上海联华超级市场
上海联华超级市场
2019年2月份标超每家门店2组定牌端架和2个定牌地堆陈列计划如下：
陈列时间：2019.02.01-02.28
陈列门店范围：直营门店（1-9区）
陈列商品：按照货架从上到下的次序依次陈列
食品端架陈列要求：
地堆陈列要求：
要求门店备货充足、货架陈列丰满。若对陈列商品或时间有任何调整，自有品牌管理部将另行通知。
世纪联华、沃尔玛、世纪联华所属商圈及市场界限划分
世纪联华、沃尔玛、欧尚所属商圈 及市场界限划分 班级：市场营销101 姓名：蒋连敏 学号：3100504140 指导老师：包先建
摘要： 芜湖市地处长江之畔，经济日益繁荣，人们生活水平日益提高。近些年来世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市纷纷进入芜湖，极大地方便了芜湖市民的生活，也为消费者带来了更多的选择，同时也加剧了各大超市之间的竞争程度。我们就需要分析这三大超市在各自的区位所形成的商圈，以及各自的市场界限，做好市场定位，把握消费者的消费选择，从而为超市的发展提供一定的依据，促进各大超市的共同发展与繁荣。本文就世纪联华、沃尔玛、欧尚这三家超市来分析他们各自的商圈及市场界限。 关键字：世纪联华、沃尔玛、欧尚、商圈、市场界限 正文： 零售企业经过了近些年的发展，取得了优越的成绩，世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市通过提供各类商品，便民利民，极大地方便和丰富了人们的生活，逛超市已成为人们生活中必不可少的娱乐休闲活动。而超市的区位及商圈分析就显得尤为重要，它直接影响到超市的营业状况、顾客量和利润。商圈是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围。也就是说，一个超市的商圈，是超市能够吸引到的周围人们前去消费的一个地理范围。世纪联华、沃尔玛、欧尚周围的消费群所能延伸的范围将直接影响各自的经营状况和发展状况。三大超市商圈相互毗邻，相互补充，同时相互竞争，各自正努力争取更多的顾客。 通过分析世纪联华、沃尔玛、欧尚的面积、楼层、产品种类层次等得出三个超市各自规模及等级大小，再根据超市附近地理区位、交通通达性（公交路线，道路密集程度等），人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况、人们的购买习惯等，从而得出三大超市所属的商业圈及市场界限。 一、超市简介 1，世纪联华 世纪联华芜湖中山店是2001年芜湖市政府招商引资的项目，位于芜湖市商业繁华街道——中山路商业步行街中段，是拥有2.7万平方的大卖场业态。世纪联华芜湖中山店位于中山路步行街中段，租赁总面积27022平方米，其中卖场经营面积7496平方米，内仓面积2285平方米。办公面积1231平方米，招商出租面积6582平方米，地下一层4000平方米。商品种类繁多，规模较大。 2、沃尔玛 沃尔玛芜湖店于2005年开业，地处中山北路与银湖南路交叉口，芜湖市中山北路嘉信茂广场二、三楼，商场经营面积约1.9万平方米，经营品种近3万个，种类繁多。商场在总部的支持下开通了全球通积分项目。通过“天天低价”的广告宣传赢得了众多消费者。商场不断丰富经营品种、提高服务质量、为江城人民提供更多的经营项目，努力提高人们的生活品质。
联华超市案例分析
联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
中国前名超市排名
中国前100名超市排名 1联华超市股份有限公司（旗下有“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌）2家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 3康成投资（中国）有限公司（大润发） 4华润万家有限公司 5苏果超市有限公司（江苏） 6沃尔玛（中国）投资有限公司 7农工商超市（集团）有限公司 8物美控股集团有限公司 9新一佳超市有限公司 10好又多管理咨询服务（上海）有限公司 11华联超市股份有限公司 12文峰大世界连锁发展股份有限公司 13利群集团股份有限公司 14上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购） 15易初莲花 16锦江麦德龙现购自运有限公司 17武汉中百连锁仓储超市有限公司 18人人乐连锁商业集团股份有限公司 19北京京客隆商业集团股份有限公司 20江苏时代超市有限公司 21北京华联综合超市股份有限公司 22山东家家悦集团有限公司 23山东新星集团有限公司 24山东潍坊百货集团股份有限公司 25欧尚（中国）投资有限公司 26永辉集团有限公司 27武汉武商量贩连锁有限公司 28福建新华都购物广场股份有限公司 29步步高商业连锁股份有限公司 30永旺（中国） 31成都红旗连锁有限公司 32三江购物俱乐部股份有限公司 33四川省互惠商业有限责任公司 34北京美廉美连锁商业有限公司 35武汉中商集团股份有限公司---平价连锁分公司 36华联集团吉买盛购物中心有限公司 37百佳超市（不包含香港） 38易买得 39青岛维客集团股份有限公司
40山西美特好连锁超市股份有限公司 41河北保龙仓商业连锁经营有限公司 42加贝物流股份有限公司 43北京超市发连锁股份有限公司 44浙江人本超市有限公司 45山西省太原唐久超市有限公司 46江西洪客隆实业有限公司 47漯河双汇商业连锁有限公司 48浙江华联商厦有限公司 49浙江供销超市有限公司 50阜阳华联超市有限公司 51安徽省徽商集团食品有限公司 52合肥百大合家福连锁超市有限责任公司 53华普超市有限公司 54青岛利客来商贸集团股份有限公司 55江苏新合作常客隆连锁超市有限公司 56哈尔滨中央红集团股份有限公司 57淄博东泰集团 58上海良友金伴便利连锁有限公司 59东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司 60北京华冠商贸有限公司 61山东九州商业集团有限公司 62湖南家润多超市有限公司 63哈尔滨联强商业发展有限公司 64深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司 65江苏超越超市连锁发展有限公司 66唐山华盛超市有限公司 67上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司 68天津市津工超市有限责任公司 69济南华联超市有限公司 70佛山市顺德区乐从供销集团顺客隆商场有限公司 71唐山瑞莎实业集团有限公司 72广西南宁康迈商业有限责任公司利客隆超市 73浙江华之友商贸有限公司 74新疆好家乡超市有限公司 75河北国大连锁商业有限公司 76河北惠友商业连锁发展有限公司 77唐山市金客隆超市有限公司78山东胜利油田胜大超市79北京首航国力商贸有限公司
最新上海联华生鲜食品加工配送中心的流通加工业务
上海联华生鲜食品加工配送中心的流通加工业务 生鲜食品的加工制品是连锁超市吸引顾客、提高顾客光顾的一个重要品类，但同时也是物料损耗最大和人力消耗最多、销售成本较高的商品品类。所以很多大型连锁超市通过生鲜食品的加工强化自身的竞争力。生鲜食品加工配送中心根据生鲜产品的不同具备以下几个特点：第一是直接配送，这是所有具备常温配送条件的生鲜产品所采用的方式。第二是转配，如生鲜商品和部分半成品由于保鲜要求较高，需要快速配送，所以这类产品配送过程中一般不存在储存程序，在收货之后紧接着就是分拣和配货等工序。第三是鲜加工，对初级产品进行初级加工，制成品加工和前道工序加工，其中存在原料、半成品和成品的储存工序。第四是果配送，对多个果菜品项进行系统配送，功能包括：检测、分拣、包装，净菜、配菜加工等，以减少蔬果的损耗和减少店铺包装工作量等。正因为生鲜食品加工具有上述特点，所以生鲜食品的加工配送历来是一个不好解决的问题。生鲜食品大部分要冷藏，所以其周转期必须缩短；生鲜食品保质期短，所以消费者对生鲜食品的色泽又要求很高，因此必须周转快，同时生鲜食品加工还涉及配料、加工和成本等问题，所以生鲜食品经营即是超市经营的重点同时也是难点。它能够体现超市的差异化和个性化的经营特点，是地方超市发展壮大的一个支柱，也是超市未来发展的核心竞争力。 一、上海联华生鲜食品加工配送中心的基本情况 上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在闸北区合资注册成立的，注册资本500万元。公司主营生鲜食品的加工、配送和贸易。公司拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业，总占地面积22500㎡，建筑面积36000㎡，其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库、办公楼、生活楼等。冷库容量8700吨，运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）。主要生产加工设备有：进口的包装机、封口机、流水线、灌装机、切片丝丁机、金属探测、称重、贴标、自动分拣打印一体机等共50余台（套）。联华生鲜食品加工配送中心年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品。在生产加工的同时配送
超市门店营运经典案例分析
北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
华联超市概述
一、华联超市概述 （一）华联超市概况 华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。 公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。至2004年底，拥有连锁门店1693家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪两地为中心，向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。 在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。 （二）华联超市NO.996号门店的概况 华联超市NO.996号海滨店选址于海滨路多幢居民住宅楼，杂货店等场所之中，主要客源是居民百姓和过路的人。靠近农工商大道有一个农工商超市，业态属于大型综合超市，靠近海滨路有一个新茂商店，业态属于便利超市。 便利超市是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。如图1所示。 1、选址在在居民住宅区、教学区、办公区。 ａ.小区住户数量至至少有500户以上。住宅区的消费习性为消费者群稳定，居民消费水平较高，他们出门购买讲究便利性、亲切感，家庭用品以及生鲜类食品的购买率较高。
-1- ｂ.附近的教学区消费者一般以学生居多，消费金额普遍提高，学生放学休闲食品、文教用品购买率高。 ｃ.一栋办公大楼内的员工人数可能超过400人，尤其其中的上班族外食比例非常高。其消费习性为便利性、外食人口多、消费水平较高等。 2、营业面积在300至400平方米左右。 3、商品结构：以购买频率高的商品为主。 4、以居民，学生和员工为消费对象，1O分钟左右可到达。 华联超市，经营范围为：日用百货，文教用品，食品，常用药品，粮食及其制品，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，计划生育药具。 图1 华联超市海滨店商圈 二．华联NO.996号超市整体布局概括 （一）华联NO.996号超市货架布局
上海华联超市
摘要 随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。 流程的梳理、管理的改革，带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加，更重要的是提高了公司的市场竞争力，华联物流逐渐成为业内同行争相参观学习的榜样，为公司的进一步发展赢得契机。现在的华联物流，除了承担本公司的日常配送任务外，正大力发展第三方物流业务，为多个知名企业进行仓储和配送。未来，华联物流将会是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心。信息化本身是手段不是目的，华联物流公司与海鼎的合作，除了能保证系统完成的效率、质量和完善的跟踪外，还可以引进先进的物流管理思想和方法。作为国内最具发展潜力的流通业软件供应商和咨询专家，海鼎不是单纯的产品提供者，而是一个“企业顾问”，向客户提供完整并且适合不同阶段发展的、个性化的解决方案与服务。“推动客户、与客户一起成长”是海鼎一直以来坚定不移的信念，海鼎将继续引领中国流通领域信息化、中国物流业信息化的发展。
上海华联超市物流中心规划 一．简介 华联超市创立于1992年7月，投资3000万元，1994年门店规模达18家，1995年以来，华联开始向发展加盟连锁转变。1999年，公司充分发挥经营管理的综合优势，提出经营发展的“重加盟、重管理、重质量、重效益”的四重方针，先后建立覆盖11个省市的特许经营网络。2000年10月，华联超市成功上市。2001年元月，北京西单华联超市有限责任公司成立，揭开了华联超市全国发展战略的序幕。上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区━普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库（3.3万㎡），主要承担600家供应商的进货仓储管理、100家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。 由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。 2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。 二．选址 店址选择是一项大的长期性投资，关系着企业的发展前途。零售店铺的店址不管是租借的，还是购买的，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺，当外部环境发生变化时，它不可以像人、财、物等经营要素可以作相应调整，而其有长期性、固定性特点。因此，店址选择要作深入调查，周密考虑，妥善规划。店址是零售店铺确定经营目标和制定经营策略的重要依据。不同的地区有不同的社会环境、地理环境、人口状况、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的零售店铺顾客来源及特点和零售店铺对经营的商品、价格、促进销
世纪联华合作模式
世纪联华超市合作项目考察 一．世纪联华介绍 联华华商隶属于上海百联（集团）有限公司，是目前中国最大的流通集团。联 华超市也是国内首家在香港主板市场上市的超商企业，连续10年蝉联中国快速消费品企业百强第一.旗下分别有世纪联华、联华超市、C I T Y L I F E三大品牌，囊括了大卖场、综合超市、标准超市、高端超市以及购物城业态；目前集团已经开业运营及正 筹建中的直营门店超过200家，遍布浙江省内10个地区，且每年都以20家网点的 拓展速度，15%以上销售增长快速发展，2012年实现销售148亿元，经营规模连续 14年位居浙江省内第一。 二．杭州主城区超市等级介绍： A类超市排名：华商店，庆春店（本部）运河店和平广场店，店客流平均在8000以上/天 B类超市排名：江城店转塘店新塘店莲花店店客流平均在5000以上/天 三．内部合作女装品牌： 红袖杰西伍三彩蓝色倾情卡芙芮伊芙丽秋水伊人等等 四．考察现有B类店铺： 1.转塘店六月调整 2.新塘店有场地 3.江城店七月调整 4.莲花店有场地 5.威海店有场地 五．合作条款： 扣点制：16-24个点（看合作场上下浮动） 保底制：A类场120-250万因面积不等，B类场0-80万不等 装修：看场次，B类场，可以贴品牌标简易装修 A类场需标准装修 营业面积：30-60平方不等 合同期：一年一签 六．操作方案： 联华系统操作的目标是进入其A类场（华商运河），但A类场的保底风险过大，对于线下体验品牌，如进驻未能达到最低保底线，可能后期渠道合作将成为难点，现系统对于A类场的进驻方式是升级式，也就是说进驻B类场试经销，如合作销售顺畅可再进行进驻.市场部建议：通过五一假期，在几个B类场做场次短期特卖，目的在于验证超市渠道的可行性。以上最终结果请上级部门及直营部给与最终判断。
联华超市模式集中就是力量
联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。 作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。 这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超
市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。 比如说我们最近在做的强店战略。其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还
超市门店营运经典案例分析报告
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
联华超市股份有限公司资产采购招标公告SZ-07-031
联华超市股份有限公司资产采购招标公告SZ-07-031 发标日期：2006年11月1日 项目联华超市股份有限公司程控交换设备搬迁及新购 标书送达时间：2006年11月7日 标书送达地点：四川北路1666号11楼联华超市资产工程管理总部 标书送达接收人：杨志灵、陈健祥、张迹 联系方式：63937700*7038/1004/1046 联华超市股份有限公司（以下简称：招标方）及其控股子公司（联华电子商务有限公司、上海世纪联华超市发展有限公司）因公司发展需要将于2007年初搬迁至百联中环购物广场，本次搬迁新大楼后，现有电话系统均需要继续使用，并新增部分程控设备。鉴于有大量的采购、搬迁工作需专业单位提供配合，特此进行公开招标。 本次招标由招标方相关人员组成招标小组，对各投标方在价格、售后服务、付款方式、企业认证资格、企业业绩等方面进行综合评比，择优选择。 各投标方对本标书存在的疑问请直接以书面的方式传达，招标方将统一反馈并抄送给其他投标方。疑问反馈截止时间：2006年11月2日上午10：00。 一、搬迁扩容要求： 1、目前系统情况： 目前联华超市总机系统（含联华电子商务）为西门子Hicom-315程控交换机，容量为456门模拟分机、8门数字分机、32门模拟中继、30门数字中继。 现址位于四川北路1666号11楼。 世纪联华总机系统为西门子Hicom-315程控交换机，容量为336门模拟分机、8门数字分机、60门数字中继。 现址位于四川北路1666号6楼。 两系统各自有备用电源，共有2套3KV UPS，4台四路电脑话务员，2台计费电脑。 2、扩容后系统要求： 现拟在充分利用现有各类设备的基础上进行扩容，扩容后总容量达到1008门模拟
2020年联华超市模式集中就是力量
联华超市模式集中就是力 量
联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2020年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利80 00余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
案例14-5： 上海联华超市的供应链管理
案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使
联华超市配送中心条码解决方案
联华超市配送中心条码解决方案 联华超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店1 000多家，多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。 近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。目前，这家公司已发展至1 900家门店，2002年平均每天开出2．5家网点，2002年1至11月份，销售额同比增长27．84％，利润总额同比增长55．7％。 1999年9月26日，江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店，详细了解商品的种类、价格、品质，并与消费者亲切交谈。总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民”的服务宗旨，不断推进商业现代化表示赞赏。 在总书记的鼓励下，联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，1999年、2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元。按照计划，到2005年，联华的网点规模将达到6 000家，销售规模达800亿元。一艘巨大的本土商品零售业航母隐约浮出水面。 人世后，联华超市在新的国际国内环境下，积极与国际实业开展合作，巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司人股，将国有独资公司改制为“内外联’’控股的上海联华超市有限公司，引进资金8 000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。资本“瓶颈”一旦打开，联华超市如虎添翼。联华超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1．2亿元，联华超市有了突飞猛进的发展。 一、企业对信息化的需求 随着企业资本“瓶颈’’的打开，联华超市的扩张速度日益加快。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但是联华规模扩张的提速，在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统，降低物流成本成为联华便利店在竞争中掌握先机的关键。 联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国 际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相 当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，联华超市的企业决策层决定将信息化项目推上去，融人现代商业新的革命浪潮。 联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利屑‘‘量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统(Warehouse Management System，简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公
上海联华物流配送中心
上海联华配送中心物流案例分析 杨修文 56 营销0811 联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心，总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。连锁经营的利润源重点在物流，物流系统好坏的评判标准主要有两点：物流服务水平和物流成本。本案例（联华生鲜食品加工配送中心）就是其中在这两个方面都做得比较好的一个物流系统。本案例中的软件系统，是由上海同振信息技术有限公司开发完成的。 生鲜商品按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品，按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；按商品的用途可分为：原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是“快”和“准确”，本文下面分别从几个方面来说明一下联华生鲜配送中心是如何做的。 一、订单管理 门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理： 1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。 2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。 3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。 4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。
中国超级市场发展报告
中国超级市场发展报告超级市场在中国的发展已整整走过了10个年头。 1990年12月26日，广东省美佳超市公司在东莞市虎门镇开设了中国第一家超市；1991年9月21 日上海联华超市公司开设了第一家超市；1993年1月9日上海华联超市公司在同一天开了6 家超市。在商业大公司的介入和互动促进性竞争下，超级市场从此在中国红红火火发展起来了。经过10年的发展，中国超级市场的营业额已占到社会零售商品总额的5%，在超级市场发展最快的上海市已占到了17%，据保守的估计，到2005年超级市场的营业额将超过百货公司，成为中国零售业的第一主力。可以说，10年来中国超级市场的 同 超级市场通过连锁经营方式，组织起庞大的连锁店网络，建立起能与大工业相适应的规模性的销售体系。当今，在一些发达国家，超级市场的销售网络已成为食品和日用品最主要的销售网络。在工业化过程中哪怕是食品和日用品的生产也日益集约化，由于食品和日用品消费的高度分散性，零售组织要与这种大生产方式相适应，必须是通过连锁经营方式，用连锁店的这种网络化流通组织才能创造出这种流通形式来，而连锁化的超级市场正是这种现代化的流通组织。连锁型的超级市场正是通过对自身的经营过程和零售工艺过程进行了专业化的改造与分工，在提高了企业组织的专业化和组织化程度后，实行资源共享条件下的多店铺营运，建立起网络化的销售体系，从而承担了这种流通重任。可以确信的是，在未来的社会中，网络型企业组织其生存率和成长率最高，应该说连锁化的超级市场正是这种具有竞
争力的网络化流通组织。未来学家预言，21世纪是知识经济的时代，而知识经济的一个显著特点是网络经济。那么，可以说超级市场是网络经济的典型代表。 2、规模性经营的流通组织 超级市场作为现代商业代表的一个显著特征是规模性经营，虽然它是通过网络化的连锁店这个渠道实现的，但就其经营内容本身而言，其规模性主要表现在以下方面： (1) 大凡超级市场的经营范围是以食品为主兼营其它日用消费品，发达国家的超级市场已经发展到经营几十万种商品，几乎与大型百货公司经营种类没有什么两样，甚至已经超过了百货公司，这就表明超级市场这种零售业态在经营的范围上几乎涵盖了整个零售业经 面 机理，改变了传统零售业的工艺过程，大大提高了超级市场的劳动效率。 (5) 从微观经济学研究角度出发，经济的规模性其核心是加速库存商品的周转率。现代化的连锁超市，通过信息技术手段的使用，普遍地推广和运用EOS 系统（自动订货系统）和CRP系统（持续补货系统），通过这两个系统，配送体系自动完成对各连锁门店的送货，而生产和流通环节上的各供应链自动完成对配送体系的补货，使连锁超市从门店到配送中心的每一个环节上的库存最优化、最合理，并实现了高周转，实现了真正意义上的经济规模性。 （三）企业制度的革命
联华超市配送中心的现状及研究对策
毕业设计（论文）成绩评定表设计（论文）题目：联华超市配送中心的现状及研究对策说明书（论文）：共13页设计图纸：共页其它资料?0?2 指导教师评语：?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2?0?2 成绩：指导教师（签名）：年月日备注：?0?2 摘要在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心的竞争力的关键要素之一。而我国连锁超市的物流发展现状在一定程度上制约了我国连锁超市进一步发展。连锁超市越来越成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，同时连锁超市呼唤现代物流也成为人们的共识。本文分析了连锁超市配送的现状，以及配送中心在连锁超市发展中的作用与重要性，探讨了如何根据现状更好的发展连锁零售企业，并对联华连锁超市及联华连锁超市配送中心物流发展现状着手，然后找出不足，分析产生的不足的原因继而结合所发现的问题，从物流环节的各个方面阐述发展连锁超市物流的具体解决对策，指出配送中心的重要作用。关键词：连锁超市配送中心物流配送目录 1 引言…………………………………………………………………………………………4 1.1 研究现状…………………………………………………………………………………4 1.2 论文研究的背
景....................................................................................4 2.联华超市介绍....................................................................................4 2.1联华超市的发展历程...............................................................5 2.2联华超市的经营理念...............................................................6 3.柳州联华超市配送中心配送模式概况..........................................6 3.1联华超市的配送中心概况............................................................6 3.2联华超市配送中心的工作流程......................................................7 3.3联华超市配送中心的作用............................................................7 4.联华超市配送中心配送的现状................................................8 4.1与其他超市的配送模式相比较 (8) 4.2生鲜、家电类、日用品类不同商品的配送模式比较…………………………8 4.3商品种类多、配送要求高，配送不够准时制…………………………………9 4.4统一配送效率低，运作慢，传统物流管理模式难以适应…………………9 5.配送中心配送模式所存在的问题分