管理学原理组织篇第七章

管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念

组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
1.作为静态组织，为实现一个目的而建立起来的有序结构，使人在结构里有效协同工作
2.作为动态组织，把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调的系统
2.组织的特征
1.具有明确的目标
2.拥有资源
3.具有一定的权责结构
二、组织的分类
1.按照组织规模大小
小型组织、中型组织、大型组织
2.按照组织的性质
政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织
3.按照组织目标不同
盈利性组织、非营利性组织、公共组织
4.按照组织特性
机械式组织、有机式组织
5.按照有意建立还是自发形成
正式组织、非正式组织
6.按照组织形态
实体组织、虚拟组织
三、组织的作用
1.工作任务清晰化
2.资源分配统筹化
3.工作内容专业化
4.工作衔接无缝化
四、组织的目标
1.实现组织的效率与效益
2.积聚组织成员的士气
3.使组织持续发展
组织设计
一、组织设计的含义
根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
1.根据任务和目标要求，进行职能与职务的分析，设计组织结构
2.进行部门和层级的设计，划分各机构间的关系、职责权限和分工协作范围
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
2.战略重点的改变会引起组织业务重心的转移，相应地要对组织结构做出调整
3.技术
组织的设计需要因技术的变化而变化
4.规模
组织的设计根据规模而变化
5.发展阶段
1.创业阶段
重点在于及时调整产品结构
2.集合阶段
拥有较多职能部门，需要及时放权
3.规范化阶段
高层管理既要授权，又要保证不失去权力
4.精细阶段
规模巨大，需要创建跨部门的管理团队或适当更换管理者
2.组织设计的原则
1.目标统一原则
组织结构建立以实现目标为导航，把各自目标统一于总目标
2.专业化分工原则
把组织特点与员工特点结合，安排在适当的领域中
3.统一指挥原则
各级机构个人必须服从唯一上级的命令指挥
4.责权对等原则
各级的责任与权

力相一致，在权力范围内对承担的任务负完全责任
5.有效管理幅度原则
管理者直接有效领导与指挥的人数是有限的
6.集权与分权相结合原则
根据组织实际需要决定集权与分权的程度
7.稳定性与适应性相结合原则
组织结构在稳定性与适应性间取得平衡
8.精简高效原则
所设机构与组织都必须与其所承担的任务和规模相对应
3.组织设计的部门化
根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在统一部门，提高工作效率
1.按职能划分部门
根据管理的不同作用或功能进行的部门划分
1.优点
1.有效地利用资源以达到规模经济
2.符合专业化原则
3.有利于员工职业发展
2.缺点
1.协调困难
2.各部门易产生“隧道视野”
3.适应性差
4.不利于培养综合管理者
2.按产品划分部门
根据生产经营的不同产品或系列进行部门划分，适合多元化经营的大企业
1.优点
1.有利于深入研究各业务特点和业务改进
2.有利于部门的协调
3.便于对绩效的测评
4.有利于综合管理者的培养
2.缺点
1.可能造成机构重叠
2.部门的本位主义
3.需要更多具有全面管理能力的人
3.按地区划分部门
根据地理因素设立管理部门，对于低于分布较广的组织是必要和有效的
1.优点
1.针对性强，对本地区环境变化迅速做出反应
2.地区内有很好的协作，易于协调
3.便于对绩效的测评
4.有利于综合管理者的培养
2.缺点
1.可能造成某些活动的重复和机构的重叠
2.地区间相互竞争，争夺组织资源
3.总部协调困难
4.需要更多具有全面管理能力的人
4.按顾客划分部门
根据不同的顾客群进行部门划分，当顾客群体需求大相径庭时采用
1.优点
有利于深入研究顾客需求
2.缺点
1.可能使企业的某些资源不能充分利用
2.顾客的明确分类有难度
3.随顾客类型和需求变化往往要求部门变化
5.按流程划分部门
根据组织活动在时间上的先后次序进行部分划分
1.优点
符合专业化原则，有效利用专业技术和特殊技能，使部门间关系责任清晰
2.缺点
不适合培养全面的综合管理人才，一个部门发生问题影响整个组织目标的完成
4.组织设计的层级化
组织的纵向设计
1.管理层次
从最高管理者到最低工作人员中间所拥有的层级数
2.管理幅度
管理宽度、跨度，指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数
管理的幅度是有限的，超过一定限度会

降低管理效率，受以下因素影响
1.管理人员的素质和领导风格
2.下属的素质
3.管理工作的复杂程度
4.管理的规范性
5.沟通和联络技术
6.授权的程度
7.空间距离的远近
8.外部环境
3.管理幅度与管理层次
二者关系：在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比关系
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
3.信息传递渠道长
4.管理效率低
2.扁平结构
管理层次较少而管理幅度大，属于分权型组织
1.优点
1.有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
2.信息纵向流动快，管理费用低
3.被管理者有较大的自主性、积极性、满足感
2.缺点
1.不能严密监督下级，易失控
2.管理幅度增大，同级间沟通困难
5.组织设计的职权化
1.职权的概念
组织设计中赋予某一管理职位的权力
1.职权的来源是组织，由组织授予
2.职权的基础是职位，获得职权必先获得职位
3.职权是以履行职责为前提的，职权大小取决于职责范围大小
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
集权限制了下属的积极性、主动性、创造性，组织易于死板
分权即职权的分散化，决策权很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上
分权有利于发挥下级的主动性和创造性，使组织有灵活性和适应性
分权不利于集中统一的指挥，增加了协调和控制难度
2.影响集权与分权程度的因素
1.决策的代价
决策失误的影响大，可能由高层做出，反之则可能由低层做出
2.政策一致性的愿望
一致性的愿望强，则管理更多趋于集权，反之趋向于分权
3.组织的规模和经营特点
规模越大，技术不复杂，连续性不强，则可以分权，相反，需要集权
4.管理人员的性格素质

管理人员是专制型或不放心别人决策，则倾向于集权，相反，只能分权
5.控制技术
如果管理人员有较好的控制技术和工具，能够及时了解职权的使用情况，则分权程度越高，相反，趋于集权
6.组织的历史和文化
若组织是逐步发展起来的，则更倾向集权，若组织是几家公司合并的，则倾向分权；此外，还跟组织最初时的集权分权习惯相关
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
上级将适当的权利授予下属，让下属在指定职责范围内做出决定分配资源
1.管理宽度的原因
2.经济、效率的原因
3.知识限制的原因
4.培养管理人才的原因
2.授权的要求
1.明确职责
2.根据预期成果授权
3.授权对象合适
4.有顺畅的沟通渠道
5.有适当的控制
组织结构的类型
一、直线制
高层不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导
优点：领导关系简单明确，指挥统一，上下信息传递迅速
缺点：最高领导人必须通晓各种知识业务，无暇顾及组织长远的重大问题
只适用于比较简单的小型组织
二、直线职能制
以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用
优点
1.分工细致，任务明确
2.有较高的效率
3.稳定性较高
4.保证集中统一的指挥
5.可发挥各类专家的专业管理作用
缺点
1.各部门缺乏全局观点
2.不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
3.分工较细，不易迅速适应新情况
适合环境比较稳定的中小型组织
三、事业部制
也称“斯隆模型”“联邦分权制”企业内对具有独立产品市场、责任和利益的部门实行分权管理
1.一般做法
1.总公司成立投资决策中心，保留重大权利，主要利用利润指标进行控制
2.按产品或地区分为多个事业部或分公司，独立核算，自负盈亏
3.下属的生产单位则是成本中心
2.事业部制的优点
1.专业化管理和集中统一领导的有机集合
2.有利于最高领导集中精力考虑战略性决策，强化决策机构
3.每个事业部具有独立利益，有利于调动其积极性
4.有利于培养综合性高级人才
3.事业部制的缺点
1.集权与分权敏感，易使各事业部间只考虑局部利益
2.总部与事业部有重叠

机构，管理人员过多
3.对事业部经理的素质要求较高
4.总部对各事业部协调任务较重
适合环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模组织
四、矩阵制
在直线职能制垂直形态基础上，增加横向指挥系统，形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构
1.矩阵制结构的优点
1.将集权与分权，纵向与横向管理结合，提高管理效率
2.灵活机动，专业设备和人员都得到充分利用，适应性强
3.促进各种专业人员互相沟通帮助，培养合作精神和全局观念
2.矩阵制结构的缺点
1.成员位置不固定，稳定性差，影响工作责任心
2.违背统一指挥原则，成员既接受项目组负责人领导，又接受原职能部门领导
五、委员会制
1.委员会制的含义
由若干人组成的群体，各委员权利相等，依据少数服从多数原则处理问题
2.委员会制设立的目的
1.集思广益，提高决策的正确性
2.集体决策，组织个别人或个别部门滥用权利
3.加强沟通，了解来自各方面的意见和建议
4.鼓励参与，激发决策执行者的积极性
3.委员会制的优缺点
1.优点
1.充分发挥集体智慧，避免个别人判断失误
2.少数服从多数，防止个人滥用权力
3.委员会成员地位平等，有利于沟通协调
4.有更多参与机会，激发积极性和主动性
2.缺点
1.耗费时间，有时议而不决
2.受某人或少数人主导
3.从众现象或折中调和
4.责任模糊，集体负责导致大家都不负责
3.设立委员会制注意的问题
1.审慎使用委员会制方式
2.选择合格的委员会成员
3.委员会的规模适宜
4.发挥委员会主席的作用
5.提高委员会的运营效率
六、团队结构
1.团队的概念
指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人
团队结构指整个组织由执行组织各项任务的团队构成的组织结构
2.团队结构的特点
1.具共同目标，并与组织的目标密切相关
2.具有自主决策权，承担活动的全部责任
3.强调合作，是相互协作的群体
4.对顾客的相应速度更快，服务质量和效率更高
3.团队结构的优缺点
1.优点
1.每个成员都明确团队工作并为之负责
2.具有较大的适应性，能迅速分享信息协调工作
3.能给顾客提供更卓越的服务
2.缺点
1.小组领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性
2.稳定性差，团队必须持续注意管理
3.虽了解共同任务，但不一定了解自己的具体任务
适合小型组织，以团队作为整个组织形式，或大型组织，以团队作为正规化结构的补充