跟我学做流程管理

《跟我们做流程管理》读书笔记

《跟我们做流程管理》读书笔记制造运营管理部流程与信息化组江鑫 2017年 10月 9日

随着流程管理理念在中国的不断推广，越来越多的企业开始了解、重视起流程管理来，有的已经设立起“流程专员”、“流程经理”、“流程总监”甚至是“首席信息官（CIO）”、“首席流程官（CPO）”这样的岗位了。然而对于如何在企业成功推动流程管理并创造切实成效还是充满困惑，且解决办法不多，能够像华为那样大刀阔斧的优化流程的企业也并不多见。流程管理看似简单，在外人看来不就是画一画流程图，写一写流程管理制度。但实际上流程管理是一个相当复杂的过程。流程管理之难，难在理解，难在执行，难在优化。其中最难的在于执行部分。流程管理的思想具有一定的通用性，但执行起来还是要因地制宜、因国施策，就如同我们国家走的中国特色的社会主义道路一样，若是一味的照抄苏联、死搬教条那注定会失败。不同企业的流程管理模式应与业务切合、与组织架构匹配，才能让企业充满活力有章法且流程通畅。陈立云、金国华老师的的这本《跟我们做流程管理》，不同于以往的纯理论书籍，具有较高的实用性，非常接地气，里面的很多案例与最佳实践可以供大部分生产制造企业借鉴。作者通过参照美国戴明博士的“P-D-C-A环”最朴素的管理思想，建立了“流程管理PDCA环”，全书也是围绕“流程管理PDCA环”展开。全书分为八章，分布按照“流程管理PDCA环”生命周期顺序，从理解流程，到规划、梳理、执行、检查、优化、长效机制、团队管理八个方面各一章进行展开。下面是我将逐章解读。第一章主要是讲如何正确理解流程管理。首先，流程管理的价值不像销售、生产那样的容易量化，可以直接用数字说明。流程的好坏可以直接判断一个企业是否卓越，是否风险是否合理把控，产品是否稳定而标准，服务是否标准而高效。对于新如公司，如要让企业快速感受流程优化的效果，可以从跨度大、参与人数多、发生频率高的流程入手。下面从PDCA四方面介绍流程的理解。P-构建卓越流程体系，华为在一定积累阶段后，放弃了草莽丛生的“狼文化”，转而花高价请IBM咨询顾问为其建立的完备而系统的流程体系，并不断优化使其保持卓越至今。D-使流

做好项目流程管理的十个关键

做好项目流程管理的十个关键一项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。二项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视

项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。三生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。四变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断

企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一分类:“波波开讲”系列最近有很多朋友对流程管理及流程管理项目非常有兴趣，就这些方面向我提出他们遇到的问题和困惑，希望同我进行交流和探讨，这些问题和困惑可能是每一个思考流程管理和进行流程管理项目时，都可能会遇到的问题和困惑，我想在这里一并谈一谈我关于这些问题的一些看法和想法，一家之言，仅供参考。我们先从流程的分类与分层开始我们的话题吧，为什么会提出流程的分类与分层这个问题呢，这是因为，就企业流程总体来说，是由各种相互关联，相互影响的活动组成的一张活动网，各种活动相互交织在一起，由组织的各个部门及人员来协同完成，以最终实现组织的目标。但如何来将这张活动网描述得清楚呢，从哪个地方下手去描述呢，这是个问题，就好象野狼想咬刺猬，刺猬肉虽然好吃，但不知道从哪里下口好。如何来解决这个问题呢，我们知道，虽然企业管理是一个整体，是一个系统，但当我们遇到管理问题时，我们的解决方法就是，在充分认识管理的整体性和系统性的前提下，对这个问题进行分类与分层，可以说，分类与分层是解决管理问题的一个必经之路，当通过分类与分层，找到问题的解决方案后，再对解决方案进行系统整合，最终形成管理问题的整体解决方案，这是我们解决管理问题的一个基础思路，这个思路反映了处理问题的一般原则及系统思考方法，即“合-分-合，总-分-总”。于是，对于如何进行活动网的描述这个问题，我们也采用这个基础的思路，即对活动网进行分类及分层，将活动网分成相对独立的各种流程，以便对流程描述，分析，优化及管理。那么，如何来对活动网或流程进行分类与分层呢。首先我要说明的一点就是，分类和分层是一个动作的两个不同的方面，在分类和分层中，分类是关键，分层是表现形式，分层是分类的结果，没有分类，无所谓分层。第二，我想说明的就是，就活动网或流程来说，这里我们说的分类，是对活动更进一步的描述，是对活动的更进一步的分解，是对总体活动内明细步骤的进一步的说明。最终的结果有点象我们常见的组织结构图，熟悉生产管理的人可以想象成BOM结构表，熟悉项目管理的人可以想成WBS结构图。从这图中，我们可以看出，图形是以多层结构表现出来，但根本原因是对上层结点的细化，没有这个细化过程，不可能有分层出现。因此，分类与分层在对活动网或流程进行描述过程中，可以确切的理解为细化与分层。所以，有些顾问在做流程项目时，常常有困惑，这是因为，他们总是先想到分层或分级，总是先谈流程是二级流程和三级流程，实质上，在没有经过活动网或流程的细化这个过程，无所谓几级流程，在没有经过活动网或流程的细化这个过程前，谈几级流程没有丝毫的意义，那些在没有经过活动网或流程的细化这个过程就向客户抛出所谓三级或四级流程清单的做法，那是本末倒置，要知道，所谓几级流程清单，是流程细化过程的结果，而不是起点（那起点是什么呢，后面会讨论），如果以所谓的几级流程清单为起点和客户去讨论流程，必死无疑！如果有人还是不信邪，可以去试一试，如果有

…跟我们做流程管理-读后感

流程管理，初读这本书的时候，并是不很清楚流程管理指的是什么。当然也不清楚流程管理对我们这些公司的员工究竟有哪些帮助。但是几天下来，随着书中案例的点解，概念的说明，让我对流程管理有了一些不一样的认识。首先，对于一个企业来说，完善的流程体制，是保证公司正常运作，提高员工业务效率的一个制度。简单的举个例子来说，一共企业中，每天有很多的费用支出。假设每个支出费用的担当都拿着自己填写好的票据找科长，次长，部门长签字的话，每个人的每项业务都要消耗很多的时间。如果公司有一个合理的流程，按照轻重缓急的顺序，摆放在指定的位置，再有指定的人员进行票据的传达，那么就可以大大减少员工工作的消耗时间。这只是将众多业务中的一项进行的流程标准化，就可以见到成果。试想，如果将公司所有的岗位都进行流程优化，那么所创造的企业效率是不可小视的！现在中国的企业大部分都都有剩余产能，现在的市场是一个供大于求的市场。那么在这么激烈的市场竞争下，如果让企业站在脚跟，创造更高效益就是重点。比如我们公司，现在现代，起亚对供应商都实行了二元化政策，这就意味着，以前那种吃老本的状态已经不在了。玄潭想在以前的基础上，保证这两个大客户的话，就要降低成本，提高品质。部件的价格以及人工费用，各个企业都差异不大。那么优化流程管理就很重要的，提高人员的业务效能。简单地说，优化流程管理之前，一份工作需要两个人8个小时才能完成。优化流程之后，通过流程的合理化，这份工作1个人8个小时就能完成。这就创造了价值，降低了生产成本。当然这种优并不是为了裁员，而是为了将节省下来的时间用到其他不完善的地方去。这样既降低了成本，有提高了效率。那么很多人都在抱怨，流程管理没有办法有效地执行下去。其实，流程之所以没有执行下去，并不是人的问题，而是流程本身的问题。因为人是最不可控制的，会受自己情绪，意愿的影响，而且当面对制度转变的时候，大部分人的反应是抵触的情绪。这样更不能够靠人来维持流程的执行。那么人不来执行，这个流程失去了本身的意义，当然就无法推进下去。要想一个流程能够彻底的贯彻下去，那么流程的设计很重要。书中举了这样一个例子：一群老鼠为了躲避猫的猎杀，决定在猫的脖子上挂了铃铛，这样猫走到哪里，铃铛响到哪里，老鼠们就能及时躲避了。注意咋一看还是不错的，可是他们就忽略了一个很重要的问题，那就是谁来把铃铛挂到老鼠脖子上呢？这样一个无法执行的流程本身就有问题。很多流程管理之所以失败，就是因为他们制定的流程完全没有考虑到执行力的问题，只是一味的理想化，执行之前也没有对这样的流程绩效目标进行评估。这样的流程管理，必然是要失败的。那么在我们企业当中应该如何有效的推行流程管理呢？看完这本书，我有了一些小小的个人见解。首先，我认为，指定流程不应该由管理层才独断的进行，更不应该由某一个部门进行。流程推行之前，首先要召集相关的人员进行前期的绩效评估及可执行性分析。参加的人员不能单单是考虑公司的立场的高层，也要有负责传达监控的中间管理层，更要有实际执行实施的工人层。这样从构思到监控，再到执行，一整套的流程才能达到最好的效果。所有成功的流程都应该强调所有者，简单的说就是流程所有者的定位，每个流程的对应负责人应该知道自己所在的位置应该做什么。流程由谁来设计，由谁来推动实施，由谁来绩效评估和考核都应该分工明确。并且应该赋予对应流程所有者的权力。那我们公司来举例的话，就像生产线，那个工人做那道岗位，对应的岗位操作速度和注意事项是什么，发现那种问题应该如何处理。流程管理就和这流水线生产是一样的道理。只是单单的出制度，那么大家并不觉得这件事情和自己关系。和自己无关的事情，当然也不会用心去做。连执行者都不认真去做的话，这样的流程管理还有继续下去的意义吗？就像我们公司现在做的3定5S管理，出发点本身是好的，当公司发展到一定阶段的时候，内部的整理整顿就体现了一个公司的员工的整体素质，也是企业形象的一种体现。但是在执行的

过程与流程有什么区别

过程与流程到底有什么区别？摘要：英文process一词对应于现代汉语的过程还是流程？从IT+管理的语境，传统的管理用语习惯，process与flow的区别，BPR/BPM的本意等角度做了分析。认为无论在IT领域还是管理领域，流程与过程都有区别。将BPM,BPR中的process翻译成流程并不妥当。引言本来，process就是过程，是很自然的。但在舶来的BPR、BPM 等流行的同时，process又变成流程了。那么，流程图为生么不是process chart呢？process analysis应该是过程分析还是流程分析？全面质量管理中的“过程控制”是否也应顺应潮流，改叫“流程控制”呢？ “IT+管理”的语境 “过程”与“流程”这两个词在“IT+管理”这个特定语境下来讨论，还是很有意思的。因为这些概念不是从中文中产生的，所以从比较源头的地方——英文去考察比较好。在英文的文献里，这好像并不怎么会混淆。例如： “业务过程，过程分析，业务过程管理”就是 business process, process analysis, business process management “工作流，流程图，数据流”就是 work flow, flow chart, data

flow其中的flow与process区分得很清楚，但中文流行语是：“业务流程，流程分析，业务流程管理”，一定程度上造成了flow和process的混淆。与流行有所不同 process大致是英文近意词里最一般化的，相当于四维时空在时间轴上的投影——看待事物的一个特定角度——从时间、顺序上去看待事物。在纯IT领域，这是比较清楚的：process analysis就是“过程分析”，翻成“流程分析”就不准确了；与面向对象（object-oriented）对应，面向过程（process-oriented）也不会被翻成“面向流程”。在管理领域中，“流程”并非流行语，而是一个常用语，跟“程序”、“步骤”有所联系（如果仅仅说“流”，就更加具体），这符合一般用语的感觉：“流程”比“过程”（process）更具体。在传统的管理语境中，这两者的区别不难理解，也不怎么会混淆，例如，我们说“统计过程控制”（statistical process control），而不会说“统计流程控制”；说“不仅要关注质量检验的结果，更要抓住质量形成的过程”，而不会说“不仅要关注质量检验的结果，更要抓住质量形成的流程”。这不仅仅是顺口的问题，和“过程控制”类似，将诸如 BPR, BPM 里面的process叫做“流程”是不确切的。对这些概念理解的要点恰

流程管理工作体会

流程管理工作体会(精选多篇) 第一篇：项目管理流程体系维护的与体会担任项目管理流程体系维护的工作，已经一段时间了，结合实际工作中的问题，对现阶段工作做一下总结，项目管理流程体系维护的工作总结与体会。工作中的一些想法：通过模板制作、修改、发布和执行，慢慢体会到过程改进以及维护的意义，也有了自己的一些想法。建立项目管理流程的前期，需要我们按照流程严格执行，对于我们来说，那个阶段我们需要规范我们的工作范围以及方式，所以效果很明显，就像部长说的那样“我们就像一张白纸，任何一种改变都是非常明显的。”一年多的时间已经过去，许多的争议以及不理解情绪已经出现，我们是否应该考虑我们的流程是否合适现在行里的发展，工作总结《项目管理流程体系维护的工作总结与体会》。根据现阶段的情况，我们应该在哪些方面做一下合适行里的过程改进。关于工作态度：通过月度计划和绩效考核推广工作，我想大多的误会不是不理解，而是不了解。不了解我们工作的方式、工作内容和沟通的方法等。人和人之间重要的在于“懂得”，怎样让领导“懂得”我

们、怎样让行方经理“懂得”我们、怎样让项目经理“懂得”我们？付出我们真诚的心，用心的去帮助别人成功，通过正确的沟通方式，拉近人与人之间的距离，是我们要学习的、是我们要做到的。最后，希望从今后的工作中快速的成长起来，绝不做一个可有可无的人。第二篇：流程管理的流程管理的心得体会流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消

流程与运营管理体系建设

《流程与运营管理体系建设》 ——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式？ ——如何建立一体化的运营管理体系？为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准、流程和模板，总是不能实现集中管理和持续改进！ “企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）；我们不缺老板们的战略或愿景；我们更不缺人、财务、物等资源；可是我们缺少高效的运营机制！” 一、【背景】保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。业务需要端到端的流程；管理需要系统化的思想；业务与管理都需要IT的人性化服务！二、【课程价值】 1)理解系统化的运营管理理念和方法 2)了解企业运营管理的各类问题 3)深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端 4)提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法 5)提升组织运营管理能力 6)IT在企业管理中的应用以及存在的问题 7)IT如何实现业务和管理的人性化三、【适合对象】 1)追求高成长、管理效益的企业家和决策者 2)企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员四、【课程时间】 1)2或3天（针对管理层和核心成员）。

五、【课程内容】第一部分：前言 1）企业管理现状和问题 2）我们的差距在哪里？ 3）我们未来的方向——人性化管理第二部分：流程管理（21世纪：流程型组织建设）——“管事” 问题：一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 1)认识流程及流程管理价值您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 a)什么是流程 b)流程观念及带来的影响 c)流程与工作流（ERP）的理解误区 d)为什么那么多ERP都失败？ e)流程与制度的区别 f)流程管理及价值 g)案例分享 2)传统流程管理及与现代流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 a)流程管理理念 b)流程管理特征 c)流程管理发展阶段 d)与传统流程管理的比较 e)流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指

制度跟着流程走理解

制度和流程的关系文件集合（一）一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体。运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”就说明了两者的区别所在。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果，如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天会泛滥成灾的。流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了方向，它的执行肯定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。将流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撑和保证流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体现在做事的方式上，也体现在企业管理文化

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《跟我们做流程管理》读书笔记

《跟我们做流程管理》读书笔记制造运营管理部流程与信息化组江鑫 2017年 10月 9日

工作流程与指引

猎头工作流程与指引 1?目的：规范猎头工作流程，并对流程中的各环节提供标准化的操作指引，实现猎头工作和员工培养的标准化。 2 ?适用范围：上海鉴微企业管理咨询有限公司各分公司，各组； 3 ?实施主体：顾问，助理和寻访员。 4. 监督评估主体：分公司责任人、顾问。 5?名词解释 5. 1组长、顾问、助理和寻访员的定义，参照对应的岗位描述，其分工，参照岗位描述和公司的组织架构，各组根据实际情况，各岗位可以相互兼职，譬如：组长履行顾问职责，顾问和助理履行搜寻员的职责. 5. 2猎头工作流程：本工作流程从接到客户具体的职位需求开始，不包含前期的客户开拓部分,具体包含以下12个环节：接到客户需求T职位分析T制定寻访路径T寻访实施f 候选人评估f 候选人推荐f 客户面试f 薪酬谈判f 背景调查f 候选人离职f候选人入职f后期跟进 6猎头工作流程各环节工作指引 6. 1接到客户需求 6. 1. 1定义：接到客户需求在此处指接到客户具体的的职位需求，客户可能以提供《岗位描述》的形式提出需求，提出的方式一般是电子邮件，有些客户没有书面文件的，可能以口头形式提供. 6. 1. 2操作指引：如果客户以邮件形式提供的,注意：1）保存邮件,万一有纠纷，作为依据；2）《岗位描述》一定要备份到专用文件夹，方便随时调阅；3）回复邮件，表示收到,视情况决定是否承诺推荐候选人的具体日期. 如果客户以电话等口头方式提出需求的，注意记录整理，并在电话结束前重复一遍主要内容，重复时注意先职责，比如该职位主要做什么，后要求，比如该候选人必须有本科学历、英语熟练等等. 6. 2职位分析 6. 2. 1定义：职位分析是指在接到客户需求后进行的信息收集和分析工作。通过职位分析，要达到三方面的目的：1）发掘客户真实的需求，有时纸面上的需求不是最真实的，要做到透过纸

流程管理与岗位工作标准化

“从战略到绩效”企业实施流程管理与岗位工作标准化项目建议书中国******所 ***********************编制

目录一、项目目标 (2) 二、项目成果 (2) 三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” (2) 1、企业战略价值如何落地的困惑 (2) 2、管理断层 (3) 四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用 (4) 五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法 (6) 六、项目跟踪和延伸服务 (8)

一、项目目标１、建立流程管理标准和流程管理制度，让流程管理落地生根，建立从战略向绩效转变的有效途径。２、通过精细化流程管理，实现从岗位的行为管理向流程的目标及绩效管理的转变。３、实现岗位工作标准化管理。二、项目成果 1、建立流程管理标准，形成《流程管理手册》 2、建立岗位管理标准，形成《岗位工作标准化操作细则》 3、形成《流程文件》和流程绩效控制点以及必要的流程记录表单，制定流程管理制度三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” 1、企业战略价值如何落地的困惑我们常听到企业一把手在大会上提出很好的战略目标，如：“打造以市场为导向、以客户为中心的企业；诚信、求实；成为细分市场的领先者；实现从财务控制型到绩效控制型的企业”等等。

这些目标能实现吗？怎样实现？实现的具体途径？也许高层领导知道，中层管理者、基层主管和员工了解吗？知道该怎样具体实现吗？具体标准和绩效指标明晰吗？每个企业在实现战略目标的过程中，都会经历这样的困惑。2、管理断层高层提出战略目标，基层也在加班忙碌，但就是实现不了；中间缺少了“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系。表现为： 1、“只有能人执行力，没有企业整体执行力”。 2、“管理和绩效两张皮”。 3、“自己犯过的错误还在犯，别人犯过的错误同样还在犯”。 4、“各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准”。 5、“流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进”。 6、“在一个人执行流程时，会出现很多流程分叉执行不下去，从流程和作业标准中找不到工作指导。缺少了流程管理原则”。 7、“流程执行人在执行时受到干扰，无所适从，不知道该怎样做了”。

流程型组织10 流程落地九步法：通过流程管理流程

这一讲我们将学到__ 1、什么是组织的幼稚病？ 2、什么是流程owner，流程owner的责任是什么？ 2、流程推行的九个步骤是什么？原文__ 今天是开学的第10节，我们来讲关于落地流程的流程。同学们听起来是有点拗口，但是没有说错。就是落地流程应该用什么样一个流程？我们要回到上次我们讲课。我们讲到我们的变革流程有4个阶段，启动、关注、发明和推行。但实际上今天我们讲的第4个阶段，第4个阶段是非常重要的，也就是要把我们前期设计完毕的流程如何来实施推行，我们就先从推行的理念说起。你说一个企业最大的病是什么？华为的任总曾经讲过，是企业的幼稚病。什么叫幼稚病呢？一种是不懂装懂，一种是懂了不执行，最可怕的就是懂了不执行。虽然我们前期把流程设计完毕了，但是如果不执行，那一切都等于0。所以拉姆.查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系，执行不是简单的对老板的愚忠，忠诚老板那不是执行，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以你就执行了以客户为中心的理念和思想。那么，要实施我们有效的推行，我们有一个重要的理念，有两句话，第1句话叫做先僵化、再优化、后固化。第2句话叫做没有推行就没有执行。先僵化这个词听起来有点吓人，僵化是一个贬义词，但在我们这里交话是一个褒义词。僵化指的就是坚决的不折不扣的执行，哪怕错了也要执行。所以我们最怕一个组织，一群聪明人，然后不是一个笨公司，一群聪明人是装得很聪明，但是装得是小聪明。那些伟大的公司他们都是笨公司，所以首先要僵化执行，然后再优化改善，然后最后固化下来。第2句话叫做没有推行就没有执行。强调的就是千万不要对伙计们说，伙计们这流程多好，我们去推行吧，然后伙计们就离开了，他们离开会议室的时候，他们什么都不会发生，他们又会回到原点。因为推行对他们来说就意味着改变，而改变就意味着和传统的组织的惯性来做斗争，而这个组织惯性是非常强大，绝对不是一句话，伙计们去干了就能实现。所以这就要回到我们第1个要认识到推行是个很难的事情。第2个认识到，只要坚持推行，我们也一定能够成功。好，下面我们跟各位来讲一个重要的概念，叫做流程owner。

流程跟制度的区别

《流程培训》 “流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗？实际上流程和制度是不同的概念。一、“流程”和“制度”定义什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队（如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁）完成原材料采购并入库的过程。什么是“制度”，简单的说，就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩的规定，如：“供应商处罚协议”。制度一般针对细节进行，且制度与制度之间是相对孤立的，如采购流程的制度中，相关制度会有“收获组违规处罚规定”“跟单员违规下单规定”等等。那么，流程与制度是否可以融入同一文件中？一般认为不能，因为这里隐含着管理文化的问题，是用制度管理，还是用流程管理，即是流程导向文化，还是制度导向文化？。二、流程和制度的区别 1、管理思想：“人性本善”还是“人性本恶” 不同的企业适用于不同的管理模式，不能简单的比较孰优孰劣，但是可以比较管理模式到底是积极的、还是消极的，而这取决于它所基于的管理思想是“人性本善”还是“人性本恶”。历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的韧性精神，而让大禹名垂千古的则是他所制定的治水策略是“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出最大差异在于“管理思想”的差异。我们提倡的“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，其特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。而“制度导向”更多的体现是一种“以堵治水”（且更多的是处罚），其基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”俨然是一种典型的消极管理模式。三、流程是制度的灵魂如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。四、制度是流程得以执行的保证制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。“制度”的激励作用可以促使流程改善，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化

(整理)《跟我们做流程管理》读后感.

《跟我们做流程管理》读后感某人

某年某月某日流程不畅或混乱则会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络，以便使企业更好的发展。但是流程管理看似简单，实际上是一个复杂的过程。它难就难在如何有效的执行下去。我们经常会发现有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现的这样或那样的情况，最终不得不中止下来，或者是起不到预期的效果。书中明确说到两点：先是具备流程管理的理论知识，但不具备应用知识的能力。我们知道理论和实践是相辅相成的，空有理论而不能将其运用到实践中去，和纸上谈兵又有什么区别；后是缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。当然流程管理是一个积累的过程，它是在不同企业不同环境中提取出来的一套指导思路，是普遍意义上的存在。要根据不同国家的情况来运用，有许多失败的教训证明了一味照搬照抄的弊端。流程管理需要经验与技能，在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式，才能是这个企业健康的发展下去。下面就我对该书的理解进行分解式的介绍书一开始讲的是正确理解流程管理。我们经常听说；流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然，流程管理确实能够给企业带来巨大的效益，但是为什么流程管理会给企业带来效益，怎样带来效益，有些员工还搞不清楚。搞不清楚，则流程管理的运行就会遇到障碍，很难实施下去。我们要看到这个流程本质，也就是问什么要存在这个流程。“合同评审流程”的

本质是为企业规避风险，创造价值，为公司带来竞争优势。看到了这个本质，相信员工就明白了该流程存在的意义。可能因为合同中的一个条款、一个数字的偏差，给企业带来损失，员工明白了这个，那么流程执行起来就更加顺畅，也更有效果。抓住了本质，再抓住流程管理的重点，书中提到三点：跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理，跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程当然值得管理，发生频率高，说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理，才能让流程管理更好的为企业服务。然后讲的是流程规划。流程规划是流程管理的起步阶段无论哪个企业，流程管理的开始都是先结合企业自身的情况，制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划，就是为企业量身定做出一套管理模式，其重要性不言而喻。流程规划需要具备良好的全局视角，既然流程管理是贯穿企业运营的始终，那么就要求制定流程的管理人员要看得全面，要掌握企业的各个环节的管理特点，找出这些环节的交叉点，从而把这些合环节关联起来，形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面，在某一个环节受阻，则势必会影响整个项目的运营。接下来讲的流程梳理。书中给出流程梳理的定义指公司内尚未固化的隐形流程显性化，或对描述不完成、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程，目的是为流程建立方法和规则。流程梳理不是为了梳理而梳理，诚然我们看到，流程梳理是流程得以高效执行的保障，但是不是说什么事情都需要梳理。书中举的案例告诉我们，流程梳理带有目的性，流程梳理必须清楚目的何在，而不是看到没有就要梳理。有些管理人员，一味的追求让流程文件化，以为这样就是流程梳理，殊不知刻意的追求流程的文件化，就会演变成有些环节可能不是流程的问题，而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行。书中提到执行力是企业成功的关键。这是一个普遍存在的定义。执行力贯穿企业运作始终的一个最强进的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。是的，执行力的关键在流程而不是人。

管理流程与制度

一、管理流程与制度??????????? ????看到这个题目，有些人可能会纳闷“流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗，有何可写？实际上流程和制度是不同的概念。下面我们来共同了解它们。? 一、“流程”和“制度”定义? ?????什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队（如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁）完成原材料采购并入库的过程。? 什么是 ? 1 无不指程。? 而“制度导向”更多的体现是一种“以堵治水”（且更多的是处罚），其基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”俨然是一种典型的消极管理模式。? 2、局部与系统? 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，如我们通常所说的

“产”“销”“人”“发”“财”等等分类方式，实际上IOS9001：2000标准已经提供给我们一种比较合理的流程系统分类方式。但是不管如何分类，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。? 而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。?? 3、改善思维? 很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向” 而“ 前期，相关部门多 “设备请购单” ? 1 ,即制 2、制度无法执行时，往往意味着流程有问题。? 有一句俗语叫“法不责众”，是什么意思呢？大家很容易将其理解为“触犯某一法律的人多了，说明法律制度有问题，应该减轻或不追究他们的法律责任，并且这种法律制度应该废除”。这种理解只是说对了一小半。此种情况下，经验告诉我们，其深层次的含义肯定是“支持的流程”出现了很大的纰漏。所以，我们在提倡检讨“制度的问题”之前，更需要先检讨“流程的问题”。?

流程管理和项目管理

流程管理和项目管理产品管理、项目管理、流程管理三者之间看似风马牛不相及，其实存在着必然联系，接下来为大家推荐的是流程管理和项目管理，欢迎阅读。流程管理没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。 1、顾客价值导向原则这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到问题的实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。企业员工必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。 2、企业价值增值原则这是流程管理的核心原则。凡是为企业创造价值的活动就保留，反之就删除。低效流程要合并或改进。还要尽量挖掘潜力，让企业的高效流程增多。企业的所有活动必须在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不能流失价值甚至破坏价值。

在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程等，它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。流程能否为企业创造价值，要统筹考虑，兼顾短期利益与长期利益，如售后服务流程、人才开发流程并不能马上创造价值，但却可以扩大企业影响力、为企业长远发展注入活力。 3、资源集中使用原则传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门掌握，部门间人员借用费事费力，物品重复购买时有发生，信息重复收集经常出现，造成大量资源浪费、人力浪费。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的岗位员工能够随时调剂使用，能够资源共享、信息共享。 4、信息现场处理原则有人对此形象地比喻为“让听到炮声的人做决策”。远离工作现场，遥控指挥在信息时代已经不合时宜。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。瞬息万变的市场也要求给予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次把事做对，让信息现场处理成为可能。