太粘了，喝完还得拿水漱口，难喝”。因为说的是地方方言，坐在我对面的业务经理没听懂，他眼神里还是可以透露出他对眼前这两款产品的信心。

接下来的谈话就着重于这两款产品的市场定位、产品特点、渠道建设、厂家支持以及合作方式进行了长时间的详谈。

一：市场定位

很显然，这两款产品之所以在包装设计上与王老吉凉茶雷同，广粮实业就是想傍牛吃草，关于这一点，在广粮实业计划上这两款产品就有此意，想借着王老吉凉茶名气来拉动广粮王老吉的的销售。当时我就问这位业务经理，如果这两种产品进入大卖场，应该摆在哪类货架上？我话音未落，他便来一句“就跟王老吉凉茶摆在一起”。当然，他是此地无银三百两，市场定位着重于此，就挨着王老吉凉茶，消费者只要买王老吉凉茶就有机会选购王老吉固元粥，就算拿错了，也是一个不小的销售数量。可是，包装上面明明写的是粥，怎么能与凉茶摆在一起呢？就算你想摆，卖场给不给摆还是一回事呢？还有那款PET的绿豆爽，这样的包装能与铁罐放在一起吗？要是放

总之，这两款产品走到哪里都显得特别另类，你问他是不是饮料，他说不是，你问他是不是粥，他说不是一般的粥，那到底是什么呢？如果你再问他是不是王老吉，他说是，但消费者眼里，王老吉代表中国凉茶，王老吉固元粥、绿豆爽又是怎么一回事？这种颠覆传统思维概念的新产品，或许只能吸引行业内的眼光，如果说想要在市场干出一番事业或创又造出王老吉的另一个神话，那真是神话。(续致信网上一页内容)

二：产品特点

上面有提到，不仅是我心里滴咕着以后不会买这两款产品，同坐的两位朋友直接且到位的点评已经给它定了性，当然，不排除因为地方口味不同而出现的口感挑剔。问题是，同样是出自广东的王老吉凉茶，我倒很爱喝。其间，我问他，除了普通的销售渠道，这两款产品还能不能进入如餐饮、宴席、礼盒等市场，因为王老吉凉茶在这块市场做的很大，他说都可以。众所周知，王老吉凉茶之所以能进入各个销售渠道，除了品牌影响力，还有就是其产品的卖点和口感能得到任何消费群的认可，王老吉的中国红，做礼盒送礼体面又大方。而王老吉固元粥的特点又在哪里呢？王老吉凉茶在餐桌上可以降火，那些不爱吃辣或吃火锅时定会选择王老吉凉茶。你说你的产品养生，人家可以点个药膳喝个汤，吃饭的时候喝这么甜的粘稠饮料，会不会影响食欲与胃口？同样的，宴席的定义也是如此，既然产品本身就无法让消费者认可和接受，那么，说任何渠道都可以销售那真是天方夜谈。

三：渠道建设

在问到他如何建设销售渠道的时候，他总是强调王老吉的品牌影响力，市场开拓会很顺利。可是，既然这么讲，我一个没从做过经销代理的个人，配送与通路都是一张白纸，你都愿意跟我谈总代理的事宜，说明除了我，在这个地区没有人看上王老吉这两款产品，更何况，我仅仅是了解而以，根本没打算做。按他的话说，先让我们拿下总代理权，先将本地区的几个大卖场拿下，争取在上市时做促销活动，争取最好的陈列排面，做好影响力。然后请一定人数的业务员进行铺市工作，首先从一批开始，对辖区内的所有一批进行铺货。再来就是整合特渠，对夜场和餐饮进行系统的推广销售，问题是，作为土生土长的本地人，这两款产品我不喜欢喝就代表我全家人都不喜欢喝，加上那两位朋友，还未上市，就已经肯定的说至少失去几十个潜在的消费者了。说一开始就上大卖场，费用厂家又不负责，就以这种口感面市，等大卖场把你踢出来之前能不能把进场费赚回来还是一个问题。在定价上，红罐王老吉固元粥的零售价与王老吉凉茶相当，绿豆爽相对便宜一点，可是，就以厂家所提出的产品诉求，粗粮，养生，可是，同样的产品，维维谷动和惠尔康的谷粒谷力不仅在口感上优于广粮王老吉的产品，在价格更是具有先天性的优势，再说了，他们是细磨粗粮的元老，你广粮换个名字傍个大牌就想争取市场份额是不是有点天真？

四：合作与支持

如果不出现王老吉固元粥，想必大部份人都不认识有一家企业叫广粮。但是，当广粮傍上王老吉，其身价就倍增了，广粮饮料以前只不过是其它大牌饮料代工厂商和生产少量自主品牌产品的地方性企业。拿到王老吉商标使用权之后，就策划出现在这两款产品来。笔者所在的地区是湖南东部的三线小县城。当我问及广粮业务经理的代理方式和厂家支持时，他的回答令我大吃一惊，不要说一个新产品，就算一个成熟品牌也不会开出这种合作条件，首批进货不能少于10万，款到后半个月内发货，3%的产品返现，首批即返。这是什么概念呢？这不明显的空手套白狼吗？三线城市的经销商得先付10万钱的货款，半个月后再发货，返利以产品抵，厂家不出一分资，先从各国各地的经销那里套取巨额货款作为启动资金。怪不得这个业务经理说5月份前不供货，只招商，原来就是想先将钱抓进自己的口袋，然后按订单生产，以这样的目的做产品，真怀疑他们的道德性。

其实。对于王老吉凉茶这个品牌，国人对它的认知度还是很高，概念也很清晰，王老吉，清凉降火。但是，王老吉产品的多元化，会不会对王老吉这个古老的品牌有损害，答案是肯定的。虽然说王老吉分红罐和绿盒，东家也不一样，但始终还是凉茶。现在，我们不能说广粮王老吉的市场前景不好，但作为一个亲身体验过广粮王老吉产品的消费者来说，就其产品的口感与市场定位，想要争取很大的市场份额几乎不可能。反过来说，要是有一天，广粮王老吉的产品像娃哈哈的咖啡可乐、啤儿茶爽，健力宝的爆果气一样只是一颗流星，那么，对王老吉的损害是显而易见的。当然，广粮的策略或许能够成功，就算他们不指望这两款产品经久不衰，只要新产品在全国各地首次招商顺利，他们也赚翻了。

王老吉瓶装凉茶成功上市需把握三大关键

据媒体报道，王老吉瓶装凉茶已于5月在河南、浙江等某些区域市场率先上市。加多宝相关负责人表示：王老吉此次推出瓶装是为了适应产业市场的扩容，更好地满足凉茶市场需求。瓶装王老吉将保持与罐装王老吉一贯的品质标准，瓶装王老吉将作为罐装的有力补充，率先在部分重点城市上市，继而逐步推向全国市场。

影响到王老吉的罐装凉茶。如果“自己打自己"都没有多大意思了。“率先在部分重点城市上市"这明显是“外交辞令"了，按道理，新品上市肯定要找基础好的市场，此时从珠三角跳出来找到浙江、河南这样做了很多年但收效不甚理想的区域，很显然是想检验一下上市的效果和消费者接受程度，如果不行就撤，可是，那些市场就那样，又能检验出什么来呢？

其实这样的思想也很危险，后面再详细分析。

互联网时代，信息传递和互动速度极快，早有无数人从战略、合作发展、授权、品牌、消费者、竞争对手做了各种各样的分析，但观点似乎都很含糊，能行吗？不行吗？只能拭目以待。有人说是为了跟广药集团争夺品牌授权增加砝码；也有人说是为了应对竞争，还有人说是为了追求新的业务增长点个人认为，王老吉推出瓶装产品，是对的，但时间上显得稍微延后了一些，如果在2010年初推出，和其正将很难有年销售30多亿的规模。而如果王老吉再不推出瓶装，和其正凉茶的销售规模可能会翻番。这绝对不是危言耸听。据和其正的一个经销商介绍，今年和其正在深圳市场的销量将会达到4亿以上。

一个深圳市场销售额做到4个亿，这对王老吉灌装凉茶难道会没有影响？显然不可能，这个影响将会越来越明显。

闲话少说，言归正传。王老吉要将瓶装凉茶推广成功，而且一定要成功，否则，灌装产品将被瓶凉茶装不断的蚕食，甚至被赶到一些仅仅是餐饮、现代渠道和特通渠道，那样，王老吉灌装凉茶就有被“边缘化"的危险。由此看来，加多宝是太过于“谨慎"了（不知道内情，只能这样揣测），当然，100多亿的规模，也是不敢掉以轻心的。

瓶装凉茶经过和其正三年的市场培育，已经获得了主流消费群的认同，可谓是包装制胜的典范（便于携带、600ml更实惠），同时用借助康师傅“再来一瓶"火爆一时的时候，用同样的方式“引爆"了整个华南市场，但霸王凉茶在跟进的时候，却没能重现辉煌。霸王凉茶的失误其实很明显，如果不用“霸王"这个名字会怎样呢？这里不再讨论这个问题。现在王老吉推出了瓶装，消费者肯定会尝试消费，也就是说铺货、铺货后的第一轮动销应该没有问题。

瓶装王老吉，500ML，终端价格4.5元/瓶，应该是掐的很准的，如果定在4元/瓶，会抢自己罐装的消费者，如果定在5元/瓶，消费者难以接受。瓶装饮料，5元的终端零售价对饮料的消费者购买是一个(续致信网上一页内容)坎，超过了限度，很难做到一定的规模。

综上所说，终端价格设定、第一轮动销上一定是没有问题的，那么可能遇到的问题在哪？那就涉及到题目说的“三大关键点"

首先是第一关键点：上市区域问题，也是界定消费者的过程，如果像一些所谓的专家说的那样：用来做三四线市场，那就完蛋了，不但做不出销量，还会造成自己跟自己竞争。因为三、四线城市要接受4.5元的终端零售价是有障碍的，花了钱推广，不买的还是不买，该买罐装的，最后买了瓶装的，得不偿失。瓶装一定要做一、二线市场，让和其正等其他品牌进入不了，进入了也站不住脚，和其正在珠三角的销售主要是一些城中村、厂区、工业区、城区、郊区结合部等外围市场，在这些地方，消费者价格敏感度高，追求实惠，王老吉瓶装直接去正面冲突没有任何意义。相反，直接去做和其正做不了一、二线城区市场，不给其继续渗透的机会。

其次是第二关键点：价格体系的问题，王老吉瓶装凉茶是否有足够的毛利让渠道商推动产品的销售。4．5元的零售价，消费者首次尝试不是问题，因为有王老吉这个强大的品牌号召力，但接下来，没有渠道的推动力，新产品上市后很难进行全面的维护，而且，很多时候，产品最终上量，一定要促动二批商等分销系统的接受和推介。

再次是第三关键点：管控模式。采用原有的终端掌控还是渠道精耕的模式。不出意外，王老吉瓶装凉茶应该会采用原来的终端掌控模式，但对于刚刚运作的新品，与原有产品是同时操作还是另外的团队操作，这都是问题。而且新品刚刚上市，由渠道精耕慢慢变成终端掌控会更有效率，更有效果。

不管怎么说，只要在第一关键点上及区域和消费者界定上，理清思路，搞清楚上瓶装凉茶的目的，目的其实很简单：一个是不同包装形式增量、二是抵制住竞争品牌在一、二线城市的竞争，不让竞品蚕食销量是一方面；更主要的是不要让对手的瓶装凉茶成为整个凉茶市场的主流，就算瓶装要成为凉茶的主流，也要凉茶品类的开创者王老吉自己来当。所以瓶装凉茶一定要在主要城市和基地市场推广，而且越快越好。

而关于、第二、第三关键点，这些都是王老吉的老本行，应该没有任何问题。相信王老吉瓶装凉茶会有一个美好的未来。

王老吉瓶装，胜算有几何？

近日到超市走访，发现王老吉500毫升瓶装已经在卖场陈列售卖。作为王老吉来说，其红罐装沿用多年深入人心，并且形成了自己较为固定的消费人群和主销渠道，现在竟然进行包装延伸试图延揽更多消费者，笔者不禁心里打鼓，这样做胜算有几何?

首先，从包装形式来看，王老吉是否适合进行包装延伸？

作为饮料来说，不同的包装形式基本决定了包装内容，消费人群，主销渠道的不同，并且这一点已经基本在消费者心目中扎根。

首先,不同的包装形式决定了不同的包装内容。就像利乐包装，在老百姓的心目中就是装牛奶的，所以统一把红茶绿茶装成利乐装，销量并不理想。纸杯就是用来装奶茶的，所以香飘飘也曾把奶茶装到PET瓶子里，但是香飘飘意识到失误后立即就整改了。这就是不同包装形式所决定的不同包装内容。

其次,不同的包装形式也决定了不同的消费人群，就拿罐装来说，由于包装成本较高，罐装产品的售价不低并且容量不大，这就决定了这个包装形式消费群体是中高收入的中等年龄群体，所以你看灌装的红牛，椰树椰汁，露露杏仁露，包括王老吉罐装主要是这些群体在消费，你会看到几个20多岁的年轻人喝红牛，椰树椰汁，露露杏仁露和王老吉呢!这就是由包装形式决定的消费人群。

再次，不同的包装形式决定了主销渠道的不同。就罐装产品来说其主销渠道基本是在餐饮渠道。这一点在椰树椰汁，露露杏仁露，包括王老吉身上体现的非常明显。而PET装的产品一般是在随处可见的便利店尤其是学校渠道销售比较好，因为这种包装形式具有携带方便价位低容量大的特点，而这个渠道就有要方便携带并且要实惠的客观要求。

那么问题就出来了，自从加多宝运作王老吉以来就采用罐装形式，经过这么多年的运作，已经基本形成了自己的消费人群和主销渠道，王老吉主要的消费群体是中高收入的中等年龄群体，主销渠道是餐饮渠道，那么现在推出的PET瓶装，就包装形式来说这种包装的主销人群是年轻一族，主销渠道是便利店尤其是学校渠道，这个人群在这个渠道里能接受的价格一般是在3元左右，所喝的种类一般是可乐，茶饮料，纯净水，低浓度果汁等，现在售价4.2元的500毫升王老吉凉茶饮料出现在这个渠道和这个群体面前了，你会有一种什么感觉，惊艳还是惊吓，购买还是观望，这已经是很明显的事了!

无独有偶，王老吉也有绿盒装产品，目前这个产品的销量在10亿左右，销量和红罐装比起来简直是小巫见大巫！在这里之所以利乐装的绿盒装王老吉还能做10亿的销量，这和利乐装的接受人群相对广泛有关，同时之所以难以再现红罐装辉煌，除了运作主体是广药集团而不是加多宝以外，主要就是王老吉罐装形象深入人心，消费人群和主销渠道形成，其他包装形式面临着重塑人群和渠道的高难度困境，因此难以重现红罐装辉煌是意料之中的事！

从表面上看瓶装产品仅仅是包装形式发生了改变，但实质上却面临着重塑人群和重塑渠道的高难度困境，所以王老吉包装形式延伸钱途堪忧。

其次，从竞争环境来看，王老吉瓶装是否还有市场机会？

王老吉成功以来，凉茶市场曾经异常火爆，正是因为这一点，很多企业介入凉茶市场，希望分一杯羹。比如，以渠道起家的春和堂，制药企业香雪上清饮、潘高寿、念慈庵、三九药业、星群药业、万基集团万吉乐等，有着雄厚资金实力的达利（和其正）、瑞年国际（顺牌凉茶），以及两乐这样的国际巨头，凉茶市场已经是一个充满了虚火的世界！

这些企业切入凉茶市场时无一例外是以罐装形式切入，除了和其正(续致信网上一页内容)以外，时至今日你还能在市场看到几个凉茶品牌呢！2007年，达利集团的和其正凉茶切入市场时也是以罐装形式，但是很快发现市场并不接受，于是2008年迅速调整包装推出PET瓶装产品，广告传播也主要围绕600毫升PET瓶装展开，目前是市场销量仅次于王老吉罐装的品牌。

和其正的成功不是偶然的，首先是在包装形式上和王老吉实施差异化竞争，表面上看是包装形式的差异化，其实是和其正重新界定了自己的目标消费人群和主销渠道。其次是价位上，王老吉310毫升罐装售价3.5元，而和其正600毫升PET装超市售价仅为3.2元，等于比王老吉便宜了一半，而和其正这种规格这种价位所产生的实惠感正是这个这个渠道所要求的，所以和其正能在激烈竞争的凉茶市场有自己的一席之地。

通过近三年的市场运作和其正已经抓住了这个包装形式本身所决定的消费人群和主销渠道，市场地位已经确立。和王老吉PET瓶装相比，和其正瓶装给人的价值感更强。第一；从价位上看，和其正更实惠！王老吉500毫升PET瓶装超市售价4.2元，和其正600毫升PET瓶装超市售价3.2元，和其正比王老吉的优惠幅度达到37

产的感觉，而和其正的瓶子足足比王老吉的瓶子高了一头，瓶贴也给人精美大气的感觉。以这样不实惠脱离渠道接受能力的价位，以这样的单薄价值感差的包装延续罐装的老一套操作思路，王老吉能否在和和其正的竞争中胜利，答案似乎已经和明显了。

综上所述，王老吉瓶装面临着重塑人群和重塑渠道的高难度困境，同时以不实惠脱离渠道接受能力的价位和单薄价值感差的包装，以及延续罐装的老一套操作思路作为开端，可以说王老吉瓶装产品并没有开好头，俗话说良好的开端是成功的一半，那么王老吉不成功的开端也预示着瓶装产品或将命运多舛!

请不要“肢解”王老吉！

一个品牌只能承载一个核心概念，这是做品牌的基本原理，王老吉能走向全国，就是凭借所承载的“凉茶”的概念，才让王老吉这个品牌风靡大江南北，而作为“东家”的广药集团不顾这些基本原理，要横向生出这么多衍生品来，如果说绿盒装王老吉凉茶尚在这个概念包揽之下，那么象王老吉保济丸、润喉糖、板蓝根、小儿七星茶都是在稀释王老吉的核心概念，也就是说在破坏这个品牌的根基，所幸这些加起来销售额也就在10亿元左右徘徊，与红罐王老吉凉茶的150亿的销售额比较起来简直不值一提。

现在这个“东家”又开始不安了，继续“稀释”品牌，以期换回属于广药集团的短期利益，是啊！这个品牌归属权就是我的，我爱怎么处置就怎么处置，于是我还就说了，你加多宝凭什么擅自把王老吉定义成凉茶？你经过我同意了吗？我现在要把王老吉定义成药品，我还要把王老吉定义成食品。

于是联合广粮集团，推出了王老吉食品系列。保不准以后广药集团会授意某地产开发商、汽车制造商，搞出什么王老吉“防上火小区”，王老吉“防上火汽车”等等，也都不一定。

您还甭说，王老吉八宝粥等食品一出世就在成都糖酒会获取了10亿元的销售额，尝到甜头了吧！既然尝到甜头了，就一定会变本加厉地把这个事给干下去。

整个故事的背后就是10亿的东家看到150亿的租户心理的极度不平衡，既然不能分得既定的利益，于是东家就“加租”，加租还不行，干脆“拆分”品牌资产变卖，反正就是钱不能都让你加多宝赚了。

红罐王老吉的品牌资产是这样的，核心资产是凉茶，核心识别是红罐，于是拆解红罐王老吉的方式是这样的，用绿盒装切分核心资产凉茶，用八宝粥切分核心识别红罐。左右出击，能切下多少就多少。

从品牌建设的角度来看，广药无疑是个破坏者，但问题就是所有权属于广药，人家爱咋地咋地。

但是回过头来想想，我们也不能太苛求于广药了，问题放到我们自己身上我们也会这么考虑，虽说王老吉是你加多宝做火的，但所有权毕竟是我们的啊！你连品牌授权单位都不印上我们。摆明了想甩开我们吗！

饮水思源吗！你发达了不能不把我也捎上啊！还是一年300万的品牌使用权，那怎么能行啊！那是王老吉销售一两个亿时的“租金”啊！要知道你每年的营业额是150亿啊。现在楼涨、油涨、菜涨，人民币对内贬值得这么厉害，你还象打发小孩子一样给个糖吃就把我们打发了？

不但这样，你加多宝的母公司香港鸿道公司还舞弊，通过300万的受贿达成租期到2020年，你这不是摆明着得了便宜想甩开我们吗？

加多宝亦非善类，我们不能只看它的汶川捐助，还要看看它大批裁员，既定利益面前，只能唯我独享。

曾经加多宝也在培植自己的新生力量——昆仑山矿泉水。当红罐王老吉在全国市场攻城略地捷报频传时，加多宝对自己的能耐也是信心满满，认为自己能创造一个王老吉出来，也一定能创造另一个王老吉——昆仑山。

我曾在去年昆仑山上市之时，就写过一篇评论《加多宝，问鼎昆仑？梦断昆仑？》预言昆仑山前景凶多吉少，推广了一年下来，到现在为止昆仑山的销售额才1亿多，这个数字对于饮料来说就是濒死边缘。一年了，你还能指望昆仑山会象早年的红罐王老吉一样，突然有一天爆破性增长吗？

加多宝必须得承认“术业有专攻”，不要以为自己什么都懂了，成功之后人很容易把成功的因素都归结到自己身上，红罐王老吉成功的核心驱动因素跟特劳特咨询公司有关。而加多宝只不过是有力地推动了战略。

加多宝得有感恩精神，不应该忘了自己曾经的伙伴和现在的伙伴，而独享胜利的大饼！在“独食”欲望下催动的只会是“单边”思维。

你不考虑广药的利益，广药必定不考虑你加多宝的利益，当你把曾经的盟友当做对手时，损伤(续致信网上一页内容)最大的不是广药，而是你加多宝，因为你获益最大。加多宝、广药应该凭借自己各自的“筹码”回到桌前谈一谈利益分配的问题，而不是各自凭着自己的“筹码”去对抗。

加多宝可以通过纯粹化王老吉与凉茶的等同，来排挤广药的王老吉产品，证明他们是“山寨的”、“衍生的”、“次要的”。但加多宝这样做就是真的在保护“民族品牌”吗？这种“单边思维”下的行动一定是对民族品牌有

王老吉是硕果仅存的民族品牌，何谓民族品牌？是整个民族的，不是广药的，也不是加多宝的，谁都别想独霸！而抢夺行为本身就是在“肢解”王老吉，是在破坏我们的民族品牌。

谁逼急了王老吉

有一个清官断案的故事，说的是两个女人拉着个孩子上衙门，都说这孩子是自己亲生的，求县太爷明镜高悬声张正义。县太爷一听，这俩女人各说各的理，听着都挺像那么回事的，旁边的师爷和周围不明真相的围观群众也都一筹莫展，孩子还小，不懂分辨，眼看着日落西山，大家伙的肚子饿的咕咕叫，都想早点回家吃顿住家饭以免过劳死，但线索不明，证据不足，实在难以断案。

县太爷灵机一动，一拍惊堂木，说既然你们都说孩子是自己的，本官现在就判，一人拉一个手，谁抢得过，孩子就归谁。

这下可好，俩女人哭天抢地的开始扯孩子胳膊，力气都还差不多，拉了半天也分不出胜负。孩子疼的哇哇叫，眼泪哗啦啦。

终于，有个女人忽然松开了手，一膝盖跪在地上哭着对县太爷说：老爷，是民妇错了，这孩子就让给她吧。

获胜者闻言正要凯旋而归，谁料想县太爷再一声惊堂木拍下，命衙役制住该女子，厉声喝道：尔等贱妇，为何夺人亲子？！

案子是破了，围观群众也散了。其实县太爷破这案子的道理很简单：自己的孩子，自己最心疼。

说这故事没别的意思，要讲的是最近闹的有点厉害的王老吉品牌争夺权一案，都说王老吉这块金字招牌是自己的，双方都是证据在握、言之咄咄，这个案子该咋断？

身为局外人，或许有些内幕不甚了解，所以本文仅从旁观者角度聊一聊我对王老吉品牌争夺案的理解，大致上有三个方面：1，谁更心疼王老吉。2，王老吉是谁的王老吉。3，最好的结果和最坏的恶果。

一、谁更心疼王老吉

从血缘关系上来说，现在打口水仗打的正凶的加多宝和广药，谁都不是王老吉的亲爹娘，顶多一个算养父一个算房东二大爷。王老吉从多年前蜗居在广东一隅年销量几个亿的地方品牌，到今天发展成为能干掉两乐的软饮料霸主，应该说是多方得益大家开心。一个好事，为啥却演化成一场反目成仇的恶战，关键在于一个字：作。

广药得益于当年的高瞻远瞩，没花什么力气，这些年搭上了顺风船，卖绿盒王老吉卖的不亦乐乎，如果不生事端，跟在加多宝后面捞点现成的，也够他们吃上几年，但人家偏就不干，偏就想来点新鲜的，王老吉粥王老吉绿豆爽，一鼓作气上了好几个新品类，大有赶康超统之势。

人家加多宝当然就不干了，先别说前面那个品牌使用期限的事已经够他们紧张加头疼了，现在一口气又吃了那么多稀饭凉粥绿豆爽，那绝对会让他们便秘加尿频。

孩子虽不是亲生的，但确实是自己辛辛苦苦一把屎一把尿拉扯大的，健康成长成功发育，眼见着就快修成正果更上一层楼的时候，孩子他房东二大爷扯着王老吉的大旗满江湖的去卖狗屁膏药，他能不急？

冰冻三尺非一日之寒，王老吉能有今天，谁都忘不了那铺天盖地的电视广告还有那大街小巷酒店小饭馆里的终端物料，据说王老吉的市场人员对每天完成多少海报招贴是有量化指标的，精耕细作添砖加瓦的呕心沥血，才有王老吉今天的强大身躯。我不知道广药在这个过程中做了多少贡献，贴过几张海报，投过几毛钱广告。

但凡有点营销常识的人都知道品牌和品类的关系，也都明白让一个品牌成为一个品类的代名词是多么的珍贵和来之不易。现在总算瓜熟蒂落地球人都认可了，好么，自己窝里先掐架了，这算进步还是倒退？

有一个因素我不想提，但在这个案例里又不能不提：国有企业和民营企业的经营差异。

王老吉是什么？王老吉对加多宝来说，几乎是他的一切，是他的心肝宝贝命根子，没了这个牌子，有几个人认识加多宝？而对广药来说却是另外一回事，王老吉是个小煤窑，能挖多少是多少，挖坍了出事了，拍屁股走人就是，广药是谁，国企！咱不差钱！

当然，或许广药的领导在下一盘很大的棋，国企高管的眼光视界，岂是我等草头布衣所能及。宏观，咱不懂，我就一个问题：王老吉的粥，您能卖多少？

二、王老吉是谁的王老吉

干广告和品牌这一行的人，应该都听说过这么一句话：品牌，是属于顾客的。

当然，这话对于正扭成一团的加多宝和广药来说，肯定听不下去。什么你的我的，明明是老子的！

作为一个给王老吉贡献过几块钱利润的普通消费者，也作为一个在品牌行业摸爬滚打了几年的业内人士，看

度的品牌、能笑傲外资巨头的品类，这不仅是品牌的荣誉，也是国人的骄傲。当年越战的时候美军给前线士兵空投可口可乐，用一罐褐色液体唤起大兵们的思乡情节，假想一下，如果这样的情况发生在中国身上，我们给前线将士空投补给的时候，会往下扔什么？在当下中国，还有哪一种饮料，能将中华文化和本土情节浓缩在一个罐子里？

当然，我国是文明礼仪之邦，和谐外交友善相处，打仗这种事，决计发生不了。

我想说的是，如果、万一、但凡要是王老吉毁了，对谁有好处？

加多宝自然不用说了，多年悉心培育的品牌一旦衰落，很有可能就跟当年红透半边天的旭日升一样，再也升不起来。广药嘛，拍拍身上的灰尘振作疲惫的精神，反正他还有别的生意可做。而我们消费者呢？猜猜看谁会塞给我们一罐替代品？

听说可乐已经开始进行凉茶产品的市场动作，以他纵横江湖几十载未逢敌手的手段，顺利接盘应该只是时间问题。

到时候我们还能喝什么？

亲爱的王老吉，我知道你有夏枯草，喝多了对肾不好；我知道你其实就是个地摊货，成本没多少；我也知道你的主要股东可能都是外籍人士，跟国货当自强关系不大。可我就是心疼你，因为你土了吧唧的名字可以跟那几个洋品牌分庭抗礼，因为你那么多年的苦心经营让我看到了品牌的魅力，也因为你，喝起来确实味道还可以。

咱们中国这些年一直都在给洋大人打工，拼死拼活挣个几分钱利润，还被人家耻笑说中国人不懂品牌，只配OEM。这些年美元持有量一路上升，对外贸易顺差一路飘红，可就是因为品牌的缘故，他们吃肉，我们喝汤，有时候汇率一动，连汤都喝不上。说小了，是中国企业在国际化道路上交的学费，说大了，这是全体中国制造业的悲哀和耻辱。

不能指望靠一罐凉茶就能冲出亚洲走向世界，这句话已经让国足给彻底毁了，但至少这是一个萌芽，一个能让国人看到希望的萌芽，我们完全可以有自己的品牌，而且能不输给任何人。

王老吉，你长大了，这是你的责任。

三、最好的结果和最坏的恶果

喧嚣终有寂静时，尘埃终有落定日。王老吉这场官司，早晚也会有水落石出的时候。在此情况未明生死未判之机，不如对未来的发展作一番预测，当然，仅供娱乐。

最好的结果当然是广药领导和加多宝老板达成共识握手言和，双方划清权属关系，各卖各的货，各赚各的钱，让王老吉安安心心专心致志的卖凉茶，让凉粥之类的延伸品另谋出路。大家众志成城同仇敌忾，整合资源共同努力，巩固王老吉这块牌子的地位，悉心照料做成百年老店。

不好不坏的结果是两边继续扯皮，继续口角不断官司乱飞，这样的局面倒是不至于让王老吉品牌土崩瓦解，但会造成人心不稳，团队涣散，市场执行力低下，笑到最后的，只有赚的盆满钵满的公关公司、媒体和律师。

最坏的恶果也显而易见，昔日伙伴如今冲冠一怒为品牌，一拍两散从此形同陌路，破罐子破摔，这边拼命用红罐挤压绿盒的市场空间，那边往死里透支王老吉的品牌价值，不出数日，王老吉品牌不仅卖粥，还能卖水果冻卖生猪肉，只要有人愿意出钱，王老吉牌痔疮膏也将闪亮登场。

我们只能祈求有关领导，您行行好，千万给王老吉留点活路。

对于加多宝而言，这样的恶果显然是他无法承受的，前文已经说了，这场斗争其实能简化成一个字：作。至于是作死，还是作活，全在他们自己手里。

这种情况下，或许加多宝的高层已经开始考虑另起炉灶另谋出路了，给红罐换个品牌或许是个不错的主意，反正当年他们也是从一穷二白的市场基础上起来的，相当于品牌的二次创业，未尝不可。可起什么样的新品牌名才能四两拨千斤，借力打力充分利用已经积累起来的市场基础呢？

窃以为，若要成功金蝉脱壳，加多宝可以走三步棋：1，另觅佳偶。2，公告天下。3，移形换位。

王老吉的亚运营销路线图

2010年广州亚运会是中国文化亮相世界舞台的一次绝佳机会，而王老吉借助广州亚运会弘扬中国独具特色的岭南文化，把握住了北京奥运会后最有影响力的体育营销平台，成为广州亚运会高级合作伙伴，不仅充分展示了其强大的品牌实力，而且也为民族饮料品牌在后奥运时代的体育营销提供了一个成功的范本。

以大事件传播价值契合点

大事件凭借其社会影响力、媒体关注度以及观众聚集效应，使得品牌传播效果呈现几何级增长。2010年重

供了难得的机会。

身处大事件营销之年，企业如何选择和借势，推动品牌高速成长?在大事件营销中，仅仅通过媒体聚焦、公众关注实现眼球效应显然是不够的。大事件营销的操作难点是寻找事件与企业及其产品的关联性，挖掘两者价值的契合点，充分考虑品牌关联度，进行整合互动。

以2010年广州亚运会为例，这是继北京奥运会之后在中国举办的又一项国际性大型综合运动会，为正在崛起的中国企业提供了一个拓展海外市场的传播平台。近年来，王老吉以精准的品牌定位在中国市场取得了巨大的成功，在国内市场地位得到巩固之后，需要依托国际舞台，塑造其饮料行业标杆企业的品牌形象，从而晋升为主流饮料品牌，加速国际化进程。而2010年广州亚运会，就为王老吉提供了一个实施其国际营销战略的绝佳机会。通过亚运会这一国际性传播平台，王老吉将利用体育营销策略展开品牌升级计划，将王老吉品牌作为中华文化的一个最具象征意义的符号，让亚洲人民更加了解中国文化，了解王老吉品牌所具有的丰富内涵，加大品牌知名度和好感度，与其他饮料品牌划开区隔，占领消费者心智领土，为其国际化奠定不可缺少的基础。

由于体育营销有着“受众广泛、意义非凡、运动理念、公益价值”等多种优势，如果找准广州亚运会与王老吉品牌之间的契合点，将有力地提升王老吉品牌的影响力，引发公众的情感共鸣，极大地提高消费者的品牌忠诚度。由此可见，此番亚运营销对于王老吉来说，是一次具有里程碑意义的系统化营销战役，更是王老吉品牌跃升的战略转折点。

体育营销成功的关键就在于企业或产品的核心价值及品牌内涵是否与赛事主题存在比较密切的关联点。在体验经济时代，嵌入焦点事件，把握受众的心理特征，借助交互式传播方式，充分发挥体育营销的效能，是企业取得成功的关键。

2009年2月，王老吉与广州亚组委签署协议，正式成为2010年广州亚运会高级合作伙伴—中国民族饮料品牌第一次站在国际顶级赛事的舞台上，迈出了国际化征程的重要一步，为打造一个世界级品牌奠定坚实的基础。

借助于王老吉的岭南凉(续致信网上一页内容)茶文化，与亚运会举办地广州的岭南文化有效地进行关联，王老吉将亚运营销的主题确定为—“亚运有我、精彩之吉”，一方面提高传播活动的互动性，一方面将自己的品牌巧妙地嵌入中国文化。王老吉深入剖析品牌的内涵、属性及广州亚运会的主旨、精神，整合文化、体育、公益、娱乐元素，精心策划出具有强烈亚运色彩和品牌个性，同时具有广泛社会参与性的一系列互动性公众事件，对大事件资源充分利用乃至再创造，将亚运营销上升到一个新的高度。

互动参与的亚运营销路线图

企业越来越重视营销过程的互动性。目前，互动已经不仅限于发动受众积极参与，而是企业与受众双方相互参与和反馈，形成良性循环。在互动过程中，只有抓住共同利益点，找到巧妙的沟通时机和方法才能将双方紧密地结合起来。其中的核心是构建一个共同的支点，一方面引发更多的人参与，另一方面让参与的人记住品牌并积极传播和反馈信息。

在亚运主题下进行的营销活动，必须面向大众，吸引全民参与，否则便失去了亚运会平台的影响高度和广度，而对于整个社会，特别是年轻人，只有体育和娱乐才能最大限度地吸引他们广泛关注和参与的热情。王老吉充分认识到这一点，为其亚运营销精心绘制了路线图。

2009年2月，王老吉高调宣布其正式成为广州亚运会高级合作伙伴，一时间报纸、网络、电视纷纷报道，正式发起宣传攻势。2009年下半年，王老吉推出了具有广泛参与性的“先声夺金”唱响亚运歌手挑战赛。此次亚运歌手挑战赛，以国际顶级赛事为契机，以亚组委官方为背景，因此在比赛过程中极力突出亚运元素，而最终获胜的三名选手则成为亚组委官方认可的“亚运歌手”，共同“唱响亚运”。

2010年6月，“举罐齐欢呼、开罐赢亚运”—王老吉亿万亚运欢呼大征集活动拉开帷幕。王老吉号召全国人民为亚运献上精彩欢呼，“网聚”中国人对日益临近的亚运盛会的关注和期盼。这是一次基于Web2.0的互动整合营销活动，以网络平台为主体，借助多样化的电视传播策略，邀请千位明星为广州亚运会造势，借助明星超强的人气吸引公众参与。同时，每一个通过网络上传符合要求的“举罐欢呼动作”图片的参与者，都将有机会出现在广州亚运会开幕式上。

在此期间，由著名音乐人小柯创作词曲、新生代偶像韩庚和周笔畅演唱的亚运歌曲MV《亚运有我，精彩之吉》，成为号召各阶层民众关注广州亚运会和王老吉品牌的有力工具。为了在更大的范围内推广这首歌曲，王老吉在全国500多家电台打榜或者播放，同时在糖果、麦乐迪、钱柜等全国连锁KTV中进行推广，取得了很好的传播效果。

如今，王老吉作为屈指可数的“广州亚运会火炬传递特约合作伙伴”，正在与亚运火炬手和公众一起“点燃吉情，传递精彩”。随着广州亚运会的临近，王老吉在央视体育频道启动了“亚运倒计时”活动。借助有影响力和号召力的全国性高端媒体，王老吉为广州亚运会的盛大举行营造了公众积极参与的氛围，同时在互动中深化了

媒体无缝联动覆盖更多受众

不同的媒体有着不同的传播特点以及不同的受众群体，通过媒体组合运用，在同一时期内发布核心内容统一的信息，以传播互补的方式，在短时间内覆盖大量受众群体。媒体组合是大中型企业常用的媒介策略，因为任何一种媒体都不可能覆盖所有的目标受众，有目的、有计划地利用多种媒体开展营销活动不仅可以让品牌信息接触更多的受众，还能营造巨大的声势。

在亚运营销中，除了对主题活动进行精心策划，王老吉还放弃了以往电视广告加主题活动的单一传播方式，而是将媒体联动作为突破口。王老吉以参与门槛低、互动性强的活动作为骨架，以电视、网络、平面媒体、户外媒体以及终端辐射作为配合，使得品牌信息通过多维媒体覆盖到全国的每一个角落。

为了实现与受众的多点接触和互动，将广州亚运会的声音和王老吉的品牌信息传达给更多的受众，王老吉策划的各大主题活动为大众提供了新闻传播、活动传播、互动体验传播等内容接触点，同时充分利用电视和网络两大核心平台进行无缝联动，为大众提供了一个互动性极强的体验平台。

王老吉将覆盖范围广、持续时间长的电视平台作为品牌传播的主阵地，把年轻受众相对集中、活动参与度高和互动性强的网络媒体作为“黏”平台，确保了受众由外围向电视媒体聚拢、由电视向网络平台聚拢。与此同时，基于不同网络媒体的特点，王老吉的品牌传播覆盖了综合门户、视频媒体、BBS平台和SNS社区等网络媒体，进一步扩大品牌影响力。

在亚运营销中，王老吉对全市场、全渠道进行整合，专门拍摄广告片，在央视、卫视、地方电视台、户外、分众媒体、电台、报纸等平台上投放广告，配以地面终端、全国多个城市路演，通过媒体组合策略扩大品牌传播的覆盖范围和影响力。

王老吉：传承百年文化，打造基业长青

“观乎人文，以化天下”，文化是人类存在和发展的根基，是人类精神的栖息地。大凡人工造物，没有了文化，便意味着某种生机和活力的丧失。而企业文化作为企业生存和发展的根基，是企业发展到一定阶段的产物，是企业在长期生产经营实践中逐渐形成的、为企业和大多数员工所信奉、遵从，并付诸实践的价值取向。

企业文化不是无源之水，特定的文化土壤孕育了特定的企业文化，任何一种企业文化在其发展过程中都是对其他文化的吸收和融合，世界上没有一种文化是与其他文化相割裂的。作为百年老字号的王老吉企业，它的文化形成渊源是什么？如何在传承优秀历史文化的基础上，结合未来发展战略提炼新的文化体系？这是王老吉企业文化建设项目的首要课题。在2009年4月7日，王老吉聘请普智经盛管理咨询（中国）有限公司正式启动了企业文化咨询项目，经过近3个月的深度访谈和对王老吉相关历史资料进行广泛收集和整理，普智经盛咨询公司总结出王老吉文化形成的五大渊源：广东地域文化、中医药行业文化、食品行业文化、广药集团文化和港资文化。

1、广东地域文化

企业文化就像一棵大树，在其孕育和培植过程中，最基本的是其生存的土壤，优秀的土壤，孕育了优秀的企业文化。王老吉文化的孕育，正是得益于广东的独特土壤。

早在1828年，王老吉的创始人王泽邦就将王老吉凉茶配方带入广州，并在广州开了一间药房，诊病兼卖药，从此就将王老吉文化根植于广东这片土壤中。由于王老吉凉茶防疾治病的效果显著，很快便风行于世、声名远播。百余年来，上至清皇太后，下至岭南百姓，以及历史上诸多在粤地工作过的风云人物，都曾受惠过王老吉凉茶。王老吉凉茶扎根于民间，散播于漫山遍野，慢慢演变成了岭南地区的一种凉茶养生文化。

广东地区务实进取、灵活求变的文化特征为王老吉后来文化体系的形成孕育了肥沃的土壤。在广东地域文化的影响下，王老吉形成了老老实实做人、勤勤恳恳做事的处事理念。在生产凉茶的过程中，王老吉坚持用原材料以保证凉茶的药效，并经常向贫困百姓无偿提供凉茶，极大的发扬了扶危济困的精神。久而久之，其凉茶工艺不仅深受百姓的支持与爱戴，更是深入宫廷，成为文武百官的清凉饮料。

2、中医药行业文化

王老吉始创以来就扎根于中医药行业。在早期，王老吉以供应水碗凉茶为主。其后，顺应顾客的要求，王老吉茶铺便开始以“前店后厂”的形式，增设王老吉茶包的供应。在1956年实行工商业社会主义改造后，成立了王老吉联合制药厂，后改名为广州中药九厂，王老吉企业就开始了中成药的研发与生产。中医药行业文化逐步开始渗透入王老吉企业文化体系中，不断的完善了王老吉文化的形成。

中医药是中华民族的宝贵财富，中医药文化是中医药事业的根基和灵魂，其文化的核心价值观包括仁、和、精、诚。“仁”，体现了中医仁者爱人、生命至上的伦理思想，以救死扶伤、济世活人为宗旨，表现为尊重生命、

面是天人合一的整体观，在人与人关系方面是医患信和、同道谦和的伦理观。“精”，体现了中医的医道精髓，要求精勤治学、精研医道、追求精湛的医术。“诚”，体现了中医人格修养的最高境界，要求心怀至诚、言行诚谨。“诚”的品格要求医生钻研求真务实、做事实事求是，待患真诚等。

王老吉汲取了中医药文化核心价值观的内核，将这些文化元素融合到了自身的文化体系中。企业在凉茶和中成药的双轮发展下，一直注重济世救人、关爱生命的理念。同时，在产品的生产中，强调原材料的安全性，并将安全和品质作为产品检验的重要指标。另外，企业顺应消费者的需求，精研医药，成功研制了霍胆丸、金龙牌痰咳净等新产品。

3、食品行业文化

不断满足消费者需求，占据市场份额是企业生存的基础。近年来，随着市场竞争的日趋激烈和饱和，企业不得不想尽办法开辟新的市场局面。在此情景下，王老吉凉茶蓄势待发，欲在市场上寻求新的商机。

凉茶作为一种去暑湿、清虚火的药用饮品，多年来都被消费者当成是中药产品，而有着一百八十多年历史的“王老吉”凉茶，却在几年之间成功地将凉茶作为饮料推向市场，创造了饮料市场的一个商业神话。中医药行业较之食品行业而言门槛较高，药品的研发与销售受到了很多限制，而食品行业存在着更多的发展空间，加多宝集团正是看到了食品行业的一些文化特征，对王老吉凉茶进行了相应的改良，将其作为凉茶饮料推向了市场。王老吉企业借加多宝之势，也成功实现了凉茶的转型，并吸收了食品行业的优秀文化因子。

在食品饮料行业，随着人们生活水平的提高、生活压力的增大，“绿色健康、注重养生”的理念开始受到消费者的重视。同时，快消品具有周期性的特点，每个时期，消费者都有亲睐的产品，追求时尚成为了食品行业的一种潮流。在食品饮料行业的文化影响下，王老吉从产品包装、品牌定位上都传达了绿色的产品生产理念，在产品宣传过程中，一直注重时尚理念的传播，将传统的凉茶饮料与现代的生活方式紧密结合，给消费者提供了一种时尚的消费观念。同时，王老吉凉茶作为一种功效性饮料，具有消暑解困、除湿清热的作用，从某种程度上缓解了现代人群的工作压力，并照顾了现代人的生活习惯。

4、广药集团文化

顺应国家对企业的管理整合，王老吉企业于1997年并入广州医药集团有限公司，并成为广药集团控股上市公司“广州药业”的下属子公司。在王老吉企业文化的形成过程中，广药集团文化对王老吉企业文化产生了较大的影响，王老吉文化则是将广药集团文化与自身企业的实际情况相结合而形成的。王老吉文化必须与广药集团文化和谐发展，与集团文化相互协调，互为促进，最终形成强大的文化驱动力，使企业获取效益并长远发展。

王老吉在并入广药集团之前，厂名为广州羊城药厂。广州羊城药厂在当时带有社会主义改造体制下的独有管理模式，思维较为保守，追求稳定发展，并且员工受平均主义和共同富裕等政治思想的影响较重，企业在管理上人情化的程度较深，因此管理没有形成规范化、科学化的模式。而并入广药集团、成为“广州药业”的下属子公司之后，王老吉企业必然要遵循广药集团的文化特色，将广药集团文化与自身企业的实际情况相结合，吸收其优秀文化因子。

在广药集团文化价值共同体的导向影响下，王老吉员工形成了较强的责任感。同时，企业制定了规范、科学的制度流程，并要求员工一切按照流程规范执行，各施其职、各管其位，企业在管理操作上日趋规范化、严谨化。

5、港资文化

王老吉在国内的名声越来越大，为了将王老吉打造成国际企业，同时在经营管理上与国际接轨、充分整合资源、发挥企业优势、打造中国草本药类健康产品第一品牌，王老吉企业在2004年与香港同兴药业签订合资协议，并于次年启动新合资公司。

王老吉企业与香港同兴药业合资以后，就进入了企业发展的合资阶段，其企业文化也受到港资文化的影响。企业要想在这种合资体系下持续发展，就要求双方在文化认知上达到统一，在文化理念上进行充分融合。相对于内地企业而言，港资企业受西方企业文化的影响较大，市场化程度较高，市场运作较为规范。同时，港资企业职业意识较高，非常注重对于员工的培养，有着良好的人才培养机制，及先进的管理思想和管理手段。

在港方企业文化理念的影响下，王老吉在其原有的传统文化理念中增加了很多现代化的文化要素，引进了先进的管理手段和管理思想，强调科学管理、规范操作和高效执行。并且，经过与港资文化的不断融合，给原来的国企注入了很多活力和朝气，王老吉企业焕发出新的生机。

水有源、树有根，万物有根才有生命。广东地域文化、中医药行业文化、食品行业文化、广药集团文化和港资文化正是王老吉企业文化形成的根。分析总结出王老吉企业文化的根，将有助于我们更好的了解王老吉企业文化形成的背景，把握王老吉企业文化的内核；将有助于我们提炼出优秀的王老吉企业文化因子，为下一步的文化理念提炼提升打下坚实的基础；将有助于我们更好的将企业文化融入企业经营管理中，以支撑企业进一步的发展与壮大。

王老吉“昆仑山“创意不是打造品牌的力量

王老吉成为中国企业打造品牌的典范后，现在正在筹划推出高端饮用水品牌“昆仑山”，根据我们目前的观察，这个新品牌的成功机会很少，因为它违背了王老吉成功的一些营销定律。

伟大的品牌和企业，通常发端于一个小概念。如果大企业以一种规模兵团作战的方式推出第二品牌，并强行发展一个新概念或新品牌，包括制定亿元投入的广告媒介战略，注定这个新品牌不可能获得大成功。

打造新品牌需要耐心、恒心、细心，大企业往往更追求在短时间内看到投资回报。这就是为什么大企业通常不具备打造新品牌的素质，而小的、新的公司最终打败了大公司的原因。

王老吉成为中国企业打造品牌的典范后，现在正在筹划推出高端饮用水品牌“昆仑山”，根据我们目前的观察，这个新品牌的成功机会很少，因为它违背了王老吉成功的几大营销定律：

出师未捷身先死

打造品牌的过程是缓慢的，伟大的品牌起步也通常很缓慢。王老吉从1995年到2002年还徘徊在1亿元左右，7年缓慢成长，才期待到成长的转折点，步入高速成长期。

现在推“昆仑山”似乎忘记了自己的成功之道，一上来就大手笔投入：“2月18日，加多宝在牵手亚运，有知情人士透露亚运会高级合作伙伴的入场券价格不菲，高达2.6亿。昆仑山也将与红罐王老吉一起，成为亚运会运动饮料外的非酒精饮料。”这个“高级信任状”也太高价了!

“选择源点人群”和“规划市场推进”是王老吉成功后咨询公司推出的战略分析工具，但这次在新品牌推广上，没有看出源点人群的选择和明晰的推进步骤规划，采取是截然相反的：全面上市。

这样的先期投入，断定昆仑山会采用大爆炸的方式进行广告宣传，为什么?花了重金才得到的“亚运”公信力元素，不能捂在家里，不管怎样也得让全国人民知道。恰恰这种上市方式，会使新品牌成为时尚流行，这和王老吉成功的“避免风尚化发展”营销思路也是矛盾的。

如果不是采取大爆炸的方式进行广告，也没有必要花亿元来购买这个“高级信任状”。真对“第一波源点人群”采用适当的公信力即可。

从这一点看出加多宝的心态已经不如十几年前操作王老吉起步时的理性，现在充满了投机和短期利益驱动的气息。

定位遇见创意

广告创意不是打造品牌的重要力量，它不是形成品牌概念差异化的核心。新产品过渡重视创意，就会陷入创意陷阱。通过创意，让商业信息更有趣味，意味着品牌传播的信息的可信度会大大降低。

根据另外一条消息：前不久，香港加多宝集团就即将新推出的高端饮用水品牌“昆仑山”的创意业务在北京进行比稿。北京4家创意代理商——北京奥美、麦肯、TBW A和智在广告参加了角逐。

这是一条不折不扣的坏消息。众所周知，王老吉的成功没有国际4A的功劳，这次昆仑山告别直来直去的“土办法”，换用洋枪洋炮，是要颠覆其成功的营销定律——“战略源点期”的营销规则吗?这次的“品类宗属”要用看不懂的创意来传播吗?当定位理论遇见创意派，会滋生出什么样的传播，让我们一起拭目以待。

品类差异体现在哪?

前些年，天然水刚刚击败纯净水;现在，天然水和矿物质水激战正酣;未来，“天然雪山矿泉水”挑战天然水、矿物质水胜算几何?这是看到“昆仑山天然雪山矿泉水”品类名后的直观反应。

一个新品类上市，重要的是取好品牌名、品类名和选对敌人。

“昆仑山”名字没有具体而得到广泛认同的心智联想，本身并不具备优质饮用水的关联。“天然雪山矿泉水”品类名(续致信网上一页内容)长而不具体，缺乏优秀品类名的特质：简洁、易懂。将两个不具体的概念联系在一起，形成稳固的认知，要比“王老吉——预防上火的饮料”难度要大。品类名“天然雪山矿泉水”，是在分化矿泉水的品类，它的敌人应该是矿泉水。

在激烈的高端饮用水市场上，昆仑山这种操作手法，无疑给人一种很强烈的印象又一款“景田百岁山”、又一款“5100冰川”、又一款“麦饭石”……很难形成类的区隔。

具备强大的定位理论支持的王老吉营销智囊团，应该对以上问题更清晰明白。本文确有断章取义之嫌。我们也期待看到不一样的解读，更希望随着时间的推移，看到完整的昆仑山的打造历程。

解析王老吉的危机局限

一、王老吉是否在“忘本” ,二、王老吉的局限 ,

王老吉是最近几年少见的品牌战略实践典范，也是最有机会国际化的品牌之一，如同当年对海尔、联想、TCL等品牌的追捧一样，各方对王老吉的赞扬声不绝于耳。

问题是，我们是否在王老吉热的同时进行下冷思考：王老吉如果真的想成为世界级的品牌，还有哪些方面需要加强和注意。

“夏枯草事件”已经反映出王老吉的一些问题，包括“封杀王老吉”的炒作结尾并不美妙。深究下去，发现王老吉思维似乎有某种局限，仍在惯性中成长，并未与时俱进。

回顾王老吉品牌发展历程，很显然，因为尊崇了特劳特等定位大师的经验和理论，让王老吉的发展非常科学而严谨，并在一些广告公司和公关公司的包装下，似乎离世界一流品牌只有一步之遥。

事实真相果真如此么，在老张看来，王老吉似乎更象是品牌1.0时代的经典案例和品牌，明显缺乏品牌2.0时代的网络化、互动特征，除了在功能方面与消费者保持了一种需求关系外，并没有象可口可乐及百事可乐一样与消费者建立亲密关系。

伟大的品牌在于洞悉一个时代，而王老吉似乎并不愿意选择拥抱这个时代，依旧停留在“宣导”式的沟通层面，未免略显老套，如不警醒，极有可能很快落伍。

王老吉在有两方面值得去探讨：

一、王老吉是否在“忘本”

最典型的事件是王老吉正在筹划推出高端饮用水品牌“昆仑山”。但这个新品牌显然违背了很多王老吉成功的“定律”。

首先，王老吉是否到了推出第二品牌的时候，王老吉在凉茶领域的地位真的巩固了么，是否要重蹈养生堂子品牌一大堆，无一是第一品牌的覆辙;

第二，王老吉即使推出第二品牌，是否应该推出品类关联品牌，比如各种茶饮料，就像可口可乐各个核心子品牌均是各种汽水一样;

第三，即使进入水饮料市场，昆仑山与其它高端饮用水的品类区隔在哪里;

第四，昆仑山名字没有具体而得到广泛认同的心智联想，本身并不具备优质饮用水的关联，并不是一个好名字;

第五，“天然雪山矿泉水”品类名长而不具体，缺乏优秀品类名的特质：简洁、易懂;

在激烈的高端饮用水市场上，昆仑山这种操作手法，无疑给人一种很强烈的印象：又一款“景田百岁山”、又一款“5100冰川”、又一款“麦饭石”……很难形成品类的区隔。

很显然，王老吉似乎在忘本，在犯任何一个中国优秀企业到了一定规模必犯的错误：过于自信，盲目乐观，尤其不希望王老吉和蒙牛、联想、海尔一样退化成公司品牌。

二、王老吉的局限

王老吉应用成功的品牌战略和运营取得了较大的成功，可接下来呢，王老吉似乎有些迷茫。非常相信王老(续致信网上一页内容)吉团队对于品牌和营销工具的掌握非常娴熟，对于过往营销经验也是在咨询公司的帮助下而很“丰富”。

但如果面对未来，这些还远远不够。

王老吉除了继续夯实和完善自己原有的营销战略外，更应该转向思考消费者，并与消费者建立关系，这才是王老吉的未来。

老张以为，王老吉如果想成为真正的世界级品牌，需要与时俱进，适应现在女权消费和网络社会的时代特征，充分利用互联网，与消费者互动，一起创建和经营王老吉品牌，让王老吉成为“消费者”的品牌而不是企业的品牌。

或许，这是王老吉进化的必由之路。

取决于一个品牌成就大小的最终往往是与消费者的关系，世界上伟大的品牌莫不如此。比如苹果和GOOGLE 无不具有数量巨大的粉丝，是这些忠实的粉丝完善了苹果和GOOLE品牌的成长，因为这些粉丝固执的认为，这是“他们的”苹果和GOOGLE。

拥有众多粉丝的品牌才有机会成为伟大的品牌。

在全球谁的粉丝最多?苹果!苹果因此而成为全球进步最快、最有盈利能力的品牌之一。

离，所以蒙牛也是业绩狂跌。

我们不得不去面对，现在已经是网络社会和女权消费时代，谁能与消费者一起创建品牌，谁能与消费者建立互动、信赖的长期关系，谁就有可能成为真正伟大的世界品牌。

在这些方面，王老吉恐怕要与百事可乐、苹果甚至是哎呀呀这样的后起之秀去学习，学会与消费者共同“经营”王老吉。

王老吉的粉丝在哪里?