如何建立班组长绩效管理机制

建立班组长效管理机制推动班组建设上水平

桩西采油厂桩二生产管理区党委

桩西采油厂桩二生产管理区组建于1998年4月，现有职工735人，管理着6一五口油水井，年产原油43.7万吨。下设6个基层队，拥有采油班、综合班、大站、资料室及后勤班等五大类53个班组。我们针对地处滩海、井距远、班组分散的特点，始终把班组作为一级团队来建设，努力构建管理区、基层队、班组三级联创的长效管理机制，激发了班组建设的生机与活力，提升了班组建设管理水平。我区先后获得油田“基层建设先进三级单位”、“文明建设先进三级单位”等称号，有2个班组被评为“全国质量信得过班组”。

一、构建班组争创机制，确保班组建设常抓不懈

班组是企业的细胞，是发展、改革和稳定的最基本的承载体。我们坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，积极探索班组争创机制，促进了班组建设工作扎实有序进行。

一是加大投入优化环境，为班组建设提供基础保障。我区70%的班组远离队部，职工24小时驻岗，班组就成了一个最小的生产管理单元。只有创造拴心留人的环境，才能增强班组的凝聚力和战斗力。为此，我们把班组建设纳入党委工作的重要议事日程，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，构建了“三级联创、上下联动”的班组建设管理机制。坚持重心下沉，着力点前移，主要领导带队深入班组调研，摸清现状，制定规划，每年挤出一定资金，用于班组的环境建设。在工作环境上，按照5S标准，统一为所有班组配置了桌椅、资料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了岗位责任制和流程图，设立了安全警示牌，为所有班组安装了空调和纱门、纱窗，为24个采油班组配备了巡井专用的电动车和巡检定位仪，维护了职工安全，降低了劳动强度，改善了工作环境。在生活环境上，牢固树立“最好一餐在食堂”的新理念，开展“厨艺交流”，推行“每周食谱”，营养搭配更加科学，膳食结构更加合理，饭菜质量不断提高。针对前线职工都在班组就餐的实际，我们为所有班组配置了饮水机、微波炉、保温饭盒等生活用品，确保让职工“吃得好、心情好、工作好”。在文化环境上，开辟了“班组文化园地”和形势任务教育栏，配备了“阳光队务夹”，定期将《胜利日报》、《桩西人》等报刊下发到班组，较好地满足了职工的精神文化需求，营造了管理有序、舒心怡人、融洽和谐的人文环境。

二是开展“红旗优胜班组”创建活动，为班组建设注入活力。为充分调动班组争先创优的热情，2006年，我们开展了“红旗优胜班组”创建活动，制定了《创建“红旗班组”、“优胜班组”实施方案》，分班组类型制定量化标准和考核细则，注重核心的可比性经济技术和管理指标。“红旗班组”的标准条件是达到素质、管理、效益“三个领先”；“优胜班组”的标准条件是具备思想、技能、环境、管理和指标“五个优势”。坚持每月组织注采输、地质、安全、政工等系统人员对所有班组进行检查考核，重点检查现场管理和各类指标；每季度对月度检查结果进行汇总公示，根据四个季度的指标总评情况进行年度排序，每年从五种类型班组中评出5个“红旗班组”和10个“优胜班组”，分别给予1000元、500元的奖励，营造了浓厚的争创氛围。采油8队老163井组采油班践行“情系滩海，浪里淘金”的团队精神和“爱井如子，呵护未来”的理念，强化精细管理，采油时率达到97%，自然递减率控制在9.47%，今年被推荐为油田“红旗班组”，并荣获“全国质量信得过班组”称号。

三是建立落实干部承包班组制度，形成推进班组建设的整体合力。为建立自上而下抓班组建设的机制，我区推行了机关和基层干部定点联包班组制度。规定机关干部每月下承包班组活动不少于1次，基层正职干部每月不少于3次，副职干部不少于8次。建立了包班跟踪卡，将包班工作与干部业绩考核挂钩，激发了干部下班组、摸实情、办实事的责任心和主动性。我们认真开展“带下去、带回来”的跟班活动，坚持把素质作风、标准规范和上级精神带下去，把班组职工拼搏奉献精神、思想状况、意见建议和隐患问题带回来，

有针对性地制定解决措施和办法。承包桩104接转站的机关干部汪长贵，在与职工一起劳动的过程中，了解到来液量不稳易造成输油泵自停，预警指令无法发出。他马上组织技师俱乐部成员进行攻关，研制出了“输油泵自停报警装置”，在桩104接转站试验后效果良好，并在3个接转站推广。今年，全区包班干部共为班组解决难题81个，推动了班组创建工作。

二、构建班组绩效管理机制，提升班组管理水平

基层队是班组建设的责任主体，班组自主管理能力是基层队执行力的具体体现。我们探索实施班组绩效考核管理机制，促进了班组的自主管理、自我提升和自我发展。

一是实施以单井承包为主体的班组分类绩效考核机制。我们按照基层队、班组和职工三个层级，制定了《管理区绩效考核办法》，以基层队为依托，以班组为考核单元，实行了班组分类考核机制，使班组成为责权利的主体。其中，综合班重点考核施工质量和服务满意率等指标；大站班组重点考核能耗指标；资料班重点考核井区产量完成和资料全准率等指标；后勤班组重点考核服务满意率等指标。如对采油班组，实行单井承包到个人，分产量、成本、管理三大项考核，按照产量20%、成本一五%、管理65%的权重，确定班组绩效。在考核上，班组对个人实行两次分配。第一次分配将职工承包单井的产量、成本和管理贡献系数纳入总岗点考核，体现效益优先。在第一次分配的基础上，每名职工拿出400个岗点参与班组内部的工时考核，体现多劳多得，调动了职工精细管理的积极性。采油6队桩一三7采油班结蜡井产量占全队总产量的64.7%，为确保油

井稳产高产，班长李拥军总结实施了清蜡洗井、洗井前后分析、连续加药优化和油井停井操作“四个到位”管理法，累计优化洗井方式和周期12井次，连续 8个月无躺井。今年以来，我区班组职工培养长寿井86口，占总井数的32%，提增产和降本措施263条，增油2620吨。

二是认真执行“四检制度”。为确保班组管理制度的有效落实，我们严格执行岗位职工自检、班员互检、班长旬检、采油队专检为主要内容的“四检制度”。一是岗位职工对照《油水井站管理检查标准》，每天巡检不少于4次，并填写质检表。二是班员利用交接班进行互检，采油班每天8∶00和16∶00两次交接，共同检查后填写交接班记录；大站、后勤班组每天8∶00交接，实行对生产动态、存在问题、安全隐患和注意事项的“四交接”。三是班长每旬带领本班骨干对问题整改情况进行检查，督促整改落实，并作为分配工时质量考核的依据。四是采油队每月抽调干部和班组长，对各班组进行专项检查，将检查出的问题及时填写《问题反馈卡》，职工自己能解决的问题进行现场整改；需班组解决的，班长组织人员共同解决；需要上级解决的，落实到分管干部协调解决。在考核上，检查结果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的权重，确定班组检查分数，纳入月度考核。同时，坚持举一反三，利用《班组经验共享简报》，把发现的典型经验进行总结，突出问题进行解剖。在推荐先进名额上，每季度每个队分班组类型确定推荐“红旗班组”和“优胜班组”，从而调动了班组争创的积极性和主动性，促进了各项制度的执行落地和管理水平的提高。

三是落实以自主管理为目标的班组运行管理机制。我区海岸线长达30千米，井站位置偏远，点多面广，班组的自主管理是实现班组正常有序运转和水平提升的有力保障。结合各班组实际，我们推行了以“自我计划、自我实施、自我检查、自我改进”为主要内容的班组“四自”运行管理法。各班组通过本队每天的“电子送班”形式，了解天气及潮位状况，产量、成本等指标完成情况，以及当日重点工作，自主进行安全风险评估，合理安排工作。岗位职工利用远程自动化监控系统，即时提取承包油井的示功图、液面、电流等参数资料，认真分析对比，及时判断设备和油井生产状况，提出优化参数建议。同时，坚持召开“主题班会”，集思广益，共商班组管理的措施。通过实行班组“四自管理法”，实现了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脱、班组能整改的不推诿。桩104接转站提出了“像爱护心脏一样爱护我们的设备”的管理理念，职工探索运用注射器给设备每一个部位注入润滑油等措施办法，使设备完好率达到了100%，资料全准率达到了99.4%。该站先后被油田评为“设备管理优秀泵站”和“安全经济运行泵站”。

三、构建职工能力提升机制，为班组建设提供智力支撑

职工素质是班组建设的根本。我们从班组长培养、搭建学习平台、开展全员动态分析三个方面入手，努力提升班组职工的能力素质，促进了班组建设工作水平的持续提升。

一是建立班组长培养机制，带动班组学业务、练技能。班组长是班组的“领头雁”。为了选配好班组长，我们推行了班组长公开竞聘制度，按照民主评议、基层党支部推荐、组织考察批准的程序

和“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准，选拔任用学习型优秀职工担任班组长。积极搭建班组长成长平台，在工资奖金、入党提干、评先树优、外出疗养等方面向优秀班组长倾斜，进一步激发了班组长学业务、练本领、干工作的热情。目前，全区57名班组长全部通过竞聘上岗。为充分发挥班组长的技术优势，我们在全区开展了班长与新分配青工“师徒结对”活动，做到教知识、练技能、传经验，促进了班组长和青工的共同成长。近两年来，全区有5名班组长入党，23人通过班组长岗位锻炼后竞聘到基层干部岗位，涌现出2名中石化和油田劳动模范，有1人在油田技能大赛上获采油工金奖，有11位班组长在采油厂职工技能大赛上获得名次，3人获擂主称号，一三位班组长被聘为高级技师和技师。

二是搭建学习平台，促进班组职工素质的提高。我们以创建学习型班组为载体，建立了学习型、知识型、技能型、专家型“四型职工”评选机制，将职工学习的成效与评先树优、技师考评挂钩，每月将职工学习成绩按照5%的比例纳入班组绩效考核。我们还建立了“电子培训室”，6个基层队全部配备了微机和投影装置，管理区组织专门人员，按照不同班组类型，将标准化操作、故障判断处理、安全环保知识等内容制作成多媒体课件，通过管理区网络培训基地，在基层队分不同班组类型进行培训，增强了班组培训的实效性。针对基层队偏远，职工乘车时间较长的实际，开设了“车厢流动课堂”，将油田、采油厂和管理区的形势任务教育内容、整体工作部署和生产经营任务等信息，统一制作成数字视频，利用车载音视频装置进行播放，为班组职工了解形势、明确任务提供了可靠保证。充分发

挥管理区技师俱乐部、基层队攻关小组和班组骨干的作用，围绕生产疑难问题，联合开展小改小革活动。近年来，全区共获得国家级奖励19项、省部级奖励10项、局级奖励47项，采油4队被评为“全国职工创新示范岗”。

三是开展油水井动态分析，促进油水井管理水平不断提升。油水井管理是主体班组的核心工作，而油水井动态分析是油水井管理水平提升的关键。为此，我们制定了班组动态分析管理办法，实行旬分析、月小结、季比武、年总评的运行模式。班组每旬召开一次由地质技术员、工程技术员参加的动态分析会，每名职工结合承包的单井，分析油水井生产状况和变化规律；每月班组派1名职工代表参加队上组织的班组动态分析会，重点分析产量完成及稳升井组和长寿井培养情况；管理区每季度举行一次动态分析比武活动，每年评选一次动态分析先进班组和分析能手，促进了班组油水井分析能力的提升和管理水平的提高。采油8队采油一班通过油水井分析活动，提出了油井人性化管理办法，将油井进行健康分类，实施一井一策，提高了油井管理水平，该班管理的长寿井达到9口。其中，老451井累计生产周期达3892天，累计产油7.4万吨，成为油田屈指可数的长寿井之一。目前，全区躺井率控制在1.7%，自然递减率控制在12.5%。