如何培养和提升中小企业的竞争优势
如何培养和提升中小企业的竞争优势
中图分类号:f276 文献标识:a 文章编
号:1009-4202(2010)04-085-02
摘要中小企业是各国经济的主体,在经济全球化的今天,中小
企业既面临机遇,也面临诸多挑战。中小企业如何培育和提升竞争优势这一问题日益引起理论界的关注,成为热点问题之一。从我国当前中小企业的基本状况及其在国民经济中的作用入手。分析了制约中小企业竞争优势的因素,即技术创新不足、人才劣势突出和融资难等。阐明了培养和提升中小企业竞争优势的必要性。
关键词中小企业竞争优势核心竞争力
中小企业是一个十分庞大的企业群体,在整个国民经济中占有十分重要的地位,并已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量,也是科技创新的有生力量,是体制创新的推动力量,是安排社会就业的最大载体。中小企业对我国经济发展已做出了很大贡献。但由于其发展规模小,技术设备相对落后,缺乏资金,信贷困难,承
受市场风险的能力较弱,在同大企业的市场竞争中体现出出生率高,关闭率也高的特点。因此,在我国经济快速发展过程中,特别是在全球经济一体化的进程中,研究中小企业竞争优势的培育与提升对发展壮大中小企业具有深刻的意义。
一、我国中小企业在国民经济中的作用
从理论上讲,中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业,包括规模在规定以下的法人和自然人企业。在社会
招聘该如何为公司带来竞争优势
招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
提高企业核心竞争力调研报告
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
论企业核心竞争力初稿
论企业核心竞争力 07工商管理指导老师 摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。关键词：核心竞争力创新培育 序言 经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。 随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。 一、核心竞争力的相关基本理论解析 (一)核心竞争力的概念 核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关
企业如何获取并保持竞争优势
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品
提高企业核心竞争力实践报告
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
什么是企业竞争优势
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
对中小企业获得持续竞争优势的思考
对中小企业获得持续竞争优势的思考 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识与全球化，每个总在追求长久的。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。 二、中小企业取得持续竞争优势的措施 但是对中小企业在发展中存在的进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：毕业论文 1、整合企业资源
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。 整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的
浅谈企业竞争优势有哪些
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
企业如何获取并保持竞争优势精编WORD版
企业如何获取并保持竞争优势精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
浅谈如何保持企业竞争优势
MBA研究生课程论文 课程名称战略管理 论文题目浅谈如何保持企业竞争优势年级 专业 姓名 学号 年月日
浅谈如何保持企业竞争优势 摘要：企业的竞争优势是企业赢得市场、赢得顾客的有效工具，在理解企业竞争优势含义和特征的基础上，对构建企业的竞争优势进行系统总结，具有理论和实践意义。 关键词：企业竞争优势可持续发展 一、企业竞争优势的含义与特点 企业的竞争优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势[1]。一般可分为价格（成本）优势，同样的商品、服务，价格便宜者有优势；质量优势，相同的价格，质量好的商品和服务有优势；相同的商品、服务，同样的价格，品牌响亮的有优势；此外，送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务以及员工的内在素质和外在行为等都是构成企业竞争优势的内容。企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的[2]。 企业的竞争优势，具有“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”“、溜不掉”“可扩展”等特征[3]。“偷不去”即不可模仿,如你拥有的自主知识产权—品牌、长期的沉淀—文化积累；“买不来”，即不可交易性，这些资源不能从市场上获得；“拆不开”，即资源的互补性，指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；“带不走”，即资源的组织性。个人的知识、技术、能力是可以带走的，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。我们不提倡片面提高个人竞争力，我们提倡整合企业所有资源形成的竞争力，只有这才是企业的核心竞争力，才是企业的竞争优势；“溜不掉”即资源的延续性，它是企业的持久竞争力；“可扩展”即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。 二、企业竞争优势的构建 企业的竞争优势的构建不是一朝一夕就能完成的，需要精心计划，持续实施，方能有所收获，主要应从以下几个方面入手。 1.构建成本优势，即生产同样的产品，提供同样的服务，你的成本比别人
企业核心竞争力论文范文
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
一个企业要想取得竞争优势
一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。在我国加入WTO 之后，国内银行更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争。外资银行凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，对我国银行业产生强大的竞争压力。绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，国内银行要想赢得竞争优势，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，必须将绩效管理作为银行管理的核心，以此帮助银行建立可实现其长远战略目标的绩效管理系统。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通。将银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助银行提升绩效，从而顺利达到银行的经营目标。一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的。传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的主要目的在很大程度上是为了获得上司的认可。但是上司并不是唯一重要的人，也不应是对员工进行评价的唯一的人。对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息的来源。第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。此外我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为 360 度绩效考核。 360 度绩效考核具体是指被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位，多维度的绩效评估的过程。采用这种形式进行考核，一方面可以避免对硬性绩效目标的过分信赖，另一方面也避免了只重视评价双方意见的危险做法。然而，由于从西方引进的360 度绩效考核系统在我国企业中出现了水土不服的现象，在企业绩效管理过程中时常遇到阻碍。如何使360 度绩效考核系统在我国企业中发挥应有的作用，是亟待解决的问题。 A 银行绩效管理案例分析绩效考核是绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时要抓好绩效考核这个关键环节。只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有 https://www.360docs.net/doc/4b3657838.html, 效开发和管理。但在许多银行实施过程中常常遇到麻烦，难以令考评者、员工满意。以下以A 银行为例，对A 银行绩效管理过程中的问题原因进行阐述，并提出相应的解决对策。 1. A 银行绩效管理现状 A 银行采用360 度评价方法（自我评价、同事相互评价、领导评价、群众评价）对中层管理者进行考核，宣布：连续两年绩效评估如果在所有的中层管理者中处于倒数三名内的干部，银行将让这些干部自动下岗。结果发现操作中存在不少问题： 1、中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化。 2、那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。 3、自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较的意义。 4、主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评分结果难以进行横向比较。由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者的积极性，把工作注意力转到拉关系上。 2. A 银行绩效管理存在问题的原因 1、受传统思想文化影响，员工缺乏客观评价的意识 360 度绩效考核企业一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工客观评价自己，表达心声，参与到管理实践中来的渠道，这样有助于员工快速成长，企业的健康发展。但是传统思想浓厚以及追求和谐的集体主义文化的中国人在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对自己或他人的绩效表现进行开诚布公地交流，所以就导致了员工的自我评价基本上失去了比较的意义。此外，再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。与任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工相互评价的主观性非常强，一是员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；二是走向另外一个极端，员工之间评价情绪化，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；三是员工对领导的评价也很容易出现情绪化现象，那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但 https://www.360docs.net/doc/4b3657838.html, 也不得罪人的干部。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360 度反馈深感忧虑。360 度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360 度考核。 2、权责归属不明绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。在360 度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。 3、考评者范围盲目扩大化，考核标准的不统一。考评者范围盲目扩大化，在企业中，考核这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，比如中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形，不能客观公正的进行评价。考核标准的不统一，360 度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。所以容易出现同层员工之间不能进行有效的横向比较。 4、沟通失效导致的绩效考核停
论中国企业核心竞争力状况
论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别
企业战略-培育快速反应能力 提高企业竞争优势
★★★文档资源★★★ 摘要：随着企业竞争优势由企业规模、成本、质量向时间的转移，企业致力于提高自身快速反应的能力成为竞争中取胜的一个重要策略。本文在阐述其重要性的同时着重探索了企业培育快速反应能力的具体途径和方法。 关键词：快速反应；时间；决策能力；研发；制造；销售 时间是继规模、成本、质量之后新的竞争优势来源，基于时间的竞争是在企业保持产品质量稳定、对顾客的需求有敏锐的洞察力、保持产品不断创新的情况下加速新产品上市、敏捷制造、对顾客的需求有立即做出反应能力的竞争。这种竞争策略的转移是企业能力更深层次的体现，企业致力于提高自身快速反应的能力是竞争中取胜的一个重要策略，也是国际竞争中的一种发展趋势。 一、快速反应能力的内涵 企业快速反应能力是指企业面向市场变化，发掘市场机会，避免环境威胁，迅速适应市场要求，快速向市场提供具有竞争力产品（服务）的能力。快速反应能力要求企业拥有敏锐的环境分析能力、快速的产品创新能力，先进的产品制造能力和灵活的销售能力。它是企业综合素质和整体实力的体现。 快速反应能力是在不确定环境下新的核心能力。首先，快速反应能力能从顾客身上产生更大的价值。许多业务，用户需求的“时间弹性”很强，同样价格与质量、性能、服务的商品，提供给顾客所花的时间越短，顾客满足程度越高，需求也越大。缩短时间还可以提高价格，在变化激烈的时装界尤其讲究商品的“新鲜度”，一旦过期，即使是完全相同的商品也会价格暴跌。其次，由于短期预测比长期预测更精确、更贴近实际，所以缩短商品的开发期还可能生产出更符合顾客需求的商品。当今企业的经营能否取得成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。只有具备了这种快速反应能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。企业提供产品给市场的速度以及适应市场变动而更新产品的能力，已经成为提高企业核心竞争力的重要方面。 二、快速反应能力的构成要素及培育方法 据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而快速反应能力实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。 1．快速高效的企业决策能力。企业决策系统是企业的“大脑中枢”与核心部位。一个高效的企业决策系统是企业应对不确定性环境所需考虑的首要问题。美国学者西蒙曾断言：决策贯穿管理的全过程，管理即决策。决策的正确与否对企业将是决定成败的事情。特别是随着现代科学技术的进步和市场竞争的日趋激烈，企业战略决策已不仅仅是正确与否的问题，决策的快与慢已成重要条件。 要提高企业快速高效的决策能力，首先要培育企业合理的市场预期能力，预测未来较长时期的市场需求状况，及早为企业的各项工作做出规划，争取主动权。更新决策观念，彻底改变过去习惯于说给顾客听，反应迟钝，行动缓慢的弊病。因为市场上的产品生命周期缩短，市场机会稍纵即逝，而仅通过消费者调查并不能形成合理预期，消费者在许多情况下并不清楚自己将来需要什么商品或服务。其次，建立和完善畅通的企业信息渠道，将高度发达的信息系统作为快速反应市场的重要手段，致力于将收集的数据和信息资料尽快服务于决策。第三，建立扁平化的组织结构，扁平化组织结构的层次少、职能机构压缩，使决策层更
企业竞争优势
一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义，不同的学派有不同的观点，有的认为是由生产要素决定的，有的认为是由经济制度所决定的，依笔者之拙见，竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出，竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期，企业的竞争优势是不同的，一个时期具有的竞争优势，而在另一个时期则可能成为劣势。第二，具有差异性，竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地，应该有自身发展的特点，只有有了自己的特点，才能使企业在竞争中具有自己的优势，才能在竞争中立于不败之地。第三，先进性。一个企业竞争优势的形成，必须具有一种先进的生产方式，必须是一种先进的生产技术在生产中应用，或者是先进的生产要素的配置，从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四，多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来，又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理；既可以体现在对生产过程中的成本控制，也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面，还是在几个方面，只要你的企业有自己的特点，也就是具有了自己的竞争优势。只有这样，企业才能赢得市场，赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代，在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出；“竞争优势几乎不能算一个新的课题，很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样，当时虽说很少提及竞争优势，但很多企业却都已经存在了这种优势，从上个世纪中期开始，我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期，无论是产品的产量，还是生产的产值，无论是产品的质量，还是产品的电压等级，在全国都是首屈一指的，特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器，当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障，造成大面积停电时，我们的备用变压器及时顶替，并且正常运行至今，从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量，我们羸得了市场，受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势，而这时的竞争优势是综合性的。由此可见，竞争优势已经存在很长时间了，只是从80年代初，人们才对此产生了浓厚的兴趣，才真正使竞争优势上升到了理论高度，从而使企业才真