家族企业的制度管理办法

家族企业：

家族企业并不是法律意义上企业组织形式，学者们对家族企业的界定并没有一致的看法，可参考如下：

1.从资本所有权的角度的界定：从所有权的角度来界定应是判断企业是否

是家族企业的基本轴线。由于不同家族企业的财产所有权的集中程度不同，再加上不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准来界定家族企业，显然是不合适的。。所以，一些学者只是定性地提出一个量化的标准，如钱德勒(1977)曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股权”。

以经营控制权为核心的界定：孙治本(1995)与盖尔西克等不同，提出要以经营权为核心来定义家族企业。他认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

以家族成员经营参与度来界定：西方学者进一步提出操作性定义，即以家庭参与程度和参与模式为变量对家族企业进行界定，因而深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与家族企业的演变成长的关系是非常有价值的研究领域。钱德勒的定义包括三层含义:一是合作出资的是家族成员，企业由创始人及其家族控股;二是企业的决策权或控制权由家族掌握;三是家族与经理人员有紧密的私人关系，亦即经理人员并非是职业化的经理人。

特点:

1.经营行为上的关系主义:

家族制企业内部的组织成员以企业的家长为核心，沿着血缘、姻缘、地缘、业缘和关系缘的方向，由近及远，由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。家族成员在企业中占据着重要位置.

企业的管理主要依靠个人的经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友

的关系，主观随意性大，具有很强的“人治”色彩。

2.家长制的集权化管理.

在家族企业的经营管理中，家族企业的控制者具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同传统社会家长对家庭的管理一样。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安慰、存亡绝续都系于一人之上。

3.企业传承上的嫡系化.企业的初始所有权由单一的创业者所有或由家族成员共同共有，当创业者离任后，企业的所有权传递给子女，由其子女或具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制。

4.激励、约束机制富有效率.在家族制经营的企业中，经营者受到了来自家族经济利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家庭企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、维持家族成员亲情的需要是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。

5.)“两权”具有重叠倾向.创业家族兼有企业所有者和经营者的双重身份，企业决策权、执行权和监督权均有创业家族内部成员所掌控。

中国家族企业的现状：

企业规模：全国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约

合70.7万美元，平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家

族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责

任公司增加的趋势。企业产业分布：中国分布最集中的是制造业

38.3%、商业餐饮业21.4%、建筑业5.9%与农业5.6%。

据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业

至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地区比例更高。在这些企业

中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、

共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

中国的家族企业有哪些？

1.国美集团

黄光裕（国美集团董事长）

黄光裕之妻：杜鹃（国美电器集团执行董事）

大妹：黄秀虹（国美电器集团大区总经理）

小妹：黄燕虹（曾任国美电器集团监察中心总监）

模式：兄弟创业

2.当当网

妻：俞渝（当当网创始人、联合总裁）

夫：李国庆（当当网联合总裁）

模式：夫妻创业，齐力经营。

3.上海盛大网络发展有限公司

夫：陈天桥（上海盛大网络发展有限公司总裁）

妻：雒芊芊（上海盛大网络发展有限公司副总裁）

模式：夫妻创业，齐力经营。

4.格兰仕集团

父：梁庆德（格兰仕集团董事长兼总经理）

子：梁昭贤（格兰仕集团总裁）

模式：父辈创业，子承父业。

企业制度是指企业的财产组织形式及其与之相适应的经营方式和管理体制。财产组织形式是企业制度的核心。

存在的问题：

一：产权结构弊端

1.所有权与经营权混同：家族族制企业由于把产权关系与血缘关系融为一

体，因而摆脱不了家族血缘关系的对企业经营权运作过程的不当干预。

而且，由于产权结构一元化，切断了人力资本与货币资本的结合，往往

存在着会管理企业的没有钱，而有钱的人不会管理企业，家族制管理模

式严重阻碍了物质资本人力资本的融合。

2.产权不明晰：民营企业产权通常是封闭式的，即产权过度集中于家族成

员，没有外来资本的介入。创业之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投资

，其内部产权往往不明晰，家族成员持有股权，既排斥外来参股者，又

缺乏家族产权多元化的条件。即使是有限责任公司，持股者或是父母子

女，或是兄弟姐妹等亲属，使董事会等公司治理机关形同虚设，这种产

权不清在企业取得初步成功之后极易导致家族内部的纷争和分裂。民营

企业内部的分裂基本都是从家族成员开始的，而且很大程度上都是因为

我国家族企业制度研究当初并不明晰的投资关系。家族外部的成员很少

成为、事实上也很难成为家族制企业分裂的原因。另外我国家族企业还

存在内外产权不明晰，企业中家族股东与非家族股东间产权不明晰。3.企业融资难：由于我国家族制企业自身原因，家族制企业过度集中的产

权带来的决策武断、会计信息不透明、资金使用失去监督、管理者缺乏

足够的发展动力等弊端，使银行不敢轻易向家族制企业放贷。以民营企

业最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社

会贷款总额的0%—

20%，与其雄踞全省半壁江山的地位极不相称。[9l现在，各大商业很行

已经成为资金市场竞争的主体，可自由选择放贷的对象，但资金使用的逐利性需求与资金流动的安全性要求，迫使银行自由而谨慎选择申贷者，它要对所有的资金需求者进行全面的风险评估。另外，更为突出的是企业产权的封闭导致企业的的直接融资进度缓慢

4.经营行为的非理性化：家长制的集权化管理，民营企业大多采用这种典

型的人治管理模式。这种管理体制下，企业的创始人、控制人也即企业的“家长”，他在企业中的地位最高，他说的话也是最有权威的。实践中，这种权威性首先表现在对企业经营管理的高度控制权。缺乏有效的民主参与机制和控权机制，家族企业中这样的决策程序必然带来经营行为的武断性、非科学性和非理性化。

二：)管理模式上的弊端

1.企业战略决策有失：采取家长式的集权管理，凡事独断专行，缺乏内

外在的监控、反馈和制约，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化和非理性化。家长制独断专横的决策很可能脱离实际，缺乏管理创新和技术创新内容，以致造成投资或经营方针的重大失误，这样的结果往往会把企业带入高风险运行的危险状态。

2.人存政兴，人亡政息：中国家族制企业的家长作为最高领导者具有无比

强大的权力，由于决策权与管理权高度集中在家族制企业的家长手中，家族制企业对家长的依存度太高，从而使得企业的生死存亡主要取决于家长的能力。家长的管理理念、作风、经验与知识等因素在家族企业的生存与发展过程当中，起到决定性的作用。这种将企业权力不恰当地集中于家族制家长一人的体制，实际上也是将企业生死存亡的命运风险赌注式地捆绑在一人身上，从而加大了企业生存的风险。

3.管理上的随意性：由于我国家族制企业的家长式管理使得企业管理的专

业化水平受到制约，企业管理机制以及规章制度不完善。因此，进行决策的主要方式也表现在自上而上，往往带着随意性很浓的主观色彩。

三：用人模式

1.眼睛向内，导致企业人才资源配置呈现封闭性：家族制企业选择管理者

往往以血缘关系或人身依附性的初步社会关系为准，根据最高领导者的私人关系和情感亲属而定。人才资源封闭性配置的最终恶果是，以人情代替了制度，以伦理规范代替了制度规范，使企业的经营行为严重扭曲。

2.企业内部缺乏应有的民主机制：任人唯亲是家族企业的固有特征，企业

往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而不信任疏远的外人，经常录用家族成员或亲戚担任高中层管理者，排斥外来人员。家族制企业特有的压制甚至欺负外来人员的氛围，使一般员工感到人格的压抑与扭曲，将企业利益漠然置之，这就不可避免地造成用人成本上的不经济。

改善：

一：产权深化

1.明晰产权：明晰产权是整个市场机制有效发挥作用的关键。产权

清晰是现代产权制度的前提和关键，产权不清不可能实现产权

结构多元化，也不可能实现产权的社会化和产权社会流动性目

标，不清晰的产权也容易造成非经济性。产权清晰界定后，也

能保证企业法人资产的独立性和完整性。

2.产权结构的多元化抑或资本的社会化：家族企业要从人格化社会

网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度

，有效地融合社会资本，实现资本社会化。

二：法人结构治理

1.对家族制企业深化企业制度股份制改造：明晰产权，建立合理的治理结

构，现代市场经济条件下，股份制是最佳形式，因为它较其他形式更能综合、协调各利益主体的关系。集中反映在两点:一是因为它有一个中立程序，从而较易程序化;二是它有较好的退出机制

2.完善委托代理机制：由一群支薪的中、高层经理来管理企业并协调在其

控制下的各单位的工作，使管理层级制本身变成企业持久性、权力持续成长的源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门，甚至改变整个经济结构的重要因素。为此要建立并完善企业的董事会制度。

建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变家族企业决策上的随意性。

3.企业治理结构的规范化：

A．优化以董事会为核心的决策层构成：建立一个合格的董事会决策层必须有合理的成员构成，家族制企业的决策层成员至少应该有一

名是非家族成员，以免决策层将把企业决策和家族事务搅在一起。

而且，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可

能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强

、没有自己独特见解的人。同时，还要注意吸纳外部董事参与战略

的制定。外部董事在参与审阅企业的长远目标、审阅实现目标的战

略或计划、参与重大的资源分配的讨论、高层管理人员的绩效评估

或薪酬安排等方面的工作时，会站在客观公正的立场提出更具有理

性的方案。

B．建立科学的用人机制：家族企业推行规范化管理，首要面对的问题是如何妥善安置家族成员;其次要想办法避免不能胜任的家族成员

进入企业。要做到上述两点，必须由非家族成员建立并执行一套公

正的员工评价标准，对所有员工一视同仁，量才一录用，不因他是

家族成员而对他给予特殊的肯定性感情倾斜，也不因他是家族成员

《公司规章制度管理办法》

《公司规章制度管理办法》卓展百货集团规章制度管理办法 2008年8月29日发布实施规章制度管理办法一、目的为保障公司规章制度的严密性、适用性、时效性和可行性，明确规章制度的制定、宣传、贯彻、执行、修订、废止的流程和要求，特制定本办法。二、范围本办法适用于以公司文件形式下发的各类制度性文件，包括各类章程、制度、办法、条例、规定、方案等(以下统称为规章制度)。三、职责和权限 (一)总裁负责规章制度的批准和签发; (二)部门总经理、副总经理或总经理助理负责规章制度的审议; (三)部门总经理、副总经理或总经理助理负责本部门相关规章制度的起草、核定或审议等，并有责任、义务收集、听取相关信息和建议(包括来自下属的信息和建议); (四)全体员工有责任和义务为公司规章制度提供信息或提出合理化建议; (五)总裁办公室是规章制度唯一的发放和管理部门。四、内容 (一)规章制度的制定 1、编制 (1)为明确某项工作要求，统一步调，提高工作效率和加强管理的严密性，各一级部门可按公司领导要求或按部门需要自行提出建立某项规章制度;

(2)编制规章制度时应做到内容充分、全面、适用，可操作性强，易于宣传贯彻和执行; (3)规章制度应结构清晰合理，表意清楚，不可带有不确定性语言; (4)规章制度应按本公司规定的统一格式进行编写; (5)规章制度在正式定稿发布前应注明“征求意见稿”字样。第 1 页共 4 页卓展百货集团规章制度管理办法 2008年8月29日发布实施 2、审批 (1)新制定的规章制度由拟稿部门报总裁办公室进行审核，避免工作冲突和制度的不连贯性; (2)各部门编制的规章制度草案统一交由总裁办公室向公司领导报审; (3)总裁办公室负责跟踪审批过程，并及时将领导审批意见反馈给责任部门; (4)规章制度草案按审批意见修改后应再交总裁办公室报公司领导复审，依此循环，直至公司领导批准发布为止。 3、发布 (1)各类规章制度统一由总裁办公室以公司文件的形式发布; (2)公司规章制度文本的统一格式为: , 页眉左侧标注规章制度标题;(小五号宋体字) , 页眉右侧标注规章制度发布实施的日期;(小五号宋体字) , 页码采用“第X页共Y页”格式;(小五号宋体字) , 正文标题采用小二号宋体字; , 正文采用小四号宋体字，行间距为25磅。 (3)总裁办公室应根据规章制度的适用范围选择相关部门以电子公告的形式进行发放;

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。第一、排外心理

家族企业的管理制度(参考Word)

第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。怎样确定企业的规模(上)

公司制度管理规定(新增)

XX油田分公司制度管理规定（讨论稿）第一章总则第一条为加强XX油田分公司（以下简称油田分公司）制度体系建设，规范油田分公司的制度管理工作，形成完备、科学、规范的制度体系，完善油田分公司规范化管理，特制定本管理规定。第二条本规定适用于油田分公司各机关处室和直属单位（以下简称各单位）制度管理工作。第三条本规定所称制度是指油田分公司及其授权的各单位制定的各类规范生产经营管理行为的具有长期普遍约束力的规范性文件，但不包括标准、其他应用公文和油田分公司各级党组织的规范性文件。第四条油田分公司制度实行统一管理，授权制定，分级分类负责体制。第五条油田分公司制度体系建立应遵循以下原则：（一）全面性。制度体系在深度和广度上应能有效支持公司运营管理，不存在制度真空现象。（二）操作性。制度体系内容的原则性与可操作性应相结合，确保制度体系能有效落实，不存在流于形式现象。（三）系统性。制度之间应相互配套，相互关联，不存在相互矛盾的现象。（四）稳定性。在一定时期内必须具有相对的确定性，建立和废止都必须经过一定的程序，不能朝令夕改。

第二章制度管理机构第六条企管与法规处是油田分公司制度工作的综合管理部门，其主要职责是：（一）审查油田分公司具体制度立项，组织拟定油田分公司年度制度制定工作计划。（二）对各单位申报列入油田分公司领导层审议的制度进行审核。（三）对各部门制定的部门级制度进行备案管理。（四）组织建立并维护油田分公司制度数据库。（五）组织有关部门对制度文件冲突进行管理。（六）会同有关部门负责公司重要规章制度的起草。（七）组织对油田分公司制度进行定期审视，清理评价现有制度，提出建议及意见并组织实施。第七条油田分公司办公室负责制度的专项管理工作，其职责是：负责制度计划和项目的审议会议安排；负责制度颁布的公文处理；负责制度的档案管理工作。第八条各单位负责涉及本单位职责制度的立项申报、起草、送审、实施宣贯和下级单位执行制度的监督工作，并定期报送本单位制度管理工作的全面信息。第九条审计、监察部门是制度实施的监督部门，负责按照制度的有关规定和本部门职责范围实施进行监督，对违反制度的行为进行处理。第三章制度分类及命名规范第十条油田分公司制度体系分为两类，即公司级制度和部门级制度：

家族企业人事制度及人事管理

欧内斯特·戴尔：家族企业的人事管理欧内斯·特戴尔是经验主义学派的重要代表人物之一。他创造的家庭企业人事管理思想对管理学产生了重大的影响。他对组织的研究为管理界做出了巨大贡献。【思想概述】欧内斯特·戴尔的管理思想主要体现在家族企业的人事管理方面。关于家族企业人事管理，他是这样阐述的：有关家族企业人事的安排是关系到企业发展的一件大事情。现在的领导应慎重考虑，谨慎行事。对于创业者来说面临的最大难题是如何选定自己的接班人，解决这个难题的一个办法是将企业组织重新设计，重新分配权力。戴尔的主要著作有《企业管理的理论与实践》、《伟大的组织者》、《公司组织结构的计划和发展》、《组织中的参谋工作》等。【背景故事】欧内斯特·戴尔，出生于1919年，是美国著名管理学家，曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任客理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。作为经验主义学派的主要代表人物之一，戴尔做出了巨大贡献。经验主义学派认为，古典客理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。【思想精要】戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。组织理论的基本原理对于组织理论的基本原理，戴尔认为，对企业管理经验用比较方法进行研究时，要使组织比较研究具有实用性，民用工业须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包

括：一个概念的框架、可比较性、目标和恰当性。要求1：一个概念的框架戴尔认为，研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究。需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任或者，也可以按其他类型进行分类，如按切期特·巴纳德提出的经理工作的过程：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）做工作的对象；（5）做工作的方法和程序。又如，利用型经理可能趋向于把组织塑造成为能使他获得最大个人权力的一种工具，储藏型经理可有使组织有着严格的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进行检验。要求2：可比较性戴尔认为，不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差导师性可能很大，以致进行比较毫无意义。比较是没有价值的，附非进行比较的两件事物有着基本的相似性。这可以用下面这个有名例子来作说明。一个工会领袖要求公司对怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只有名女工，而且都已60岁以上。因此，我们必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。要求3：目标如果人们对比较工作的结果进行评价，就必须研究组织的目的或目标。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些组合，那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。但是，有时那些实现其目标方面取得明显成就的人却受到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。戴尔认为，如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。但是，这种探讨方式对那些持有不同于上述研究人员评价标准的组织来说是帮助水大或毫无帮助的。许多有组织的活动必须使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。追求这种目标的组织构可能不会使其所有成成员充分幸

公司制度管理办法

中国****公司制度管理办法 2012年4月

第一章总则第一条为了规范中国********有限公司（以下简称公司）规章制度建设活动，建立和完善体现企业特色的、科学的规章制度管理体系，规范公司规章制度的制定、发布、废止、执行、监督和评估等程序，根据国家相关法律法规、**公司相关规定及公司章程，特制定本办法。第二条本办法所称的“规章制度”是指根据本办法制定和生效的制度、规定、办法、细则、守则、规程、标准等。第三条规章制度管理指导原则（一）符合性原则。规章制度要符合现行法律、行政法规和上级单位规章制度的相关规定。（二）稳定性原则。从公司长期发展的角度制定规章制度，避免因经营环境的快速变化而频繁修改。（三）实效性原则。从公司运营实际出发制定规章制度，认真调查研究，确保规章制度的可执行。（四）系统性原则。从公司全局出发制定规章制度，避免规章制度间相互冲突。

第四条为提高制度的管理效率，根据制度的重要程度和涉及范围，制定统一的分级管理权限，对不同级别的规章制度实施分级管理。第五条本办法适用于公司各类行政规章制度的管理，涉及党务工作或工会工作的规章制度按照相关规定管理。各市分公司、中移**技术工程有限公司参照本办法执行。第二章规章制度的标准与分级第六条公司规章制度的名称格式要规范，结构层次要统一，具体内容要清晰。第七条公司规章制度名称格式要求规范，一般冠“中国****公司××××”字样，具体名称可以为:制度、规定、办法、细则、守则、规程、标准等内容。需要试行后再作修订的，可在名称后加上“试行”或“暂行”。对于文件名以暂行规定、试行办法等结尾命名的规章制度需至少满足以下条件之一：（一）以前没有进行这方面的管理规定；（二）运作效果难以预测或判断；（三）规章制度执行可能会产生风险。第八条公司规章制度结构层次要求统一，具体分为：章、节、条。章、条依次排序，“节”在本章内依次排序。（具体模板见附件1）

家族企业如何分钱企业的薪资激励机制 6

家族企业如何分钱企业的薪资激励机制 6 家族企业如何分钱企业的薪资激励机制 6 家族企业如何分钱-企业的薪资激励机制-62010年04月01日星期四08:51大盛魁的二百多户财东真实的晋商，遇到的主要问题，不是好东家、烂掌柜，而是昏庸的东家、好掌柜。财股世代相传的人家，他们的孩子坐享其成，不受苦、不读书、不干活，东家昏庸成为晋商的最大挑战。晋商覆灭的原因有两个:第一，现代金融业冲击;第二，东家后代无能，未能开辟出新局面。大盛魁的故事就说明了这一问题(今天家族企业最大挑战不是掌柜无能，而是传承企业的老板后代无能，使企业破败)。大盛魁经营将近两百年，有上万名员工，是中国北方最大的进出口商。大盛魁由王、张、史三姓创业，三个挑货郎担子的人，合伙办了一个公司，即三个家族共同创业，控制着这样一个家族企业。传了几代，财股人数迅速扩大，从三户涨到了206户，成为典型的食利阶层，拼命要求多分钱，根本不管大盛魁的经营，热衷于短期行为(由此可以得出一个结论:享有财股的人不能多，股权不宜太分散，一定要有控制企业的大财东，企业才稳定，治理结构才良好)。大盛魁公司做得很大，所以它的财股分红比例较小。晋商的一般分成比例为身股拿六成，而大盛魁身股占到七成。在小说《大盛魁》里，有那么几页是描述财东和掌柜、伙计之间矛盾冲突的。

当财东增加的数量大于、快于财富的增加数量，每一个财东平均分到的钱就少了，从而形成了财东和掌柜、伙计的劳资冲突。于是就有财东提出要改成四六分，否则就大下市。什么叫"大下市"?就是说连掌柜带伙计，全都炒鱿鱼，然后换上一拨人来干，改成四六分成。书中写道: 下午，会议一开始麻烦事情就来了。由史耀(一个财东)动议，提出财伙重新分配比例的问题。史耀说:"依归化市面的普通惯例，各商号商伙的分红比例为四六分，可现在大盛魁全部三十九个股份中财股只占了三成～这太不合理～我们要求财伙分红按市面惯例执行，也要四六分成." 史耀的意见代表着十六户财东，其中包括史姓财东九户，王姓财东两户，张姓财东五户。史耀很有煽动性地面对大家问道:"我们这十六户只是偶然遇在一起商量提出这么个意见，不知道大伙儿是怎么个想法?" 他的话立刻在会场上引起了普遍的响应～许多人在会场的各个角落都嚷嚷起来: "史财东说得对～财伙比例要重新确定." "对～大盛魁的基业是我们三姓财东先人创下～不能光是掌柜们说了算～" "掌柜们可是都富了～油水都让掌柜们刮去了～" "不行就给他来个'大下市'，我们另请高明." 大掌柜一言不发，静静地看着财东户们吵吵。.其他掌柜们都不说话，也不发怒，都和大掌柜一个样就那么静静地坐着，以静制动。这一招倒真有效，财东们的吵吵声渐渐弱了下去，最后一个也不响了，你看我我看你，不知如何是好了。王甫仁老人(一个重要的财东)摇摇头，抱着歉意说:"大掌柜不要生气，大伙儿都是乱吵吵。"

企业经营管理制度与实施管理办法

企业经营管理制度与实施管理办法第一章管理总则第一条为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。第二条公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定。第三条禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。第四条公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉的行为。第五条公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。第六条公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。第七条公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和技术过硬的员工队伍。第八条公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。第九条公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。第十条公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。第十一条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。第十二条公司尊重员工的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。

第十三条公司为员工提供福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。第十四条公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。第十五条公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。第十六条公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。第十七条维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。第二章员工守则第十八条遵纪守法，忠于职守，克己奉公。第十九条维护公司声誉，保护公司利益。第二十条服从领导，关心下属，团结互助。第二十一条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。第二十二条努力学习，提高水平，精通业务。第二十三条积极进取，勇于开拓，创新贡献。第三章财务管理制度第一节总则第二十四条为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。第二十五条财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。第二十六条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

公司规章制度法律审核管理办法

公司规章制度审核管理办法第一条为建立和完善公司规章制度体系，规范公司规章制度制定程序，促进依法治企，根据有关法律、法规、规章及省公司相关管理办法的规定，结合我司实际，制定本办法。第二条本办法所称的规章制度，是指公司为组织生产经营管理制定的，管理相对人在生产经营活动中应当共同遵守的各类行为规范和准则。第三条本办法适用于公司规章制度的起草、审查、发布、备案以及相关监督管理工作。各部门制定的下列文件不适用本办法：（一）表彰和奖惩的决定和通报；（二）人事任免的通知；（三）向上级单位的请示、报告；（四）对具体事项的公告、通知以及处理决定；（五）会议纪要；（六）转发上级规章制度而没有增加涉及本公司生产经营管理行为规范的通知；（七）其他不涉及公司生产经营管理行为规范的文件。第四条规章制度草案由其所涉及业务的主管部门负责起草，涉及两个及以上部门主要业务的，应当明确主办部门和协办部门。第五条规章制度的起草部门应对其起草事项进行深入

调查研究，掌握有关法律、政策及上级主管部门规定等，并对拟制定规章制度的实施效果做出预测。第六条对法律、法规、规章等明确规定需要通过职工代表大会及其他形式听取职工的意见和建议，或需要由职工代表大会通过的规章制度，应当严格依法执行。第七条规章制度的主办部门应当将以下材料交由法律事务机构审查：（一）拟制定的规章制度（送审稿）；（二）制定规章制度的说明。说明应当包括制定规章制度的必要性和可行性；所引用的法律、法规、规章和上级机关的规章制度等的名称、条款；被征求意见部门的主要反馈意见和对重点条文的说明等；（三）法律事务机构认为应当提交的其他材料。第八条法律事务机构进行合法性审查，应当就制订主体、权限、程序、内容、形式是否合法进行全面审查。负责合法性审查的法律事务机构要求起草部门补充依据、说明情况，或者要求有关部门协助审查的，起草部门和有关部门应当予以配合。第九条法律事务机构应当自受理规章制度之日起5个工作日内，按照下列情形，分别作出如下处理：（一）符合有关法律、法规、规章和本办法规定，内容适当的，提出予以通过的书面审查意见。（二）虽然与法律、法规、规章无抵触，但内容不当，或者相关部门争议较大，或者与本办法规定不一致的，提出

家族企业管理制度的弊端日益显现出来

家族企业管理制度的弊端日益显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。五大误区家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业主文化层次较低，因而在人才认知上，不少家族企业极易走向极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(私营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人

企业规章制度管理规定.doc

企业规章制度管理规定1 企业规章制度管理规定一、管理职能 1、行政部是公司规章制度的综合管理部门，其职责是：（1）负责组织有关部门建立健全各种规章制度。（2）负责公司各种规章制度的分类编号。（3）负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。（4）负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系，并在内容上不断完善。（5）负责编制规章制度年度修编计划，并组织实施。（6）有权代表公司解释有关规章制度。 2、有关职能部室是公司本专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是：（1）负责组织实施公司有关规章制度修编计划。（2）负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。（3）负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。（4）有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。

二、管理内容与要求 1、规程制度的制定或修编（1）现场设备运行、检修的每项工作，都应有相应的规程制度，使每个生产工作人员有章可循。新增设备及重大设备的改进等项目，都应在试运前制定相应的规程或措施，并组织有关人员学习考试，否则不应投入运行。（2）规程制度修订时，应广泛搜集和研究有关资料，进行必要的分析和论证，凡是修订的规程制度必须符合国家及专业技术标准的要求，符合生产现场实际。（3）所有规程制度的编写，应做到“符合实际，指导生产”，达到“有章可循，有据可查”的目的，应根据生产的发展，设备的完善和管理水平的提高，随时补充修订。（4）编写或修编的规程制度要语句简练，措辞得当，简明易懂。（5）现场规程制度应在每年10～11月份，根据一年实际执行情况，由设备管理部及有关部室组织全面审查一次，并做出必要的修改补充意见，经行政部汇总上报由公司分管领导批准后执行，每三年进行一次复审，视情况分别予以确认，修编或废止。（6）编制或修编规程制度的依据： a、电力工业技术管理法规、部颁典型规程及上级有关部门指示、通知等；

家族集团公司的弊端与解决办法

家族企业的十二个弊端与解决方法第一：排外心理。排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。第二：任人唯亲。家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、第三：居功自傲。傲是进步的天敌，任何一个人只要认真在行业里做一段时间，自然就会取得或大或小的成绩，这些成绩可能只满足一些日常应酬，要上升到一定高度恐怕要很大的气力，所以要把自己

看成一条线上的一个点，而不是一段或者全部，只有这样才不至于变成井底之蛙，只有这样才会有更多人愿意和你交朋友，这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境。第四：不求上进。不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人，没有危机意识，不学习专业知识，精益求精，对于专业知识只满足于一知半解。另外，家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平，却也不培养自己学习的兴趣，这样就看不到差距，企业成员不发展企业如何发展？第五：贪污腐败。很多家族企业中存在着贪腐现象，利用各种职务之变，利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐。贪腐是世界的公敌、企业的公敌，也是家族的天敌。每个人都有私欲，可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心，企业就会面临危险。若要人不知，除非己莫为，企业内部的贪腐总有一天会败露，不管是政界还是商界，因贪腐入狱者并不鲜见，因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理，君子爱财取之有道。第六：人情管理。而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。

家族企业的管理制度8.27答案

单选题正确 1.不属于现有企业规模划分指标的是： 1. A 财务指标 2. B 人力资源指标 3. C 技术设备指标 4. D 环境指标正确 2.对于法人治理结构概念的认识有误的是： 1. A 所有的企业都是法人 2. B 法人代表在这一结构上行使权力 3. C 部分的企业是法人 4. D 所有企业办事决策的原则就是法人治理结构正确 3.家族企业使用了不到30%的国家资源，却解决了过去二十几年多少的新增就业？ 1. A 70% 2. B 80% 3. C 90% 4. D 100% 正确 4.下列选项对好的体系描述错误的是：

1. A 要确保整个体系的完整性 2. B 体系好的收益归公司 3. C 体系好是留住市场人员的保证 4. D 好的体系要用科技手段来完成正确 5.在转型时期，中小企业遇到战略问题的解决办法有哪些原则： 1. A 专注、专注、再专注 2. B 用挣来的钱再投专注的行业 3. C 用叠加互动的有序发展观来推动企业的规模增长 4. D 以上选项都正确正确 6.不属于慧聪的成功经验的是： 1. A 以买代租 2. B 办印刷厂 3. C 人才中心 4. D 数据中心正确 7.文化的特征包括哪些：①稳定性；②扩张性，先进总被接受；③对制度的监控与完善；④效率提高的加速剂；⑤创新性； 1. A ①③④⑤ 2. B ①②③④

3. C ②③④⑤ 4. D ①②④⑤ 正确 8.家族企业的核心竞争力是： 1. A 文化 2. B 战略 3. C 制度 4. D 亲情正确 9.对企业家之德的内容描述错误的是： 1. A 把知识股份制当作权宜之计 2. B 能容能人进入老板行列 3. C 不腐败、有干劲、有理性 4. D 对资本负责，对社会负责正确 10.管理特点为“从看得见的管理为主向看不见的管理为主过渡”的企业特征为： 1. A 青春期 2. B 壮年期 3. C 稳定期 4. D 贵族期正确

公司规章制度管理规定范文3篇

公司规章制度管理规定范文3篇第一章总则第一条为促进____发展规章制度制定与管理工作规范化、程序化、提高建章立制的质量，依据公司章程，参照二〇xx年七月二十四日 ____控股集团印发的《____控股集团规章制度制定与管理规定(试行)》，结合公司实际，制定本规定。第二条本规定所称的规章制度，是指公司针对生产、经营、技术、劳动、管理等各项活动所制定的管理规范的总称。第三条本规定适用于公司规章制度的制定计划、起草、审核、颁布、解释、修改、备案和废止等相关活动。第四条制定规章制度，应当遵循下列原则： (二)坚持从企业实际出发，符合企业改革和发展总体目标; (三)坚持适度超前的原则，推动公司现代企业制度的建设和创新; (四)注意制度间的协调性，避免各项制度之间冲突和遗漏; 第五条制定规章制度的要求。 (一)全面性：全面性既要包括制度范围的全面性，也包含制度本身的全面性; (二)准确性：规章制度用语应当准确、简洁，条文内容应当明确、具体; (三)可操作性：具有操作的相关流程，明确相关工作的负责部门和责任岗位; (四)实际性：切合企业经营管理的实际需要; (五)稳定性：能在一定范围内稳定适用一定时间; (六)服务性：制度本身应体现服务企业发展的需求。

第二章规章制度建设组织管理第六条公司董事会、总经理和总经理办公会分别依照国家法律法规及公司章程的规定行使规章制度的审核、批准、修订和废止权。第七条公司综合管理部是规章制度的归口管理部门。其主要职责是： (一)负责规章制度体系的编制工作; (二)负责组织拟定规章制度制定的年度计划; (三)根据规划督促、检查、协助各部门起草规章制度草案; (四)起草或组织起草公司综合性规章制度; (五)负责规章制度草案规范的审核; (六)组织规章制度草案论证、修改、定稿、报送、文字审核等工作; (八)负责规章制度的编号、保管、存档工作; (九)联系律师进行规章制度的法律审核。第八条公司董事会秘书负责公司总经理办公会与董事会的衔接，其主要职责是： (一)依据公司章程提出经总经理办公会批准的规章制度是否需要董事会审议的建议。 (二)将需要审议的规章制度提交董事会审议。第三章制度建设规划与年度计划第九条公司综合管理部根据业务管理需要制定公司规章制度体系的整体制订规划，整体规划每年滚动调整。第十条公司各部门根据规章制度体系整体规划，制订本部门规章制度年度计划。第四章规章制度的起草

家族企业的管理制度

家族企业的管理制度(郭凡生) (2011-04-15 05:28:39) 第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。

其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的

公司制度管理规定范文

公司制度管理规定范文公司制度是公司为了员工规范自身的建设，加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，经过一定的程序严格制定的制度，是公司管理的依据和准则。下面是公司制度，欢迎参阅。第一章总则第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。第二条：适用范围。一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。第二章录用第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经相关负责人批准后，由人事部门统一纳入聘用计划并办理甄选事宜。第五条：新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：二、技术职务任职资格证书原件及复印件。三、身份证原件及复印件。

四、一寸半身免冠照片二张。六、其它必要的证件。第七条：凡有下列情形者，不得录用。二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。六、因品行恶劣，曾被政府行政机关惩罚者。七、体格检查不合格者。经总经理特许者不在此列。八、其它经本公司认定不适合者。第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。第三章工作守则第十二条：员工应遵守下列事项：一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。四、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。五、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。

我国民营中小企业激励机制建设

我国民营中小企业激励机制建设提要我国民营中小企业在迅速发展的同时,也面临着许多亟待解决的问题。因此,企业越来越意识到激励的重要性,希望能够通过良好的激励机制吸引并留住优秀人才,更有效地激发员工的工作热情与创造力,提高企业效率。本文在分析当前我国民营中小企业激励机制存在问题的基础上,提出如何完善激励机制,以期有助于企业构建适合自身特点的激励机制。关键词:民营中小企业;人才;激励机制中图分类号:F27文献标识码:A 改革开放以来,民营企业作为我国国民经济中最具活力的一个亮点,成为支撑和推动经济增长的重要力量。然而,我国大多数民营中小企业在激励机制方面还存在一定的缺陷和不足,人才流失情况严重。据分析,一个员工离职后,企业从找新人到顺利上手,仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍。当代社会的竞争主要是人才的竞争,企业激励机制的建立健全迫在眉睫。一、当前我国民营中小企业及其激励机制存在的问题 (一)用人机制落后,用工形式任人唯亲。现阶段,我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化,亲情关系之上,很难吸引非家族员工进入企业管理层。即使重视人才引进,但企业的核心职位都被内部人员占据了,不利于吸纳和充分发挥非家族人才的作用。其家族成员不论职位或级别高低,也不论从事何种工作,一般都拥有权威或权力地位。这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”,导致高素质人才因缺乏认同感而离开企业。实际上,如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望,就不应该任此要职。 (二)重视短期激励,忽视长期、综合激励。民营中小企业由于本身产权性质的特殊性,企业主控制着企业的经营权和所有权。在激励分配制度设计方面,无论是“薪金+效益奖”,还是年薪制,充其量都是一种短期的激励措施,而且大都适用于企业的管理层。长期激励的方法手段比较单一,对普通员工的长期激励机制更是缺乏。据调查,民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金,其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。