戴明的质量管理法
发表于 2005-3-3 13:31 | 只看该作者
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戴明的质量管理法
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
--戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11。取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
PDCA循环
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工蜍程序，告别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、
D、C、A四个字母所代表的意义如下：
① P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④ A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点。
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推，如图所示（略）
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。（如图所示略）
3．阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图所示（略）
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。四个阶段就是P、D、
C、A；八个步骤是：
① 分析现状，发现问题；
② 分析质量问题中各种影响因素；
③ 分析影响质量问题的主要原因；
④ 针对主要原因，采取解决的措施；
--为什么要制定这个措施？
--达到什么目标？
--在何处执行？
--由谁负责完成？
--什么时间完成？
--怎样执行？
⑤ 执行，按措施计划的要求去做；
⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，如图所示（略）
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
1．高层管理的决心及参与；
2．群策群力的团队精神；
3．通过教育来提高质量意识；
4．质量改良的技术训练；
5．制定衡量质量的尺度标准；
6．对质量成本的分析表认识；不断改进运动；
7．各级员工的参与。
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青枫(枫之涯)
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发表于 2005-3-3 21:09 | 只看该作者
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谁还来一点朱兰的质量管理理论？
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发表于 2005-3-3 22:39 | 只看该作者 [分享]质量管理理论
朱兰（Joseph H.Juran ）博士的主要质量管理论
朱兰的理论核心与质量三元论：
朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论： 1）质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。 2）质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。 3）质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。 朱兰的“突破历程” 朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：
1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实
现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效
果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，
突出关键的少数，再集中力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策
导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量
管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他
们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴
酿及反省，并提出适当的训练。
7．建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问
题。
每天进步一点。
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青枫
(枫之涯
) 5# 发表于 2005-3-3 22:45 | 只看该作者
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再来一点休哈特的理论如何？
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发表于 2005-3-4 12:27 | 只看该作者
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质量管理进程
一、工业化前的质量管理
古代的人们在集市上相互，产品的质量由人的感官来确定。随着社会的
发展，在产品交换过程中出现了商人作为交换产品的媒介----商业。在
交易中，确认质量的方法从口头形式的质量担保演变为质量的书面担
保。商业的发展，要使彼此相隔遥远的供求商之间能够有效地沟通，从
而出现了规范的产品规格等质量指标简以及易于质量检验的方法和测
量手段，这就是原始的量管理。由于这时期的质量主要靠手工操作者本
人依据自己的手艺和经验来把关，因而又被称为“操作者的质量管
理”。
二、工业化时代的质量管理
从手工作坊解体和工业化生产出现至今，质量的管理也从操作者的质量
管理发展到了全面质量管理和国际质量体系认证阶段。
1、质量检验阶段
起初，人们对质量管理只限于检验产品的质量，通常是百分之百的检验，而且工长的作用非常大，故被人称为“工长的质量管理”。
其间，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”。“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求，在计划设计、生产操作中加多一个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行，从而产生了专职的检查队伍即检查部门，这样，由专职检验部门实施质量检验，称为“检验员的质量管理”。
这种事后检验把关，生产的废品已成事实，补救则增加成本，再者百分之百的检验，也加大了产品的检验成本。生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，是否有办法在生产过程中起到预防、控制的作用呢？
2、统计质量控制阶段
一些统计学者和质量管理专家尝试运用统计学的原理来解决质量检验的这一问题，使质量检验既经济又准确。
1924年，美国的休哈特认为质量管理不仅要搞事后检验，而且也可以在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进从而达到废品的预防和控制，他发明的“控制图”法，就是把统计学方法引入到质量管理中并使废品达到预防和控制的工具。可以说，控制图是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志。另一个重要的统计质量管理工具----抽样检查方法也在同一时期产生，它减低了百分百检验的质量成本，也使质
量检验的结果更科学、合理。
在二战中由于战争的需要，军火及军供品的质量变得极其重要，美军政部门不得不先后制订并公布了Z1.1《质量管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中质量管理控制图法》，强制军火及军供品商推行并收到了显著效果，从而令统计质量管理的方法在很多非军供厂商以及美国以外的许多国家都应用，统计质量管理的效果也得到了
广泛的承认。
3、全面质量管理阶段
上世纪五十年后，科技和工业的发展对质量要求越来越高，“系统工程”把质量问题作为一有机整体加以综合研究，实施全员、全过程、全企业的管理。之后“行为科学”理论出现，主张改善人际关系，调动人的积极性，突出“重视人的因素”，注意人在管理中的作用。
六十年代初美国通用公司的菲根葆牡最早提出全面质量管理（TQM）概念，他认为：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。这一
概念逐步被推广至世界各国，中国也于七十年代末期推行全面质量管理（简称TQC）。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质
量。
三、质量管理的国际化
随着国际贸易的迅速扩大，产品和资本的流动日趋国际化，相伴而产生的是国际产品质量保证和产品责任问题，世界各国或国际组织为此制订了各自的质量标准以控制和保障流入的产品质量达到一定的安全/环保/卫生等系列的标准以及质量管理国际标准。从而出现了国际化的产品
认证和质量体系认证。
1、较常见的产品认证
UL是英文保险商试验所（Underwriter Laboratories Inc.）的简写。UL安全试验所是美国最有权威的，也是界上从事安全试验和鉴定的较大的民间机构。它是一个独立的、非营利的、为公共安全做试验的专业机构。它主要从事产品的安全认证和经营安全证明业务，其最终目的是为市场得到具有相当安全水准的商品。
CSA是加拿大国际标准协会（Canadian Standards Association）的简称，是加拿大首家专为制定工业标准的非盈利性机构。在北美市场上销售的电子、电器等产品都需要取得安全方面的认证。目前CSA是加拿大最大的安全认证机构，也是世界上最著名的安全认证机构之一。它能对机械、建材、电器、电脑设备、办公设备、环保、医疗防火安全、运动及娱乐等方面的所有类型的产品提供安全认证。
CE-全名是 "EUROPEAN COMMUNITIES"它是一个代表该产品已符合欧洲的安全/环保/卫生等系列的标准及指令的标记。没有CE标记的产品是
不能进入欧洲共同体的销售的。
GS认证标志是以德国仪器安全法规（GSG）为根据，欧洲公认之德国安全认证标志，取得此证书是对产品有法规有品质上之保证，亦为增强产
品在市场的竞争力。
在我国，有方圆标志分为合格认证标志（即方圆Q标志）和安全认证标志（即方圆S标志）。合格认证标志是证明企业已获产品合格认证；安全认证标志是证明企业已获产品安全认证。
2 、质量体系认证
国际标准化组织（ISO）于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会（TC176），专责制订质量管理的国际标准。1987年3月正式发布ISO9000~9004质量管理和质量保证系列标准。该标准总结了各先进国
家的管理经验，将之归纳、规范，ISO9000发布后引起世界各国的关注，并予以贯彻，它适应了国际贸易发展需要，也满足了质量方面对国际标
准化的需求。
另外目前世界上较为重要的质量体系认证还有：汽车质量管理体系
QS9000认证、医疗设备质量管理体系EN46001 、食品卫生体系HACCP 、
环境管理体系ISO14000等。
HACCP 认证与百家著名食品企业案例分析(精)
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lg33
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发表于 2005-3-4 12:27 | 只看该作者
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6δ管理概述
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6西格码模式。 该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，
运作过程中的失误率降低99.7％。 该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6 西格码模式取得辉煌业绩之后，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA ），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入6 西格码模式，此后6西格码模式所产生的效益呈加速度递增，1998年
公司因此节省资金75亿美元，
经营率增长4％，达到了16.7％的历史最高纪录；1999年6 西格码模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。 ◆6西格码模式的基本概念
西格码原文为希腊字母sigma ，
学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”。6 西格码意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM ）少于3.4 ，但是，6 西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3－4 西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800
个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％－30％进行弥补。而从另一方面看，一个6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。
6西格码模式的理念要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目
标却差得很远。
6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。
◆6西格码模式的推动者和无边际合作
在企业集团内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组"(Six Sigma Champion)的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，比如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快付款；也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格码架构中的中坚力量。黑带“Black Belts”之下是绿带“Green Belts”，这些人构成了一个公司推行6西格码模式的动力)，黑带管理们再依照6西格码
模式组织一个小组来执行这个项目。
小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心，因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈，弱链接以及延误区。
对于通用电气的黑带，6西格码模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，并且给予雇员自主决
定的权力，无需过多的从上到下的干预。
◆6西格码模式在中国
有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用6西格码模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说：“6西格码模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中。”人们普遍认为6西格码模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。
到1992年，70％的摩托罗拉员工已完成了6西格码模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些且有成为黑带潜力的人才。而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1996年8月与开平绦纶集团合资，1998年开始推行6西格码模式，至2000年，全公司已培养出4位黑带，43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西
格码模式的培训并有各自的革新项目。2000年一年内6西格码模式项目给公司节约费用3百多万美元，占整个销售额的10％，今年计划至少可节省2百多万美元。由此可见，它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工
具。
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发表于 2005-3-4 12:29 | 只看该作者
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精益制造优化丰田公司生产
摘自淅江工业工程在线
其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。 【案例背景】 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。即：大批量生产造成很多浪费，包括闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等等； 在大批量生产的流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。 【案例分析及具体做法】
1. 为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错
原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。
因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。
2. 出于消除浪费的考虑，出现了"拉动"式生产方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存。企业生产中的这种"拉动"式生产，通常通过"看板"机制来实现，每一个生产过程通过"看板"确认下一个"客户"是否有请求，有了请求才进行生产。jit是基于这种"拉动"式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从
而减少了制造企业自身的库存。
在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间的顺序，可以消除这种浪费。同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的
流程设计来安排。
【总结】
精益制造核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术
是精益制造的主要支柱。
【专家点评】
由于精益制造模式本身的局限，它更适合产品生产和经营环境相对稳定的制造企业，也就是说它适用于工艺路线比较固定、产品比较固定的生产过程，比如汽车、家电等行业。也正因为此，可精益制造适应按订单制造和按订单采
购两种业务。
在按订单生产的企业中，它基于单元式制造和拉式系统。客户订单被接受后，便被包括在生产单元的工作负荷中，新的"单元工作台（cell workbench）"程序允许生产计划员在制造单元内调整客户订单的计划和生产，并将订单下达到生产。整个过程无需经历主生产计划、计划订单创建、计划订单下达等流程，所有生产都是由客户订单进行计划和控制。单元工作台可以按日期显示等待下
达的订单，并附有按天显示的单元负荷与能力状况对比图。订单的重新计划将
动态调整负荷图。
实际生产时，每个生产单元中的实际控制是通过"看板"而不是带有生产列表的车间订单获得。可对照客户订单，在成品级进行生产报告，并具有组件（物料）及标准人工多级反冲功能。根据生产报告，项目自动被分配给所属客户订
单，此订单便可以发货。
而对于按订单采购的项目，接受客户订单后便自动下达一个采购订单。当采购订单收货时，项目自动被分配到它所属的客户订单，并将该订单转为提货
状态。
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发表于 2005-3-4 12:33 | 只看该作者
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质量的内涵
●正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化。 ●正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可
能。
●企业应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。 对质量定义的认识将决定管理质量的工作内容和工作质量。一些企业内部对质量理解不正确、不全面或者不统一在一定程度上影响了质量工作的效果。因此有必要对质量的定义进行剖析。 对于质量，很多专家学者有过论述，从对质量管理学科产生重大影响的质量界巨匠对质量的论断中，可以将质量的定义分为两类： ———产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求； ———产品和服务满足顾客期望。
第一类定义的代表人物有克劳士比和田口玄一，克劳士比认为质量就是符合规定要求，田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的损失。 第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博士认为产品质量就是指
产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为：质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要衡量指标是一定售价下的价值；质量必须由可测量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量的特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。
随着ISO9000质量管理体系认证在企业的广泛应用，ISO9000关于质量的定义逐渐为越来越多的人所接受。在ISO9000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。在这个定义中，产品质量指产品满足要求的程度、满足顾客要求和法律法规要求的程度。因此，质量对于企业的重要意义，可以从满足顾客要求，满足法律法规的重要性程度来加以理解。其中顾客要求是产品存在
的前提。
在这个定义中，所指的“固有的”（其反义是“赋予的”）特性是指在某事或某物中本来就有的、尤其是那种永久的特性，包括产品的适用性、可信
性、经济性、美观性和安全性等等。
（1）适用性
适用性是指产品适合使用的特性，包括使用性能、辅助性能和适应性。注意产品的使用性能与产品功能的区别：产品的功能反映产品可以做什么，产品的使用性能是指产品做的怎么样；辅助性能是指保障使用性能发挥作用的性能；适应性是指产品在不同的环境下依然保持其使用性能的能力。如一辆轿车，其有无天窗属于汽车的功能范畴，不属于质量范畴，天窗是否好用是否漏水则属于使用性能问题，属于质量范畴；一块手表走时是否准确属于使用性能范畴，是否带有夜光则属于辅助性能范畴，是否提供防水功能则是适应性范畴。
（2）可信性
产品的可信性包括可靠性和可维修性。可靠性是指产品在规定的时间内在规定的使用条件下完成规定功能的能力，它是从时间的角度对产品质量的衡量。可维修性是指产品出现故障时维修的便利程度。对于耐用品来说，可靠性和可维修性是非常重要的，如汽车的首次故障里程、平均故障里程间隔、车体结构是否易
于维修等都是顾客十分重视的质量指标。
（3）经济性
产品的经济性是指产品在使用过程中所需投入费用的大小。经济性尽管与使用性能无关，却是消费者所关心的。如空调器是一种需要消耗电能的产品，在达到同样的制冷效果下能耗越低给顾客带来的节约就越大；洗衣机则是一种需要大量消耗水的产品，在达到同样洗净比的前提下，用水越少则其经济性越好。
（4）美观性
产品的美观性是指产品的审美特性与目标顾客期望的符合程度。顾客通常不会对一种产品的审美特性提出具体要求，但当产品的外观、款式、颜色不符合顾客的审美要求时，顾客就会排斥这种产品；当产品的外观、款式、颜色符合顾客的审美要求时，顾客就会被这种产品所吸引。如瑞士SWATCH手表的成功更多地应归功于其对顾客审美需求的准确把握。
（5）安全性
产品的安全性指产品在存放和使用过程中对使用者的财产和人身不会构成损害的特性。不管产品的使用性能如何、经济性如何，如果产品存在安全隐患，那不仅是消费者所不能接受的，政府有关部门也会出面干涉或处罚生产企业。对于家用电器、汽车、工程机械、机床设备、食品、医药等等，安全性是一
个特别重要的质量指标。
因此，对产品质量的评价判断可以从以上5个方面来综合考虑。当然，对于不同的产品来说，质量的内涵可能有所偏重，有的产品如易耗品不需要考虑可维修性的问题，有的产品如复印纸不需要考虑安全性的问题，有的产品如地下供热管道则无须过多考虑美观性的问题。从企业的角度来看，必须深入识别顾客对产品质量特性的关注重点，避免闭门造车，防止顾客关心的质量特性不足、顾客不重视的质量特性投入过多的情况发生。
另外，企业还应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。如果企业的产品仅仅具有理所当然的质量特性，只能保证顾客不会不满意，但无法保证顾客满意；只有富有魅力的质量特性，产品才会有吸引力，企业才会赢得忠诚的顾客。如果企业满足于理所当然的质量特性表现，那么企业的质量管理工作就可能出现事倍功半甚至适得其反的效果。我国有家知名钟表制造企业在深陷亏损困境之时，其质量部门负责人还坚持认为企业亏损的原因在于产品质量太好、产品太耐用导致的顾客需求不旺，殊不知这位质量负责人所指的质量仅仅是理所当然质量的一个方面，难怪企业无法吸引更多的顾客。
但理所当然的质量和富有魅力的质量特性不是一成不变的，随着时间的推移和社会的进步，原来富有魅力的质量特性会逐渐变为理所当然的质量特性而不再具有吸引力。如早在1908年，通用汽车公司的工程师们在皇家汽车俱乐部会员们的面前拆解了3辆凯迪拉克轿车，并把这些零件混在一起，而后从中选择零件重新组装成车，然后驾车绝尘而去。这令在场的会员极为震惊，认为凯迪拉克车质量之高令人惊叹。显然，在当时汽车零件具有互换性是一种了不起的质量特性，是一种富有魅力的质量特性，这也是福特公司的N型车和T型车取得辉煌成功的重要原因；然而时至今日，即使农用三轮车的零部件也具有极高的互换性，零部件的标准化和互换性已经是理所当然的事情，不再是吸引顾客的富有魅力的质量特性。因此，任何企业都不能一味抱着过去的成功模式不放，需要积极
寻求并打造富有魅力的质量。
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发表于 2005-3-4 12:35 | 只看该作者
[分享]质量管理理论
QC 小组简介
QC 小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为
目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC 小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 从QC 小组活动实践来看，它有以下几个主要特点： 1． 明显的自主性 2． 广泛的群众性 3． 高度的民主性 4． 严密的科学性 QC 小组活动的宗旨： 1． 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 2． 改进质量、降低消耗，提高经济效益 3． 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场 QC 小组活动具有以下几方面的作用： 1． 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质
2． 有利于预防质量问题和改进质量
3． 有利于实现全员参加管理
4． 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
5． 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平
6． 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，
从而使职工岗位成才
7． 有利于提高顾客的满意程度。
戴明质量管理要点测试答案
单选题 1. 戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是：√ A美国 B日本 C英国 D德国 正确答案： A 2. 戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。√ A B C D 正确答案： C 3. 将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：√ A福特 B本田 C奔驰 D丰田 正确答案： D 4. 日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为：√ A B C D 正确答案： D
5. 戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：√ A戴明自视清高，认为助理的身份不够高 B戴明认为福特总裁不重视质量管理 C戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 D戴明还没有返回美国发展的想法 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是：√ A目标 B提高员工质量意识 C配额 D工作标准 正确答案： B 7. 下列选项与戴明的管理理念不符的是：√ A采取新观念 B加强奖惩机制 C建立领导体系 D建立在职培训制度 正确答案： B 8. 戴明认为企业对待供应商的态度应该是：√ A用一个供应商牵制另一个 B通过竞停频繁更换 C以最低价格压制供应商 D与供应商合作达到双赢 正确答案： D
9. “戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：√ A制度 B员工 C技术 D工艺流程 正确答案： A 10. 下列选项不是戴明主张废除的制度的是：√ A以最低价竞标的制度 B部门间的藩篱 C人才自生机制 D工作现场的工作量标准 正确答案： C 判断题 11. 企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法：√ 正确答案：正确 12. “戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法：√ 正确答案：正确 13. 一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法：√ 正确答案：错误
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
戴明质量管理要点课后测试
戴明质量管理要点课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是：√ A 美国 B 日本 C 英国 D 德国 正确答案： A 2. 戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。√ A 16 B 15 C 14 D 13 正确答案： C 3. 将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：√ A 福特 B 本田 C 奔驰 D 丰田 正确答案： D 4. 日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为：√ A TQC B TQD C TDM
D TQM 正确答案： D 5. 戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：√ A 戴明自视清高，认为助理的身份不够高 B 戴明认为福特总裁不重视质量管理 C 戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 D 戴明还没有返回美国发展的想法 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是：√ A 目标 B 提高员工质量意识 C 配额 D 工作标准 正确答案： B 7. 下列选项与戴明的管理理念不符的是：√ A 采取新观念 B 加强奖惩机制 C 建立领导体系 D 建立在职培训制度 正确答案： B 8. 戴明认为企业对待供应商的态度应该是：√ A 用一个供应商牵制另一个 B 通过竞停频繁更换 C 以最低价格压制供应商 D 与供应商合作达到双赢
正确答案： D 9. “戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：√ A 制度 B 员工 C 技术 D 工艺流程 正确答案： A 10. 下列选项不是戴明主张废除的制度的是：√ A 以最低价竞标的制度 B 部门间的藩篱 C 人才自生机制 D 工作现场的工作量标准 正确答案： C 判断题 11. 企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. “戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法：√
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
戴明质量管理
爱德华·戴明（W.Edward Deming） 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究 所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是
戴明的质量管理理念(1)
.戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。 错误 ? A .16 ? B .15 ? C .14 ? D .13 2.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： 正确 ? A .福特 ? B .本田 ? C .奔驰 ? D .丰田 3.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：正确 ? A .戴明自视清高，认为助理的身份不够高 ? B .戴明认为福特总裁不重视质量管理 ? C .戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 ? D .戴明还没有返回美国发展的想法
4.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：错误 ? A .制度 ? B .员工 ? C .技术 ? D .工艺流程 5.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： 错误 ? A .以最低价竞标的制度 ? B .部门间的藩篱 ? C .人才自生机制 ? D .工作现场的工作量标准 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●对质量管理之父戴明有初步认识； ●了解戴明质量管理的十四个要点； ●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。
戴明质量管理要点 学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。 一、质量管理之父：戴明 戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。 1.戴明与日本 第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。” 当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。 【案例】 彩色的世界 戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。 通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生
世界著名的质量管理专家戴明的质量管理法1.doc
世界著名的质量管理专家戴明的质量管理 法1 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品--戴明 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
戴明的十四要点
全面质量管理的经典理念——专家之言 一、戴明的质量管理学说 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助
戴明全面质量管理(TQM)
戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标
质量管理大师介绍
南京理工大学经济管理学院 团队报告 课程名称：质量管理 报告主题：质量大师介绍 组员：刘俞均 韩卫宇 王忠义
质量管理大师介绍 1.威廉·爱德华·戴明（W. Edwards Deming） 光辉历程：戴明，1900年出生于伊阿华州苏诚，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 1950年，美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学，以后他又去过多次，据统计，80%的日本企业最高领导人听过他的讲座，他的思想在日本引起轰动，日本由于实践其理论而逐渐繁荣，其时他的名字成了质量的同义词，被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献，日本设立了戴明奖作为日本最高级的质量奖赏。 在戴明的指导下，在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991年，当丰田汽车公司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，声泪俱下地说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心！”1960年，为了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献，日本天皇为戴明颁发了日本“二级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。 1983年，戴明被选为美国国家工程学院院士，同年获得美国统计学会威尔克斯奖，1986年入选美国科技名人厅。1987年，当时的里根总统亲自向他颁发了美国国家技术奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。1991年戴明入选美国名人堂。从20世纪80年代起，IBM、电报电话、惠普、杜邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明讲座，聘请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法的行列。1993年，戴明在他去世前10天，戴着呼吸机做完生命中最后一次管理讲座。
戴明的14点质量管理法
戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较 约瑟夫?朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。 菲利浦?克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。 一、戴明的质量管理理论 戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响
力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。A。Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 1、戴明博士的贡献划分的几个阶段 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
戴明的质量管理哲学
戴明的质量管理哲学- - Tag：质量管理哲学 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重 要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要 理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和 创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确 的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方 法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须 采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有 助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标. 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11。取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明的质量管理法
发表于 2005-3-3 13:31 | 只看该作者 [分享]质量管理理论 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙
戴明质量管理十四法概述
戴明质量管理十四法概述 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。 戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明 [编辑本段]1质量管理专家 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。