GE“九宫格” 里选高管人才

GE“九宫格”里选高管人才

时间：2011年4月14日字体：大中小

导读：GE一百多年的历史中一共只有九任CEO，但它却为业界培养出了155位CEO。GE的CEO几乎没有空降兵，也不存在CEO离任时无人接任的怪象。这一切都源自GE简单而有效的人才选拔体系。它是什么?怎么运作?《商学院》杂志采访了GE中国研发中心人力资源总监张超。

“九宫格”里选人才

当几年前美国电报电话公司的CEO辞职时，公司居然有六个月的CEO空白期，这样的事情在GE是不可想像的。从新员工踏入公司的大门起，他便与GE其他三十余万名员工一起纳入了人才培养的序列。在这个简单而有效的选拔体系中，有人中规中矩地晋级，有人则破格跃升。一杆统一的“九宫格”(图1)衡量标尺让员工们心服口服。

“九宫格”其实是对GE人才考评体系一个非常形象的比喻，它是由增长型价值观和业绩两个纬度组合而成的，业绩和价值观的考评各分成三等，即需要改进、满足期望值和超出期望值，在由两个象限组成的九个格子中，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。

如果将九宫格简化成四格，其实也反映了企业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩不行价值观优秀，业绩优秀价值观不行，业绩和价值观都不行。针对这四种人GE分别给出了四种解决方案(如图2)。在以业绩为导向的企业文化中，九宫格的运用所强调的是在展示骄人业绩的同时必须始终坚持GE的价值观，体现增长型的特质。在GE流传着一个

笑话，每次给领导做汇报时，第一页展示的图一定是个向上增长的曲线，如果没有，别人会问图到哪里去了。对业绩增长的追求多少年来一直在GE加以贯彻。而加入价值观的评定之后，在对人才的取舍上就有了更高的要求。

杰克韦尔奇在任时专门谈过这四类人如何对待。针对业绩和价值观都好的人，那肯定是GE需要的人才，两方面都不行的人肯定是要被开除的。而遇到业绩不佳但价值观适合的人，GE的方法是再给一次机会，或者换个工作，或者看一下是否是由一些客观原因造成的。“最后一类业绩好但价值观不行的人是最难处理的，因为他们真的给公司赚到了钱。”张超说。

杰克韦尔奇有一次在全球高级领导人参加的年终大会上说：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决定让他们离开。”

九宫格的绩效考评体系如此强调价值观的作用，张超说：“这其实很像中国公司提的德才兼备。”经过多年的坚持，三十余万人的公司每个人都相信这一套体系的力量。九宫格在实际使用中出现的难点是，价值观的评估本身不像业绩考评那样可以量化，GE一般是通过观察员工的日常行为，由上级领导征询周边同事的意见后进行评估，写评语，员工对自己也进行评估。这其中有主观的成分，而且不小。考核结果出来后，员工和经理进行交流，确实有不合理的地方，经理的上一级领导也会参与评估。GE前首席学习官Steve Kur认为，百分百客观的考评系统是不存的，人对人的考评中不可能没有主观因素，最了解员工发展的还是他的顶头上司。而在其他公司颇为推崇的360度评估，GE只是拿来让员工自测，从中发现自己的不足。

GE的价值观每三五年会有所更动。最近的增长型价值观(见图3)由五条组成，即以外部为中心、清晰的思维、想象力和勇气、包容性和专业深度。“这是由于GE处在一个全球化的阶段，对价值观也做出相应的要求。”张超介绍。

这些价值观在操作中全部细化成日常的行为，比如考评领导者有没有包容性，会看他平时是否能跟不同类型的人合作。杰克韦尔奇选中的继任者伊梅尔特是个与他的行事方式完全不同的人。杰克的性格不是很友善，他咄咄逼人的个性让他实现了GE“在本行业里必须是世界第一第二”的换血改造。人一般喜欢像自己的人，但是杰克却做出了让大家都啧啧称道的事，他选择了富有亲和力的伊梅尔特继任，而后者凭借其全球化的视野和前瞻性的思维将GE带向了一个创新的时代。无独有偶，杰克的前任雷吉琼斯也与杰克的风格截然不同，在12个接班候选人中却偏偏挑中了杰克。领导者的包容性和不拘一格欣赏与包容。

在勇气和想象力的展示方面，杰克时代GE的业务大部分集中在美国，而在伊梅尔特的时代，GE超过一半的业务来自于美国以外的国家和地区。为此，伊梅尔特把GE二把手，即公司副董事长派到中国香港，放在第一线指挥发展中国家的业务，这一做法在其他公司

非常鲜见。

伊梅尔特的成功也是GE选拔体系的成功，在价值观的标准之下，人人都以此来要求自己。其实公司越大，管理方法越要简单。如果三十万人的公司采用复杂的考评体系，这会导致在不同的国家，不同业务集团之间很难有一个统一的人才参照标准，反而会对能够从事全球化业务的人才选拔带来麻烦。张超说。“最简单的方法也是最有力的方法，员工无论在哪个层级哪个职位，在九宫格的考评中，每个人都是两个纬度的组合，这一观念贯穿整个集团。“晋升不是由某个领导说了算的，是候选人在多年的考评体系中靠业绩证明的。”在每个层级的考评中，两方面皆优的员工自然在GE受到重用。

高管培养准备工作：“自掘坟墓”

GE每位管理者每年都要“自掘坟墓”，即必须为自己选好一个随时可以替代自己职位的继任者，且将这一行为纳入管理者的业绩考核中。GE很看重公司内部“板凳队员”(Bench Strength)的培养，一旦场上有“运动员”受伤，马上有人可以替补。在实际操作中，每位经理可以推荐他的继任者，但主要还是由经理的上级和人力资源部讨论这位经理的接班人是谁。讨论有两个层面，一是讨论如果这位经理明天就离任，谁能马上顶上这个职位;二是讨论虽然目前资历和能力还稍欠缺，但在未来两三年能够接替他的人是谁。每一位管理者的绩效考评中都包括今年为培养下属做了什么工作、做了哪些工作来提高下属的能力等内容。

一旦有下属能力超过其上司，上司的位置也不会因此被换掉，因为公司大，会有很多其他的职位和机会。GE现在考虑的是，由于公司发展快，更多的时候是去找到合适的人去填补新的工作岗位。当有越来越多的手下被往上提拔的时候，培养他们的经理也会在九宫格的业绩考评中得到高分，这是一个双赢的机制设计。

实践是选拔高管的有效标准

GE招聘时很少做各种心理测试和人格分析，只是在后来的实际工作中考查员工的能力。进公司时大家都是平等的，几年下来，优秀的人才在九宫格的考评体系中会冒尖出来。对于这样的员工，GE会对其深化培养，第一是轮岗，第二是拔高(Stretch)。有时这两种方式

是结合起来使用的。

张超认为：“领导者需要掌握的能力有几十项，但考查或培养的方法太多太细反而不好把握。”比如要考查一个候选者的学习能力，最简单的考查方式是轮岗，把他从一个集团调往另一个集团，如果两年下来业绩依旧出色，这足以证明他的学习能力。在这方面，CEO伊梅尔特的经历很具有代表性，他先是在塑料集团做市场销售，后转入家电集团，回到塑料集团时已经是中层管理者，派往医疗系统集团时的职务则是CEO。伊梅尔特在不同工种、不同岗位、不同集团的工作都证明了自己的能力。

对于那些有特殊能力的员工，GE会把他们安排在目前能力可能还达不到的岗位。有些很快就能适应这一岗位的员工，GE会把他们派往更高一个层级，看他的能力和适应性。像GE的CFO在32岁时就做到了Officer这一级别，整个公司这一级别的人不到两百个，他就是在这种拔高的岗位实践中一再证明自己的实力脱颖而出的。

在能力的检验中，GE此前的价值观曾经要求管理者能够应对悖论。比如提高质量降低成本。按常理来说提高质量意味着高投入，买更好的原材料，这与降低成本是相悖的。但是GE要求其领导者一定要想办法完成这些看似不可能的事。此后这一条已经转换成了业绩考核的指标，虽然不在价值观中明示，但已经贯穿在了公司的文化中，不断地强化训练。

在人才自我发展的同时，GE非常重视人才国际化的经历，连级别不高的员工也都加入这种培养之中，以此拓宽国际视野，成为将来选拔的依据。可以说，业绩是GE选拔人才的形，价值观是选拔人才的神，有价值观的串联之下，来自世界各国的GE人彼此之间没有陌生感，他们信奉的是在九宫格中以公平、公正、透明的方式竞争成为未来的领导者。