企业如何增强竞争优势
企业如何增加竞争优势
卿风周敏
我国正处于社会主义初级阶段，有着自己独特的国情，企业的发展及增强竞争优势也应该有自己的特色，可以以兴起不过几年时间的MP3行业为例。
现在流行在市场上的MP3厂商多达上百家，而制造厂商则是更多，工厂多达上千家。不只是中小企业、新成立的企业参与到MP3的竞争中来，国内一些大企业也很积极，像清华紫光、方正、夏新、步步高、七喜等。因为在初期，这个市场还不是很成熟，竞争压力较小，企业投资还是很有利可图的。而随着市场的渐渐成熟，MP3的高利润已经过去了，竞争逐渐激烈，而且，中国企业在MP3领域是没有什么核心技术的，所以其产品都垫在低端，同质化严重，此时，没有什么竞争力的产品已经没有什么市场了，钱很难赚了，所以很多企业不得不停产或者转行向新的行业了。
企业要寻求新的利润增长点，大体上存在两种途径，即：把企业的资源投入到新的行业中，这也是寻求多元化发展，或把积累的资源用于增强企业的竞争优势。而对于MP3行业来说，中国去也绝大部分走的是第一条路，即利用原有资源，投入到新的行业中，但竞争优势的培养与增强是做得不够的，即使企业积累了大量的资源，如资金，也不把这个应用到MP3竞争优势的增强上来，而是又转向了一个新的行业。
MP3行业可以说是众多中国企业发展道路的一个缩影。中国企业长期以来的资源积累，使其拥有了较强的投资能力，这也是企业寻求新的利润增长点的可行性条件。资本总是要追求合理的回报率，在短期来说，投资一个新的可以带来利润的行业似乎是一条捷径。相对来说，把资源投入到有基础的竞争优势中以图增强，具有长远性和不可预见性。因此，企业资源配置倾向于有吸引力的新行业，所以很多企业走向了多元化。而现阶段，我国的国情又为企业的这种选择提供了基础，目前很多行业，投资了就能有所回报，而且行业进入门槛较低，所以国内企业的这种行为也有其存在的合理性。这在国内的大企业中表现的也很突出，如海尔与TCL进军电脑行业，力帆做白酒，长虹又欲进入手机行业等不一而足。大部分的新进行业并不能像其主业一样，有很强的竞争优势。而大企业的进入，又使竞争本已激烈的市场更加激烈，价格战不得不成了更多企业要考虑的一种竞争方式。
但是国内也有一部分企业走的是第二天道路，而这些企业目前来看是发胀的非常不错的，如格力电器专注于做空调，注重于该领域竞争优势的积累与加强，这主要表现在它的技术上，“好空调，格力造”，于是格力成了国内空调业的老大，而且在国际市场上也表现不俗，再如华为，每年投入大约销售额的10％做技术研发，使得思科不得不把它视为重要的竞争对手，但国内很少有企业像华为那么做的。
随着全球竞争的加剧，可以预见在不久的将来，进入一个新的行业而且还要生存的很好的话，将会越来越难。未来的竞争优势会更加注重企业的核心竞争力，这正是企业的竞争优势。也许现在，我们无论怎么选择都可以发展的话，将来我们更多的只有选择第二条路可以走得通了。
韩国人的“我们以三星为自豪”让我们感到了一种失落，因为我们还没有一个可以让我们自豪的品牌，这或许也因为长期以来我们企业过多的选择了把资源投入到新的行业中，为一点即得的利益而沾沾自喜，而对于竞争优势的关注不够，在竞争优势上，我们在很多方面都是落后于外国企业的，而技术是一个最为突出的方面，这使得我们的企业在与它们的竞争中处于不利的地位。
我们是需要自己的品牌的，而品牌则需要竞争优势的支持，我们的企业应该走到第二条
路上来，虽然在短期来看，会损失一部分利润，但是从长远来看，对企业的发展则是很有帮助的。而只有我们竞争优势的增强，在与跨国巨头的竞争中，我们才能处于一个更有利的地位，在全球的竞争中，我们才拥有更有分量的发言权。
也许在现阶段来看，专注于自己的竞争优势很难，不仅仅是因为市场的诱惑，也因为我们的实力不足以专注如此。长久以来，我们深受知识产权、技术壁垒的困扰，自主知识产权不足，在竞争中很被动。很多企业成了外国企业的打工仔，赚得只是微薄的利润，但很少有企业像双星那样在贴牌生产过程中，注重自家竞争优势的的积累。有一部分企业则坚持了下来，如金山公司的WPS office，在MS office大行其道的时候，国内很少有人知道WPS是怎么走到WPS office 2005的。
要学金山这样的执著，增强企业竞争优势对企业来说是一件很重要的事情。如何缩小与跨国巨头之间的差距，如何摆脱国内企业之间的竞争困境，我们应该更多的把资源优势配置在增强我们竞争优势中来。
中国企业走到今天，是不是也应该反思一下曾经的路，想想自己身在何方？
企业如何获取并保持竞争优势
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品
招聘该如何为公司带来竞争优势
招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
某公司产品竞争优势分析
XX公司北虫草子实体量产暨通路销售商业计划书 目录 1. 产品背景 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述 2.2 北冬虫夏草 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 3. 产品竞争优势 3.1 药效成分 3.2 工厂化生产 3.3 成本低廉、供货稳定 3.4 自有知识产权保护 4. 投资环境背景 4.1 西部大开发政策 4.2 中国云南概况 4.3 云南投资环境概述 5. 投资建厂计划 5.1 基本的股份组成筐架 5.2 董监事会的人员组合 5.3 经营团队 5.4 建厂规模及预算 5.5 销售通路
6. 营收预估 6.1 营业目标 6.2 营业收益 6.3 财务预估 7 结论 1. 背景 冬虫夏草俗称虫草，为中国名贵中药材，据《本草纲目》、《本草从新》、《本草纲目
拾遗》等记载，冬虫夏草具有“保肺益肾，秘精益气，止血化痰，能治诸虚百损，专补 命门”之功效。几千年来虫草一直被列为滋补药物之首，并有“东方传奇式珍宝”之美 誉，但由于虫草在自然界天然生长所需条件极高导致其产量极少，货源奇缺。 因此其价格始终居高不下，也由此限制了其应用与推广的范围。 随着上一世纪末海内外华人经济条件的普遍好转，以及对生存质量的逐步升级，造成了全球对天然虫草“掠夺性”的开发，加之自然生态环境的日益破坏，从尔导致天然虫草资源的日益枯竭。 据权威部门统计，目前全球天然虫草的年产量已不足10吨，且还在逐年减少。而 每年的市场需求远远大于其产量，需求矛盾使得虫草价格节节攀高，流通领域的假冒伪 劣品充斥市场。 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述： 目前世界上已发现同属“虫草属”的虫草已有三百五十种之多，其中在中国已发现过六十余种，包含冬虫夏草（C. sinensis）、北冬虫夏草(C. militaris)、大团虫草（C.ophioglossoides）、亚香棒虫草(C.hawkesii)、古尼虫草(C.gunnii)、珊瑚虫草(martialis)、镰刀状虫草(C.falcata)、泰山虫草(C.taishanensis)、山西虫草(C.shanxiensis)、凉山虫草(C.liangshanensis)、新疆虫草(C.gracilis)、香棒虫草(C.barnesii)、蝉花(C.sobolifera)等等。 虽然已发现的品种繁多，但其中具有药用价值的品种却并不多，比较具有代表性的两个品种是北冬虫夏草(C. militaris)与冬虫夏草（Cordyceps sinensis（Berks.）Sacc.）。 2.2 北冬虫夏草 蛹虫草(Cordyceps. Militaris（L.Fr）Link) 又称北冬虫夏草，简称北虫草，为子囊菌亚门（Ascomycotina）麦角菌科(Clavicipitaceae)虫草属(Cordyceps)，蛹虫草种真菌，是虫草属的模式种，在中国、美国、加拿大、意大利、日本、德国、前苏联均有分布，但在自然界的产量远比冬虫夏草（C. sinensis）稀少，由于产量太低，在过去是难以开发利用的。 2.2.1 人工培育 经过多年的努力，对北虫草子实体的人工培育和工厂化生产技术已经成熟，并且透过稳定而良好的技术大大的提高了药用成分的含量，为这种珍贵的天然中药的低价量产和品质提升，开创了良好的基础。 发明人不但运用现代生物工程解决了对北虫草的驯化、量产与品质提升，并取得了多项制程和产品类别的专利，拥有充分的知识产权，这也对未来产品的上市和竞争取得了相对的优势和保障。 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 2.3.1 代表性成分 A、虫草素（3’-脱氧腺嘌呤核苷） 虫草素是一种具有抗菌活性的核苷类物质，它能参与RAN ，对核多聚腺苷酸 合酶有很强的抑制作用。因此，DNA转录mRNA过程中使mRNA成熟障碍，从而影 响蛋白质合成，抑制癌细胞的生长，具有抗癌作用；可增强血小板的生成，增强 骨髓造血功能，并有降血糖的作用。 B、虫草酸（D甘露醇）
提高企业核心竞争力调研报告
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
对中小企业获得持续竞争优势的思考
对中小企业获得持续竞争优势的思考 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识与全球化，每个总在追求长久的。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。 二、中小企业取得持续竞争优势的措施 但是对中小企业在发展中存在的进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：毕业论文 1、整合企业资源
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。 整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的
什么是企业竞争优势
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
企业如何获取并保持竞争优势精编WORD版
企业如何获取并保持竞争优势精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
提高企业核心竞争力实践报告
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
如何掌握企业带来的竞争优势
绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________
如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ 你认为应当如何调整？ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________
浅谈如何保持企业竞争优势
MBA研究生课程论文 课程名称战略管理 论文题目浅谈如何保持企业竞争优势年级 专业 姓名 学号 年月日
浅谈如何保持企业竞争优势 摘要：企业的竞争优势是企业赢得市场、赢得顾客的有效工具，在理解企业竞争优势含义和特征的基础上，对构建企业的竞争优势进行系统总结，具有理论和实践意义。 关键词：企业竞争优势可持续发展 一、企业竞争优势的含义与特点 企业的竞争优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势[1]。一般可分为价格（成本）优势，同样的商品、服务，价格便宜者有优势；质量优势，相同的价格，质量好的商品和服务有优势；相同的商品、服务，同样的价格，品牌响亮的有优势；此外，送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务以及员工的内在素质和外在行为等都是构成企业竞争优势的内容。企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的[2]。 企业的竞争优势，具有“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”“、溜不掉”“可扩展”等特征[3]。“偷不去”即不可模仿,如你拥有的自主知识产权—品牌、长期的沉淀—文化积累；“买不来”，即不可交易性，这些资源不能从市场上获得；“拆不开”，即资源的互补性，指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；“带不走”，即资源的组织性。个人的知识、技术、能力是可以带走的，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。我们不提倡片面提高个人竞争力，我们提倡整合企业所有资源形成的竞争力，只有这才是企业的核心竞争力，才是企业的竞争优势；“溜不掉”即资源的延续性，它是企业的持久竞争力；“可扩展”即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。 二、企业竞争优势的构建 企业的竞争优势的构建不是一朝一夕就能完成的，需要精心计划，持续实施，方能有所收获，主要应从以下几个方面入手。 1.构建成本优势，即生产同样的产品，提供同样的服务，你的成本比别人
一个企业要想取得竞争优势
一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。在我国加入WTO 之后，国内银行更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争。外资银行凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，对我国银行业产生强大的竞争压力。绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，国内银行要想赢得竞争优势，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，必须将绩效管理作为银行管理的核心，以此帮助银行建立可实现其长远战略目标的绩效管理系统。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通。将银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助银行提升绩效，从而顺利达到银行的经营目标。一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的。传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的主要目的在很大程度上是为了获得上司的认可。但是上司并不是唯一重要的人，也不应是对员工进行评价的唯一的人。对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息的来源。第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。此外我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为 360 度绩效考核。 360 度绩效考核具体是指被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位，多维度的绩效评估的过程。采用这种形式进行考核，一方面可以避免对硬性绩效目标的过分信赖，另一方面也避免了只重视评价双方意见的危险做法。然而，由于从西方引进的360 度绩效考核系统在我国企业中出现了水土不服的现象，在企业绩效管理过程中时常遇到阻碍。如何使360 度绩效考核系统在我国企业中发挥应有的作用，是亟待解决的问题。 A 银行绩效管理案例分析绩效考核是绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时要抓好绩效考核这个关键环节。只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有 https://www.360docs.net/doc/319164031.html, 效开发和管理。但在许多银行实施过程中常常遇到麻烦，难以令考评者、员工满意。以下以A 银行为例，对A 银行绩效管理过程中的问题原因进行阐述，并提出相应的解决对策。 1. A 银行绩效管理现状 A 银行采用360 度评价方法（自我评价、同事相互评价、领导评价、群众评价）对中层管理者进行考核，宣布：连续两年绩效评估如果在所有的中层管理者中处于倒数三名内的干部，银行将让这些干部自动下岗。结果发现操作中存在不少问题： 1、中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化。 2、那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。 3、自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较的意义。 4、主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评分结果难以进行横向比较。由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者的积极性，把工作注意力转到拉关系上。 2. A 银行绩效管理存在问题的原因 1、受传统思想文化影响，员工缺乏客观评价的意识 360 度绩效考核企业一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工客观评价自己，表达心声，参与到管理实践中来的渠道，这样有助于员工快速成长，企业的健康发展。但是传统思想浓厚以及追求和谐的集体主义文化的中国人在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对自己或他人的绩效表现进行开诚布公地交流，所以就导致了员工的自我评价基本上失去了比较的意义。此外，再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。与任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工相互评价的主观性非常强，一是员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；二是走向另外一个极端，员工之间评价情绪化，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；三是员工对领导的评价也很容易出现情绪化现象，那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但 https://www.360docs.net/doc/319164031.html, 也不得罪人的干部。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360 度反馈深感忧虑。360 度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360 度考核。 2、权责归属不明绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。在360 度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。 3、考评者范围盲目扩大化，考核标准的不统一。考评者范围盲目扩大化，在企业中，考核这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，比如中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形，不能客观公正的进行评价。考核标准的不统一，360 度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。所以容易出现同层员工之间不能进行有效的横向比较。 4、沟通失效导致的绩效考核停
浅谈企业竞争优势有哪些
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
经营现状与核心竞争力分析
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
企业竞争优势的文献综述
关于家电行业竞争优势研究的文献综述竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几十年蓬勃 的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多元化经营的过程当中， 将竞争优势抛诸脑后。今天竞争优势的重要性前所未有。尤其对于家电 行业，激烈的竞争使得利润空间日趋狭小，开发、维持、创新、拥有自己的持久性竞争优势显得尤为重要。 1、关于竞争优势的研究 迈克尔.波特在《竞争战略》(1985)一书中对竞争优势有如下定义: 竞争优势就其根本而言,来源于一个企业能够为其买主提供的价值,这个价值高于企业为之付出的成本.相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供等同效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。 蓝海林等（2005）认为： 所谓企业竞争优势一般是指当两个企业处在同一市场中,面对类似顾客与市场,其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时,这个企业就拥有某种竞争优势。换句话说,所谓企业竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标———盈利与市场占有率的提高. 邹国庆(2003)指: 竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。这种竞争优势是企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种比较优势或绝对优势，拥有这种优势，该企业可以获得高于该行业平均收益或超额利润。 竞争优势一旦形成，就会处于模仿者和革新者的强烈破坏和冲击之下。竞争对手或者凭借模仿或者凭借创新，对获取竞争优势的企业提出挑战，而这种挑战能力的大小在很大程度上决定了竞争优势消亡的速度。竞争过程实际上就是竞争对手对优势企业的能力进行模仿的过程。企业的某种竞争优势本身的发展一般都会经历三个连续的阶段，即产生、延续、衰退。当竞争优势发展时，收益增长;当优势保持时，收益保持不变;最终竞争优势因为模仿者、和革新者的侵蚀而衰退。 总的来讲，竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外的企业在某种层面上的不对称性或差距，这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供服务,从而使企业处于领先地位。