5D企业文化量表模型

5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。

参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。

在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表

主导特征

火充满活力、激情四射

金

强调竞争、目标导向

木控制严格、层级分明

水强调学习、鼓励进步

土树立信仰、包容大气领导风格

火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理

火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明

水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚

火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点

火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作

木稳步经营、完善制度

水关注发展、重视效率

土制定目标、引导思想

成功准则

火业绩导向、技术革新

金品牌价值、高竞争力

木团队合作、员工忠诚

水强调效率、长远发展

土坚定信念、平衡关系

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企业文化建设模型

企业文化建设模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国

企业文化与人力资源融合的理论模型

企业文化与人力资源融合的理论模型一、概念界定企业文化是一个仁者说仁、智者见智的概念，据不完全统计，目前世界上关于企业文化的定义已有300多个。为了统一认识、方便讨论，在本文中，我们将企业文界定为企业主流理念和主流行为方式的总和。这里的主流，有两重含义：一是从人数上讲，企业文化中的理念和行为方式是大多数员工根深蒂固的信念和已经成了习惯的行为；二是从影响力上讲，企业文化中的理念和行为方式为企业主流人群特别是企业家所推崇和支持，因而它们能在企业众多的理念和行为方式中脱颖而出并占据统治地位。一般认为，企业文化有两种状态：现实态。即企业中实际存在的主流理念和主流行为方式；理想态。即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。从这个角度讲，企业文化的建设过程，就是借助和运用组织资源，通过一系列的手段和方法，把理想态的企业文化变成现实态的企业文化、并在新的现实态的基础上，提出新的理想态的企业文化的这样一个循环往复、不断提升的过程。本文发表于博锐|boraid| 二、理论模型虽然使理想态的企业文化真正转化为现实态的企业文化的方法

和途径很多，但其中最重要的一条，是把企业文化和企业管理特别是人力资源管理紧密结合起来，不实现这种结合，企业文化和企业管理各行其是，那么企业文化就难逃飘在空中的宿命。企业文化和人力资源管理的融合是通过以下两条途径来实现的：企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和管理办法的选择。这种影响体现在两个层面，一是现实态的文化对人力资源管理的影响，二是理想态的文化对人力资源管理的影响。前者表现在，企业在做人力资源管理决策的时候，必须把现实态的企业文化当作强大制约变量：当管理和现实态的文化拟合时，这个时管理将事半功倍，反之拂逆文化要求的管理将在执行的过程中遇到很大的挑战和阻力，其结果很可能会事倍功半。但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力

企业文化诊断模型word精品文档6页

企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展

的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年， CIS 建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍一一多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图 1表示。

心理学量表大全

心理学量表大全(网址）气质测试 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/test/temper.htm 自卑感与抑郁症测试 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/xlcs/zy05.htm 强迫症与自主性测试 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/xlcs/zy06.htm 疑病症与自罪感 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/xlcs/zy07.htm哈佛大学的心理学课题https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1136151/ 心理年龄自测 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/xlcs/zy32.htm 心理健康测试 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1252250/ HAMD抑郁症专业量表 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1221272/ 抑郁测试(通俗易懂版) https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1983675/ 疲劳自测 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1370835/ 你留给人的第一印象如何 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1115645/ 分辨真爱和迷恋

https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1356999/ 辨别你的天生情人，找到最适合你的恋爱方案 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1525914/ 专业心理学量表测试：你的性别角色类型（心理性别）https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1503960/ 测试一下你是偏男性女性还是中性? https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1157883/ 你是哪類思考型人？ https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1672153/ SCL90症状自测 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1680774/ 人格倾向九型人格测试题 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1183043/ 艾森克人格问卷 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1288104/ 费尔人格测试 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1367273/ 凯尔西16人格测试，非常专业。 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1493774/ 香港作词人黄伟文推荐的性格测验 https://www.360docs.net/doc/4d18190922.html,/group/topic/1488575/

企业文化建设模型

企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

【企业文化分析模型4】丹尼森组织文化模型

丹尼森的组织文化模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。

功能大体评定量表

功能大体评定量表（GAF）功能大体评定量表（Global Assessment Function，GAF）在DSM－Ⅲ－R中作为轴Ⅱ的评定工具，临床医生应用本量表在轴V中对受检者的心理、社会和职业功能做出判断。实际上它是GAS的翻版，只做了一些不大的改动，可参见GAS节。【项目和评定标准】GAF只有一个项目，即病情概况。分成（1～90）9个等级。分数愈高，病情愈轻，评分参考标准原文如下。假定精神疾病与健康属一连续过程，请评定当事人心理、社会、职业功能。请不要包括躯体问题（或环境所限）所致的功能损害。 81～90没有症状或症状极微（如临考前轻度焦虑），各方面功能均佳，对很多活动均有兴趣并能参加，社会能力强，对生活普遍满意，仅有一些日常小问题（如偶与家人争吵）。如有症状，大多为时短暂且属于对心理社会刺激的必然反应（如与家人争吵后出现注意力不集中）。 71～80社会、职业或学习能力仅有轻微损害（如一时学业落后人） 61～70存在轻度症状（如抑郁心境或轻度失眠）或是社交、职业或学习功能的某一方面有些困难（如偶有逃学或在家行窃），但是一般功能良好，保持着某些有意义的人际关系。 51～60中度症状（如情感平淡，说话冗赘，偶有惊恐发作）或是社交、职业或学习能力中度损害（如几乎没有朋友，与同事冲突）。 41～50严重症状（如自杀意念，严重的强迫性仪式动作，频繁行窃或是社交职业或学习功能严重损害（如无朋友，不能工作）。 31～40现实检验或语言交流有某些损害（如常常言语缺乏逻辑性，概念模糊或前后不连贯），或是工作、学习、家庭关系、判断、思维或心境的几方面严重损害（如抑郁者回避朋友，对家庭冷淡且不能工作，儿童常常欺侮较幼者、在家胆大妄为并逃学）。 21～30行为明显受委想或幻觉的影响或是言语交流或判断的严重损害（如有时思维破裂，行为明显不适切，自杀先占观念），或是几乎所有方面的功能丧失（如整日卧床，无工作、家庭或朋友）。 11～20有伤害自己或他人的危险（如有不一定致死的自杀未遂行为，频繁暴力，躁狂性兴奋），或是有时不能维持起码的个人卫生（如便床，尿裤），或是言语交谈明显受损（如大多是思维破裂或缄默）。 1～10持续存在严重的自伤或伤人的危险（如经常暴力），或是长期不能维持起码的个人卫生。或是有一旦成功定必致死的严重自杀行为。【评定注意事项】 1．功能大体评定不包括躯体问题或环境限制所致的功能损害。

企业文化的模型

企业文化的模型作者：宋联可党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。

5点量尺与3点量尺量表之反应性比较--在伯格式平衡量

5點量尺與3點量尺量表之反應性比較--在伯格式平衡量表之發現王淳厚薛漪平姚開屏謝清麟研究背景與目的：一般量表設計，若增加個別項目之度量(scaling)等級，應可提升量表之反應性，然而最近有學者以實際的數據挑戰這個「常理」，故本研究之目的在檢驗5點量尺的伯格式平衡量表(Berg balance scale, BBS-5P)是否比轉譯(recode)為3點量尺的BBS(BBS-3P)具備更高的反應性(responsiveness)。方法：46位首次發病住進台大醫院復健部之中風病人，以5點量尺及3點量尺的BBS評估其於住院三天內及住院後14天之平衡能力。作者將原本5點量尺之BBS的中間3個級距變成同一級距，意即轉譯為3點量尺，並以三種反應性指標檢驗二種度量等級之BBS評估中風病人復健住院兩週之平衡功能恢復程度。結果：本研究發現二種評分方式的反應性良好而且類似。BBS-5P與BBS-3P 於復健住院初期之三種反應性指標分別如下：1. 效應值(effect size) d為：0.59 (BBS-5P) 及 0.68 (BBS-3P)；2. 標準化之反應平均值(standardized response mean)：1.39 (5P) 及 1.44 (3P)；3. 威爾卡遜檢定(Wilcoxon’s signed ranks test)之p 值：<0.001 (5P) 及 <0.001 (3P)。以上結果顯示BBS-5P與BBS-3P用於復健住院初期之中風病患皆具有良好的反應性，即BBS-5P之反應性未比BBS-3P高。本研究亦發現BBS-3P之內在一致性良好，且同時效度高。結論：以上結果支持最近有些學者的發現：部分量表的度量等級可能過於繁複。將BBS簡化為3點量尺並不損及量表的反應性。未來研究可繼續深入探討

完整版：企业文化理念体系的标准化模型.doc

完整版：企业文化理念体系的标准化模型1 the devel opment, is the key to pr omoting t he rule of law. The law may affect the efficiency of out of the path of devel opment w ill be more smoot h, won devel opme nt gains w ill be sustai ned, a nd e nd wit h greater efficien cy. Leadi ng ca dres at all levels should take the lead i n respect of law la w, abi de by, a nd a ctively foster Soci alist culture, a ctively prom oting the fiel d of multi-lev el governa nce accordi ng to la w, guide the masses and consciously a bide by the la w, failing to find law, solve t he problem by la w, in a ccorda nce w ith the law prevail. XXX admi nistration by law of leadi ng ca dres do not exist on the r ule of law, law enfor cement, casua l, and vow not to invest ors, the new score s and other t urmoil. T hese im portant expositi ons on my distri ct create good development e nvironme nt with highly targeted and gui dance, e spe cially the General Se cretary pointed out that the chaos i n my area also exists to varyi ng degree s, some even quite seri ous. Lea ding cadres at all lev els must impr ove the development envir onme nt of rule of law as a fundame ntal task, a dhere to t he pr oblem ori ented, soli d and solv e the pr oblems i n the construction of rule of la w, to rule t he ne w effect for development envir onme nt improvement s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but the effect is critical. If a local lea ders take the lea d right a ccor ding to la w, i n accorda nce with the law, the local CPPCC fresh, pragmati c and efficient devel opme nt environment. Conversely, if a local lea ders

量表模板

大学生调查问卷欢迎您参加这项心理学研究调查，本问卷是无记名调查问卷，因此您在作答时，按自己的实际情况如实回答，我们有严格保密的原则，会对您的回答进行保密,希望您不要有任何顾虑，请放心作答！您的真实回答将为我们提供重要的研究依据，非常感谢您的支持与配合！个人基本信息：年龄：年月性别：男女专业：文科理科工科医科年级：大一大二大三大四家庭所在地：城市城镇农村是否独生子女：是否大学就读区域：省内省外家庭结构（18周岁之前）：父母和自己母亲和自己父亲和自己其他你的月消费：500元及以下 500-1000元 1000元-1500元 1500元-2000元 2000元及以上父亲文化程度：初中及初中以下高中或中专大学或大专研究生母亲文化程度：初中及初中以下高中或中专大学或大专研究生父亲职业：母亲职业： ① 国家机关、党群组织、企事业单位负责人、办事人员和相关人员（如公务员） ② 专业技术人员 ③ 服务业人员（如服务员、家政服务员小商小贩等） ④ 商业人员（如公司经理、自营业主） ⑤ 军人、警察等强力机关人员 ⑥ 生产、运输设备操作人员及有关人员（如司机、汽车修理人员、机床操作员、建筑工人） ⑦ 农、渔、林业等人员 ⑧ 其他（如失业、下岗、自由职业者等）调查表一：本问卷调查的是您儿童期（16岁以前）的成长经历，请根据您当时的体会，在每道题后面最适合您情况的答案上划“√”。 1. 当时我吃不饱从无偶尔有时经常总是 2. 当时有人照顾我、保护我从无偶尔有时经常总是 3. 当时家里有人喊我“笨蛋”、“懒虫”、“丑八怪” 从无偶尔有时经常总是 4. 当时我的父母因为酗酒、吸毒或赌博而不能照顾家庭从无偶尔有时经常总是 5. 当时家里有人使我感到自己很重要从无偶尔有时经常总是 6. 当时家里没人管我衣着冷暖从无偶尔有时经常总是 7. 当时我感到家里人爱我从无偶尔有时经常总是 8. 当时我觉得父母希望从来没有生过我从无偶尔有时经常总是 9. 当时家里人把我打伤的很重，不得不去医院从无偶尔有时经常总是 10. 当时我不希望家里有任何变化从无偶尔有时经常总是 11. 当时家里有人打的我皮肤青紫或留下伤痕从无偶尔有时经常总是 12. 当时家里有人用皮带、绳子、木板或者其他硬东西惩罚我从无偶尔有时经常总是 13. 当时家里人彼此互相关心从无偶尔有时经常总是 14. 当时家里有人向我说过侮辱性或者让我伤心的话从无偶尔有时经常总是 15. 我当时受到了躯体虐待从无偶尔有时经常总是 16. 我觉得我的童年很完美从无偶尔有时经常总是 17. 当时我被打得很重，引起了老师、邻居或者医生等人的注意从无偶尔有时经常总是 18. 当时我觉得家里有人恨我从无偶尔有时经常总是 19. 当时家里人关系很亲密从无偶尔有时经常总是 20. 当时有人以带有性色彩的方式触摸我或者让我触摸他/她从无偶尔有时经常总是 21. 当时有人威胁我让我同他/她做性方面的事从无偶尔有时经常总是 22. 我觉得当时我的家是世界上最好的从无偶尔有时经常总是 23. 当时有人试图让我做或者看性方面的事从无偶尔有时经常总是例如：我喝醉酒从无偶尔√ 有时经常总是

克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)

克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型）是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。文化维度环境关系(Relationship to the Environment) 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的

惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。时间取向(Time Orientation) 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。人的本质(Man Orientation)

丹尼森组织文化模型问卷

丹尼森组织文化模型问卷亲爱的员工，您好：这是一份学术性研究问卷，司下一步企业文化的深化推进，主要目的在于测评公司企业文化建设的实际情况，以利于公使员工对企业文化有更加深入的认知，为员工的发展创造更加良好的条件。本问卷仅供研究分析使使用，绝不对外披露您的私人信息，并且此类题目没有正确、错误之分，请您按照实际情况为问题打分。其中 5 分表示强烈赞同， 4 分表示赞同， 3 分表示一般， 2 分表示不赞同， l 分表示强烈不赞同。衷心感谢您的支持与参与，并祝您工作顺利、生活愉快。您的工作岗位（请在方框内画“V” ）: 口决策层口基层管理层（班组长）口一线员工您的工作年限（请在方框内画“V”）：口 I年以下口 1年以上口 2年以上口 3年以上口5 年以上问卷一参与性： 1. 单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。 2. 每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的帮助。 3. 单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。 4. 每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。 5. 在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。 6. 每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。 7. 单位鼓励各部门间互相合作。 8. 职工彼此间进行广泛合作。 9. 工作时，人们像一支团队。 10. 您和同事相处很融洽。 11. 上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。 12. 单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。 13. 人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本职工作目标之间的关系。 14. 权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。 15. 单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。 16. 人们通过工作锻炼增长能力。 17. 单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等） 18. 单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。 19. 单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。 20. 领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。 21. 您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。 22. 您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。 23. 领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。 24. 领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的决定。 25. 领导要求您对工作中的表现和结果负责。 26. 领导鼓励您用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。 27. 单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。 28. 您对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。 29. 单位内部存在有事互相推诿的现象。

企业文化落地模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型作者：王吉鹏文章来源：互联网自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。

一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。

企业文化评估模型开发及应用

面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的挑战，企业如何成为屹立在变幻万千的环境中不倒的“常青树”，一直是理论界和企业界十分关注的问题。在这个契机下，越来越多的企业开始着力于企业文化的建设，来增强企业的竞争力。但是只有客观地评价企业文化现状才能知道现存的企业文化是否适合企业战略以及其改进的方向，此时迫切需要适合我国企业的企业文化评价模型。虽然国外很早就进行了企业文化评估模型研究，但是由于文化对环境的依赖性，我国企业并不适合直接照搬国外企业文化评价模型。本文着眼于建立适合我国企业的企业文化评价模型，并将这个模型应用于企业。１企业文化评价工具综述２０世纪７０年代理论界对企业文化有了初步的认识，并于８０年代形成理论探索的高潮。美国学者发现，适合企业环境的强有力的企业文化对企业长期经营业绩有着潜在的却又至关重要的作用。比较有影响力的著作有：美国加利福尼亚大学教授威廉?大内的《Ｚ理论—— —美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》、托马斯?彼得斯与小罗伯特?沃特曼的《寻求优势—— —美国成功公司的经验》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》。这４本著作被称为企业文化研究的四重奏，标志着企业文化研究的崛起［１］。在此基础上，美国麻省理工学院教授埃德加?沙因在其著作《企业文化与领导》中对企业文化的概念进行了系统的阐述。企业文化是“特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式，这些形式运作良好足以显示出成效，因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式”［２］。并把企业文化划分成表面层、应然层和突然层三种层级［３］。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究［１］。若是企业不能客观理解自己的企业文化现状，又怎么利用企业文化来获得竞争优势？因此，企业文化测量一直是企业文化理论和实践发展亟待深入研究的前沿课题。由于研究企业文化的学者视角、背景以及研究方式的差异，企业文化的量化测量形成了多元化的格局。国内外引人关注的测量工具主要有以下几种：（１）Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ的ＯＣＡＩ量表。美国密西根大学商学院Ｑｕｉｎｎ教授和西保留地大学商学院Ｃａｍｅｒｏｎ教授认为，组织文化通过组织所信奉的价值观、主导型的领导方式、语言和符号、过程和管理以及成功的定义方式得到反映［６］，并在竞争价值观框架（ＣＶＦ）的基础上建立了组织文化平测量表（ＯＣＡＩ）［５］。ＣＶＦ以两个主要的相对的维度（灵活性—— —稳定性和关注内部—— —关注外部）建立坐标轴，将企业文化划分到四个象限（四种极端类型），分别命名为宗族型、活力型、层级型和市场型［６］。Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ等发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现产生显著影响［５］。ＯＣＡＩ在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面非常有效［３］。但是ＯＣＡＩ只有２４个题目，提供的信息量有限，从而对企业企业文化评估模型开发及应用张旭，韩笑（大连理工大学管理学院，辽宁大连１１６０２４）摘要：企业文化是竞争优势的重要源泉。文化评估工具对企业塑造合适的企业文化至关重要。以沙因的理论为研究基础，以中国企业为研究对象，以大量访谈为依据，提炼出２４个题项，并通过因子分析和信、效度检验，开发出适合我国企业的企业文化评估模型。最后，以一个食品公司为案例，对模型的实际应用进行了说明。关键词：企业文化；定量化研究；企业文化评价中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００２－０２４１（２００８）０１－０１４９－０５收稿日期：２００７－０６－２０第一作者简介：张旭（１９７１－），男，辽宁人，博士，大连理工大学副教授，研究方向：企业战略、组织文化。２００８．０１１４９科学学与科学技术管理企业管理