执行力的核心要素

执行力的核心要素

执行力包括四大核心要素——心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：

心态要素

执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。

执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。

1．态度

正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。

态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。

2．激情

态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。

正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。

3．信念

如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。

一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。

工具要素

适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。

一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。

小故事：鼠与猫

从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：“老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？”老鼠大叔意味深长地说：“小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就可以出去了。”小老鼠不明白，又问道：“为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。”小老鼠一听，不由得赞叹道：“哟，还是年纪大的有经验。”它很庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。

这一天它终于听见了“汪汪汪”的狗叫声，小老鼠一边暗自想着“时机终于到了”，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了，老猫对小老鼠说：“这回看你往哪里跑！”小老鼠特别不服气，它对老猫说：“不对吧，刚才狗叫了，为什么你不跑呀？”老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：“这年头不会两门外语，能出来混日子吗？”小老鼠顿时无话可说了。

下面这个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国，通过这个案例能够看到，合适的工具对企业拥有强大的执行力来说是何等重要。

【案例】

沃尔玛成功的得力工具

沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确非常不易。众所周知，20世纪90年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，都是一些固定资产非常大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在2002年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。

如果从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的主要原因是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，为什么以前也在进行规模扩张，但是一直没取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。

沃尔玛有个外号叫“天下第一抠”，对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是，供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？

在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”，这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体运营成本能够降低。

及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。

角色要素

岗位与角色

一般论及某个企业为什么缺乏执行力，常常会说到一个原因——企业对员工的“岗位职责”把握得不好。但是如果拿出这个企业的月度、年度考核表，却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能完成，如果落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。

所以，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。

假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。

企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。

执行者的三个层次

根据管理者层次的不同，可以把执行者分成如图3所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。

1．最高执行者

如图4所示，这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者首先是一个决策者，所以，从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。

如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高管理者还要做好监督和绩效考核。

同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和ＩＢＭ的就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。

下面是迪斯尼排队流程的设定案例，可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。

【案例】迪斯尼排队流程

众所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一个娱乐综合性公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。

但是，当人们到了主题公园的时候，最令其厌烦的事情莫过于排队等待了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些队伍能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响人的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客更好服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对自己的岗位设计都采取了变通的方式。

起初，迪斯尼设计了小丑这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，他为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。

但是，一直看小丑表演也会心生厌烦的，于是，迪斯尼又设计了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，比如预定酒店、安排后续的旅行路线、预定机票等等，这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。

经过观察，迪斯尼又发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是没有确定感，一旦有了确定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。

提高执行力的五个关键环节

提高执行力的关键环节是一个漫长的过程，在这个过程里面我把当它构造成一个执行力提升的金字塔，也就是说有些环节是提高执行力的基础，找到提高执行力的方向。在这个金字塔里面我分析了五个台阶：

第一个就是靠方法和制度来执行，改变了执行的随意性；第二是要靠角色定位来执行，也就是说让每个人员都在单位里面、在公司里面站好队排好位，把握自己的角色，角色定位好了就会产生秩序，秩序会产生效益。这就是说管理最强的两点一个是规则、一个是秩序，规则是建立秩序、维护秩序的，秩序产生效率的。靠方法、靠制度、靠角色定位都是靠规则来执行，通过这个环节是让他们养成执行的意识，养成规则的意识，养成执行的习惯，改变执行的随意性；第三个台阶就是靠人际关系来执行；第四个台阶是靠领导者的影响力来执行，这两个环节是靠人情或者人际关系来执行的，发挥人们在执行过程中的创造性、能动性；最后一个台阶是靠文化来执行，这是执行的最高境界。

所以我们由此发现，提高执行力是一个漫长的过程，绝对不是一个技巧，绝对不是说简单地采取这个技巧马上就立竿见影的效果，它得有一个漫长的过程，下面就分别说一下这五个环节。

第一个环节就是来实现管理的规范化要靠制度来执行，这对我们很多企业、很多单位来讲非常关键。实现管理的规范化，什么才是实现管理的规范化，我们说要做到四个基本的环节：一个是要勾画清晰的业务流程，每个部门、每个岗位都应该知道自己该干什么，该做什么。知道该做什么之后还是不行，还需要制定相应的规章制度，告诉它该怎么去做，不是你想怎么做就怎么做，是让你怎么做就怎么做。按照规则去做了，做到什么程度呢？就要建立公平的标准的体系，告诉你该做到什么程度。做到这个程度怎么样，做不到

这个程度又怎么样？紧接着我们进行科学地绩效考评，告诉你做的结果如何，可以说这四个方面非常地严谨。如果说在一个单位里面，哪个部门和岗位都知道自己该干什么，该怎么去干，该干到什么样的程度，干的结果如何，管理活动就规范化了。

那么有人说规范化又有什么好处？我规范化最大的好处就是可以避免日常出现差错，使日常活动能够有条不紊地进行。有人说日常活动不会出现差错了做领导层的干什么呢？作为领导层可以摆脱日常事务的缠绕，再集中精力思考你应该思考的问题和处理突发的事件，这就是我们讲的管理的例外原则。日常的活动规范化，例外的活动是靠管理者来进行沟通、协调，如果说做到这一点的话，你会发现管理本身是很轻松的一件事情，是很快乐的一件事情。你会发现像咱们很多人在管理过程当中老是不快乐、不轻松是因为日常活动老是出差错，所以有人就把咱们很多高层人员比喻成消防队员到处去救火，不该出事的地方老出事，该出事的地方也出事，让很多高层人员忙得焦头烂额。为什么呢？管理活动不规范，管理活动不规范，执行过程随意性，因此我说这是提高执行力的关键环节之一。

第二环节就是搞好角色定位靠职责来执行，也就是说咱们很多企业内部的执行都带有人际关系的色彩。不是我该执行什么而是看跟谁关系好来决定执行的取舍，跟你关系好，能不能执行都执行，跟你关系不好了，能执行的不执行，不能执行的也不执行。怎么样才能改变执行的随意性？一是靠管理规范化，二是靠职责，也就是说我们在管理的过程当中每个人必须划定自己的职权边界，划清自己的职权边界之后才知道该对谁负责，才知道该做什么事，该说什么话，然后先把属于自己的事情干好。你也会发现如果在一个单位里面，每个部门岗位都能够把自己该做的事情做好，这样单位的事就好办了。但是在现实当中，我们经常遇到的是有的人自己该做的事没有做，还经常对别人的事指指点点，所以我们经常要说，先不要说别人的，先把自己的事情做好再说。

我们很多领导在工作过程中也没有这种意识，我们在安排工作的时候不按人的职责范围安排工作，而且看谁好说话安排给谁。所以时间长了这个工作就变成你的了，结果是该做的工作没有做，不该做的工作做了不少。这种管理是制造混乱的管理，因此我们在管理过程当中每一个管理者必须认清自己的角色，要知道自己是谁，你处于什么位置，你该做什么，该向谁负责，这就是说站好队、要排好位，这个就是角色定位。

说到角色定位，有一次我到外地上课，上了课之后有一个人带我参观了当地的一个监狱。这个监狱里面关的犯人有一个特点，就是他们犯罪之前大都有一定的职务，有一定社会地位，有一定的行政级别，有一定的文化水平，也就是说他们犯罪之前不是普通的百姓。我在进这个监狱参观的时候发现在正对着监狱大门的墙上，面朝里写了三句话，这三句话非常简单但是发人深省。哪三句话？第一句话是“你是谁”，第二句话“这是什么地方？”，第三句话是“你来这干什么的？”。然后你会发现这非常简单的三句话把里面人物的角色清晰地勾画出来，也就是说凡是到里面的人一定要弄清楚你是谁，你不是原来的局长、书记，你不是原来的董事长、总经理，到这里来的你是罪犯；这什么地方？很显然不是你的办公地点、也不是你的家，这是监狱；你来这里干什么的呢？肯定不是来享福的也不是来发号施令的，而是来接受改造的。非常简单的三句话把里面人物的角色清晰地勾画出来，让每个人知道你的角色，这才有可能把握住你的行为方式，履行你的职责，这是我们说的靠职责来执行。

第三个环节就是搞好人际关系靠感情来执行，这个环节咱们很多人都非常重视，也是我过去经常关注的环节。怎么靠感情来执行？靠感情来执行不是靠人情，不是靠私下的人际关系，但是要研究人的需求，要把握人性的特点，这需要观察真的需求，突出人的需求的把握，来去采取正确的机制与方法。第二要实现有效的沟通，我在学校里面专门讲一门课程叫管理沟通。我们曾经做了一个调

查，问企业里面的管理人员对管理能力的需求，很多企业把沟通能力放在其中，但我发现咱们很多企业讲的沟通严格来说不是沟通就是在聊天。

聊天是没有目的的，沟通是有目的的，所以咱们都遇到这种情况，你正忙着别人过来找你了。找你干什么啊？找你聊一聊，聊什么？瞎聊，瞎聊什么啊？瞎聊就会无事生非。沟通是有目的的，跟谁沟通？沟通什么内容？在什么时间、用什么方法？达到什么目的。因为沟通是需要预先设计的，因此我一直强调，在企业里面要减少聊天的时间，加强沟通的内容。但是我们发现咱们很多企业有通过沟通的渠道却没有发挥沟通的作用，沟而不通。比如说我在企业调查的时候经常遇到这种情况，有的企业非常显著的位置挂职工意见箱，我就问那些管理人员说“你这个意见箱多长时间打开一次？”，他们的回答很有意思，说他们挂上以后从来没有打开。我说挂了意见箱不打开又有什么用呢？挂在上面不就是让人们给你提意见吗？人们找不到说话的地方，作为一个企业领导就未必了解下级的真正需求，不了解下级员工的真正想法，你很有可能对这个企业做出个错误的判断。因此我们说需要建立沟通的渠道和网络，要做到上下左右信息通畅，这才能使大家心往一处想，劲往一处使，才能激发人的斗志，唤醒人们的热情。

第三个方面要正确的处理矛盾和冲突，化解矛盾和冲突，营造和谐的人际关系氛围。第四个方面必须有效的激励，第五个方面要学会积极地聆听，第六个方面学会人力资源的合理配置，这都是通过感情，通过人的管理来提高执行力的基本途径。

第四个环节就是领导层以身作则靠影响力来执行，这些年有很多新的词汇，比如说执行力、领导力、影响力。影响力就是指一个人的行为对别人产生的影响，从而变成别人效仿、追随的能力，影响力的形成过程是潜移默化的。有没有影响力主要有两点：看有没有人追随你，一直追随你的人持续的时间长短，这是判断影响力高低的主要方面，追随的人数、持续地持久性，而影响力的过程是潜移默化的，所以咱们经常讲，叫龙生龙，凤生凤，耗子生了会打洞，这就是影响力。

那么怎么样才能做到领导的以身作则靠影响力来执行？有下面几个方面的途径来执行：一个是要制订明确的目标和计划，也就是说我们要求下级工作要有目标、要有计划，上级也必须要有计划、有目标，这样才能使我们的工作，有目的、有秩序、有效益，第二就是要了解企业员工的真实情况。第三要坚持实事求是，也就是了解企业真实的情况，了解企业真实的情况很容易，实际上这是非常难的。他问你的部下对这个工作有什么想法，他会跟你说得非常好，事实上他私下里有很多意见。然后就是建立及时跟进的机制，“跟进”这个词写得非常好，像我们家长看孩子的时候，孩子姗姗走步的时候，家长必须及时跟进，放手让孩子走，但是及时观察孩子遇到的问题，一旦遇到了摔倒的时候，会及时把他扶起来，这就是跟进。在日本企业里面强调作为一个管理人员来讲要善于跟进，它们提出跟进要建设“三现主义”，哪三现呢？一个是到现场，第二个是要看现物，第三个是要出现一次，要了解现场的情况，及时解决现在存在的问题。要帮助下级提升能力，要为下属创造能量，要培养选择实干家，这都是领导者该做的工作。

最后一个环节是环境，良好的环境靠文化来执行，可以说这是提高执行力的最高境界，形成执行的文化，执行就变成自觉地行动。我经常跟企业讲文化的时候举的例子非常简单，我说文化就像一个大染缸，从外面来的是什么样的颜色到里面染成统一的颜色，因此有的文化是积极的，有的文化是懒惰的。所以你看有的公司是积极的文化，那么一个懒惰的人都会变的积极起来，如果说公司是一个懒惰的文化，来了一个勤奋的员工也会变的懒惰了，不是我懒惰，实际上是变懒惰了。

怎么才能创造这样的环境？靠文化来执行就要做好下面几个方面的工作：一是要倡导执行的价值观和行为规范，也就是说在企业里面要确立起执行的价值之取向，要让执行的人、执行的事受到公司的重视，受到领导的重视，受到人们的支持和鼓励。第二，把业

绩和奖励直接挂勾，不是看你怎么说的，而是看你怎么做的。第三要进行积极开放的对话，了解大家真实的想法；第四个是建立科学的评估体系；第五个建设高效的组织机构。通过组织机构的建立，通过评价体系建立起执行的文化。最后培养人们执行的意识和习惯，养成执行的意识，养成执行的习惯，执行才会变成自觉的行动。这是提高执行力的最高境界，靠文化来执行。

这就是我们为大家介绍的提高执行力的五个关键环节，第一靠制度来执行，第二靠角色来执行，第三靠人际关系来执行，第四靠领导者执行，第五靠文化来执行。执行力的提升是一个漫长的过程，而这个过程有内在的规律，只有把握这个规律之后才能建立执行的文化。从这个角度来说，提高执行力不是一个技巧，不是一个诀窍，不是一朝一夕能够完成的，需要企业经过相当长时间的努力才能把执行力建立起来。