EPC工程总承包项目合同管理风险质量

发表时间：2018-11-13T16:10:51.743Z 来源：《防护工程》2018年第20期作者：曲俊汀

[导读] 在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。中国天辰工程有限公司天津 300400

摘要：在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

关键词：EPC工程；总承包项目；合同管理

1项目招投标阶段

招投标阶段是工程合同的形成阶段，招投标活动的行为后果直接影响工程项目的实施。在招投标阶段实施合同管理。有利于业主选择优秀的承包商，有利于项目目标的实现，有利于承包商进行准确报价和对风险采取有效的对策。在这一阶段，合同管理工作主要包括项目合同风险评估、招投标文件审查、合同谈判及签订等工作。组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中的规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订。为了尽可能地减少项目实施过程中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审企业相关部门，合理采纳各部门意见。主要对此项目的合同风险进行评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施等。

1.1项目合同风险评估

合同风险评估是项目风险评估的重要组成部分，其评估内容主要包括拟采用的合同形式、合同风险划分、付款程序、进度要求等，国外项目还须注意工程所在国的政治环境及拟采用的法律等问题。

1.2招投标文件审查

合同风险评估顺利通过后，合同管理工作即到了招投标文件的审查阶段。这一阶段的主要工作包括招标文件的审查和投标文件的审查。投标小组在投标过程中：①应对招标文件进行认真细致且深入的研究，对于含糊不清的地方要进行澄清，招标单位的澄清文件、会议纪要、其他补充文件以及后来的中标通知书都将成为合同的组成部分，同时要对招标文件中的合同条件进行审核和分析。②要对施工现场（如地形、地貌、水文地质条件、施工场地、交通、物资供应等条件）进行详细调查。通过对招标文件的研究和现场调查所发现的问题进行分类归纳，并做好书面记录，以便在合同管理的各个阶段引起重视。除此之外，还要建立專门的团队，认真研究招标文件中的条款及图纸等方面的技术问题（包括业主提供的原始技术资料、数据等），分析是否满足报价需求、是否合理、有哪些潜在的风险等，根据这些因素制定出切实可行的施工方案和必要的施工方法。

1.3合同谈判及签订

经过开标、评标，在激烈的竞争中胜出后，就要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能地减少项目实施过程中出现不必要的争端，合同谈判前应仔细阅读使用的合同文本，掌握有关工程总承包合同的法律、法规，并将合同草稿送审企业相关部门评审，并合理采纳各部门意见。同时，要结合项目特点和企业自身情况，设想在履约过程中可能出现的问题，并事先提出解决措施。合同条款用词要准确，发包人和承包人的义务责任、权利要写清楚，切不可因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使合法权益蒙受损失。合同条款中应该特别注意工作范围、供货范围、工程量计量方法、工程款支付方式、工程进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险等方面的因素。

2项目实施中的合同管理

合同签订以后即進入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部门在这一阶段要按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理工作纳入计算机信息化管理，建立合同台账。

2.1 EPC工程总承包合同的管理

EPC工程总承包合同签订后，要做好合同交底工作[2]。在EPC工程总承包合同实施过程中涉及安全、质量、工程进度、费用等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时应组织与项目实施有关的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容和主要工作范围的确定、工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围内设计优化的原则和细节，再结合招投标阶段对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。

2.2分包合同的管理

分包合同的管理是EPC工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，项目的分包合同涉及技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

2.3合同变更管理

合同变更是指在合同签订之后，双方对合同条款所做的任何由于非承包商过错而引起且对合同实施带来重大变化的更改。合同内容的频繁变更是工程合同的特点之一。合同变更一般是总承包合同或分包合同的变更[3]。分包合同的变更比总承包合同变更频繁，这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同形式多样，有固定单价合同、固定总价合同等。具体变更内容一般包括如下几个方面：①合同工作范围的变动。②标准规范的调整。③付款条件的变化。④业主要求的工程变更（如设计变更）。⑤对关键设备选型的改变等。合同变更需要有齐全的变更支持文件，只有合同变更的支持文件形成严密的证据链，才能顺利实现合同变更的目的。

3项目收尾阶段的合同管理

随着合同主体工作的执行完毕，合同管理工作进入收尾阶段。这一阶段的工作主要包括合同文件的整理归档、合同的后评价等。

3.1合同文件的整理归档

EPC总承包项目的合同管理

EPC总承包项目的合同管理【Abstract】The characteristics of the contract model of EPC general contracting project decide the difficulty of the management of general contracting contracts， and it needs to be managed as the important part by the project department. This paper makes a detailed description of the actual situation of engineering contract management in China's construction market， this paper expounds the research significance of contract risk management of EPC project general contracting mode， and introduces the related concepts of contract management and risk management and their respective theoretical contents， aiming to make our contractors attach on the contract risk management，and improve the research of contract risk management. 【?P键词】总承包；合同管理；风险管理【Keywords】general contract； contract management；risk management 1 引言建设工程合同规定了工程参建各方的权利和义务，是承发包人参与工程建设、收付工程价款的依据，与建设工程参

国际工程EPC项目的合同管理

近些年来，在国际石油领域的建设工程承包市场中，伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强，FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要，各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境，具有更大的复杂性和风险性。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。 1E PC总承包工程的特点 EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。 EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。 2国际工程E PC合同管理的特点 2.1合同实施风险大国际工程承包项目，由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同，不可控制和不可预测的风险增多。相对地，业主则占有得天独厚的地理、环境优势。因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。 2.2合同管理工作时间长国际工程项目一般建设周期都比较长，加上一些不可预见的因素，致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭，长时间内连续地不间断进行。 2.3合同管理变更、索赔工作量大国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。 2.4合同管理的全员性国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件，在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中，这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体，同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件，是项国际工程EPC项目的合同管理魏佳中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101 摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面，彰显合同管理在EPC项目中的重要性，提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定合同管理重点工作，得出中国的工程公司只有通过加强合同管理，提高EPC总承包项目管理水平，才能真正和国际先进管理水平接轨，在国际工程领域不断发展壮大。关键词国际工程EPC合同管理中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323（2011）02-0042-03 42 石油化工建设2011.02

EPC工程总承包项目合同管理

目录摘要........................................................ 第一章绪论................................................. 1.1 EPC工程总承包项目合同研究意义....................... 1.2 EPC工程总承包项目合同国内外发展历程................. 1.2.1 EPC工程总承包项目合同国外的发展历程 ............. 1.2.2 EPC工程总承包项目合同国内的研究现状 ............. 1.3 EPC工程总承包项目合同的发展趋势——目标合同 ......... 1.3.1 EPC工程总承包项目目标合同的概念 ................ 1.3.2 EPC工程总承包项目目标合同的产生 ................ 1.3.3 EPC工程总承包项目目标合同特点 .................. 第二章EPC工程总承包项目合同管理概述........................ 2.1 EPC工程总承包项目合同的概念和类型................... 2.1.1 EPC工程总承包项目合同概念 ....................... 2.1.2 EPC工程总承包项目合同的基本框架 ................. 2.1.3 EPC工程总承包项目合同的类型 ..................... 2.2 EPC工程总承包项目合同特点........................... 第三章 EPC工程总承包项目合同的管理过程...................... 3.1 EPC工程总承包项目合同的成立与策划................... 3.2 EPC工程总承包项目合同的履行......................... 3.3 EPC工程总承包项目合同的担保......................... 3.3.1工程保险的基本概念............................... 3.3.2工程保证担保相关法律............................. 3.3.3履约保证担保中存在的问题 ......................... 3.4 EPC工程总承包项目合同的变更......................... 3.4.1 工程变更的定义。................................. 3.4.2 工程变更原因、目的及内容......................... 3.4.3 变更的条件....................................... 3.4.2 工程变更的处理程序............................... 3.4.3工程变更的价款确定............................... 3.5 EPC工程总承包项目合同的索赔......................... 3.5.1 EPC合同条件下业主索赔的因素 ..................... 3.5.2 承包商向业主提出索赔............................. 3.5.2 合同下承包商风险防范............................. 3.6 EPC工程总承包项目合同的争端解决 .................. 合同争议的类型......................................... 3.6.2 争议解决程序.....................................

EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法

EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法 13.1 变更权 13.1.1 变更权发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内，发包人有权依据监理人的建议、承包人的建议，及13.2款约定的变更范围，下达变更指令。变更指令以书面形式发出。 13.1.2 变更由发包人批准并发出的书面变更指令，属于变更。包括发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，应自费修正、调整和完善，不属于变更。 13.1.3 变更建议权承包人有义务随时向发包人提交书面变更建议，包括缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给发包人带来的长远利益和其它利益。发包人接到此类建议后，应发出不采纳、采纳或补充进一步资料的书面通知。 13.2 变更范围 13.2.1 设计变更范围

（1）对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模；（2）对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设计批准的使用功能；或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能；（3）对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整；（4）对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整；（5）对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整；（6）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（7）其它超出合同约定的设计事项；（8）上述变更所需的附加工作。 13.2.2 采购变更范围（1）承包人已按发包人批准的名单，与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等，发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商；（2）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（3）发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点和增加的附加试验；

EPC总承包规定合同例范本

发包人编号承包人编号样本 _______工程EPC总承包工合同（甲种本）（隶书体部分为填写内容仅供参考）制定中华人民共和国建设部国家工商行政管理总局

监印第一部分合同条件（略）具体参见FIDIC设计采购施工(EPC)合同条件(银皮书中文版) 第二部分协议条款发包方：承包方：应按照企业法人营业执照名称填写全称按照《中华人民共和国合同法》和《建筑法》的规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。第1条工程概况 1.1工程名称：工程地点：承包范围：的设计、采购、施工总承包。

承包方式：概算下浮（包含调整概算） 1.2 开工日期：××××年×月×日竣工日期：××××年×月×日总日历工期天数：××天 1.3 合同价款：金额（人民币大写）：亿元第2条合同文件及解释顺序合同文件应能互相解释，互为说明，除合同另有约定外，其组成和解释顺序如下： 1．协议条款；2．合同条件；3．洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议；4．招标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件；5．工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸；6．标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程进度的情况下，由双方协商解决（实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释）。双方意见仍不一致的，按第33条约定的方法解决。第3条合同文件使用的语言和适用标准及法律 3.1 合同语言：汉语。 3.2 适用标准、规范：国家现行施工验收规范。 3.3 适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有关规定。

第4条图纸 4.1 图纸提供日期：××××年×月×日 4.2 图纸提供套数：8套 4.3 图纸特殊保密要求和费用：填写有保密要求或“不采用” 第5条甲方代表 5.1 甲方驻工地代表及委派人员名单：姓名：×××职务：××× 5.2 实行社会监理的总监理工程师姓名及其被授权范围（如果有）：第6条乙方驻工地代表：姓名：×××职务：××× 第7条甲方工作 7.1 提供具备开工条件施工场地的时间和要求：开工前施工现场所有障碍清理完毕，并具备施工条件 7.2 需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间：开工前完成 7.3 需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间：开工前完成（内容根据双方约定填写） 7.4 办理证件、批件的名称和完成时间：开工前应办理完施工所需全部证件和批文手续。

EPC项目合同管理要点

EPC项目合同管理要点 1、合同的审批严格履行合同审批制度，特殊合同和涉外合同文本，应在总经办、商务部、财务部、工程技术部等部门进行必要的专业审查后，送合同管理部门审查核定，由主管总裁审批同意，方可签订。合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和缔约能力；合同条款内容的完备性、合法性；合同应履行的审查手续。董事长监察、检查对外签订的工程项目合同。“合同评审程序”另行规定。 2、合同的签订合同由本公司法人代表签订，或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字，注名日期，并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的，签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》，并在授权范围内签订合同。 3、合同的履行合同签订后，应全面履行合同。在合同履行中，如出现不能或者不能完全履行时，应采取紧急措施，争取对方的同意和谅解，将损失减少到最低程度；若需要变更或解除合同的，应按法律规定的程序进行。工程项目合同的履约率应达到95%以上（合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解）。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。 4、合同文本及用章的规定本公司对外签订的所有工程项目合同必须统一合同文本，严禁使用不符合要求的合同书。合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管，并在合同管理部门办理备案手续。 5、合同归档建立合同管理档案，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，并装订成册。合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料（如：合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料），交给合同管理员进行统一管理。对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管

EPC工程总承包项目合同管理办法

EPC工程总承包项目合同管理办法本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。 1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。 2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商及供货商按规定向总包商提供招、投标书。 3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。、总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设4．备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例：根据鄂建文[2008]216号文中关于总承包服务费的相关规定，总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人收取总包服务费及相应的规费和税金。 5、总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费总包方

将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。 6、总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。 7、总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，加压设备的使用、折旧、维修费用等。、分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：8．招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包方综合管理部。 9、因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工

EPC项目合同管理方案

EPC项目合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法1.1 变更权 1.1.1 变更权发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内，发包人有权依据监理人的建议、承包人的建议，及1.2款约定的变更范围，下达变更指令。变更指令以书面形式发出。 1.1.2 变更由发包人批准并发出的书面变更指令，属于变更。包括发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，应自费修正、调整和完善，不属于变更。 1.1.3 变更建议权承包人有义务随时向发包人提交书面变更建议，包括缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给发包人带来的长远利益和其它利益。发包人接到此类建议后，应发出不采纳、采纳或补充进一步资料的书面通知。变更范围1.2 1.2.1 设计变更范围

（1）对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模；（2）对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设计批准的使用功能；或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能；（3）对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整；（4）对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整；（5）对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整；（6）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（7）其它超出合同约定的设计事项；（8）上述变更所需的附加工作。 1.2.2 采购变更范围（1）承包人已按发包人批准的名单，与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等，发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商；（2）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；）发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点3（．和增加的附加试验；

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范 2010-5-12 13:53中国工程管理网刘哲【大中小】【打印】【我要纠错】EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目，这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等，其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理，通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查，参与工程项目立项的前期法律文件（包括可行性研究报告、项目建议书）的起草和准备、审核和修改，提供工程项目法律、政策可行性分析，审查可行性报告，出具法律意见书，办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续，拟定建设工程项目合作开发方案，参加起草和完善合作合同文件，就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善，对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书，办理征地手续，起草、审核征地补偿、安置协议，签订相关合同，制定拆迁方案，拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等，协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件，对其合法性进行审查

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使自己获得合理的利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交

EPC工程合作框架协议

合作框架协议书甲方：江西省火电建设公司乙方：广州固源电力工程设计有限公司甲乙双方经友好协商，一致同意在优势互补、平等互利的基础上合作开发工程（以下简称本工程），从市场开发到中标后的工程实施阶段进行全过程合作。为明确合作过程中的责、权、利等关系，双方签署以下框架协议，以资共同遵守：一、合作范围双方合作项目仅指：1、云南楚雄禄丰大荒山风电场220kV送出线路EPC总承包，2、云南楚雄南华打挂山风电场220kV送出线路EPC总承包。合作范围包括从工程的报名、资质审查、投标开始直至中标后合同的签订、工程实施、竣工结算、保修、工程款回收的全过程。二、合作模式 1、甲方负责投标的具体工作，由甲方负责联合福建省电力勘测设计院组成联合体参与投标。乙方负责收集工程信息、处理公共关系、提供咨询服务，协助甲方为主的投标联合体中标。 2、对于中标的工程，甲乙双方各自派出有关人员共同组建联合项目部，负责工程的具体实施。项目部以江西省火电建设公司派出机构的名义开展工作。双方根据本协议的约定，分别承担项目实施过程中的责任、权利和损益。 3、无论合作投标的项目是否中标，双方均应各自承担前期工作和投标过程中所发生的费用。三、投标过程中双方的责任、权利和义务 1、乙方负责收集项目信息，做好投标前期各种资料收集工作，及时将了解到的各类

项目信息告知甲方，为甲方建立并提高在招标方评价体系中的企业信誉及知名度提供意见和建议。 2、乙方应及时收集、了解和分析招标方的有关要求，就甲方投标文件的编制提供意见和建议，以增加投标文件的针对性。 3、甲方负责投标过程中的报名、资格预审、投标文件编制出版等工作，派出专业人员递交标书，参与开标，并负责评标过程中的各类答疑澄清工作。 4、在充分尊重乙方提出的咨询意见的基础上，双方协商确定本工程最终的投标报价。乙方对最终的投标报价负责。四、项目实施过程中双方的责任、权利和义务 1、工程中标后，甲乙双方共同与招标方进行合同谈判工作，乙方应充分尊重甲方代表提出的各类意见和建议，否则甲方有权拒绝办理承包合同审批盖章手续。 2、工程投标过程中的投标保证金由甲方负责缴纳。如中标后投标保证金转为履约保证金，则甲方按照年利率6%收取利息，不足一个月按月计取利息。乙方可根据资金状况决定投标保证金如何归还。如果须开具工程履约保函，由甲方负责及时办理。在甲方将履约保函递交给招标方后，乙方向甲方开具同额的履约保函。当地有关政府部门要求缴纳的农民工工资诚信保证金等其他应缴资金由甲方承担。 3、乙方采取全额风险承包模式对本工程进行承包，承担甲方与业主之间的工程承包合同规定的所有义务和责任，自主经营、自负盈亏、自担风险、自行承担在承包经营期间的全部成本、债务，在依法足额缴纳税金和规费、上交甲方总部管理费后，税后利润自主分配。 4、甲方按工程结算金额的4%（不含设计费、监理费、青赔费、主材费）收取总部管理费（其中管理费税由甲方承担）之后，余下部分作为项目部乙方的全额承包费用，由乙方负责管理并承担损益。 5、项目部由双方共同组建，项目部甲方的人员组成：项目经理、技术负责人、财务

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究【摘要】总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同，是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。本文结合实践经验对EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施进行了探究。【关键词】EPC工程总承包合同；专业分包合同；合同管理要点；措施优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起着非常重要的作用，是总承包企业成长壮大，走出国门承接国际工程的基础保障。一、EPC工程总承包模式及合同概述 EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权

将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。综上所诉，作为EPC工程总承包商，在项目建设管理工作当中涉及到的合同合可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据，具有数量众多、涉及范围广泛的特点。一个中等规模的市政污水处理厂EPC总承包项目，总承包商需要管理的合同总数就达到20个左右。二、EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施 EPC工程总承包商通过开展工程合同的管理工作，将“多、快、好、省”（即“多产生效益、不因自身原因拖延工期、确保工程质量、节省建设成本”）的项目承建工作目标贯穿于项目实施过程的始终。总承包商对两类合同的前置干预力度有明显的区别，其合同管理的侧重点和管理措施有较大差别。在此将作为EPC总承包商，对两类合同的管理要点及措施做如下探讨： 1、对EPC总承包合同的管理由于EPC总承包商以被委托人的身份与业主签订EPC总

国际EPC项目合同管理

国际EPC项目中的合同管理

摘要中石化第二建设公司（下称“二建公司”）是中国最大的建设公司之一，在沙特阿拉伯承担了多个建设项目。该公司积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。通过笔者的现场访问、采访、调研、和广泛的资料搜集，笔者建立了一套合同管理系统，包括合同管理流程、风险管理工具。

目录概述 (1) 1. 导言 (2) 1.1. 项目背景 (2) 1.2. 公司简介 (3) 2. 文献综述 (8) 2.1. 项目交付方式 (8) 2.2. 项目合同生命周期 (12) 2.3. 风险和风险管理 (13) 2.4. 风险管理方法 (14) 3. 研究方法 (15) 3.1. 采访公司的相关人员 (15) 3.2. 收集数据的分析 (16) 3.3. 建立合同管理体系 (16) 4. 调查结果-合同管理流程分析 (17) 4.1. 国际总承包项目流程 (18) 4.2. 合同风险分析 (23) 4.3. 合同管理 (25) 5. 建议－合同管理系统 (27) 6. 结论 (27)

概述中石化第二建设公司（二建公司）积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。经过与二建公司就其专有的需求进行沟通后，本研究旨在建立一个合同管理系统，优化合同管理流程，制定风险管理战略，并为公司制定一套绩效评估体系。为了达到这一目标，笔者对公司员工进行了采访并对收集的数据进行了分析。为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。本研究的案例是二建公司在沙特阿拉伯承担的聚烯烃项目。在该项目中，二建公司的工作范围是项目建设和建设管理、建筑材料采购、防腐/涂层材料采购、大型设备运输、临建搭设、无聊仓储和其他必要的设备。经过对建设项目的风险识别和分析，笔者做出了合同管理系统。本系统包括六个部分：法务体系、组织体系、合同管理流程、合同控制流程、合同风险管理和绩效评估。二建公司面临的问题是，当不良事件发生时，很难确定谁应该为其负责。通过建立一套合同管理系统，各个部门都需要和合同管理部门紧密合作，二建公司能够做到各负其责。为了能够有效实行合同管理系统，二建公司需要保证非常流畅的信息流体系。组织机构内的所有部门都需要与合同管理部门紧密沟通。在合同签署阶段，各业务部门应与合同管理工程师紧密协作，明确各项需求，避免重大遗漏。这也使得后面合同能够更加有效地执行。

EPC项目合同实施管理要点

EPC项目合同实施管理要点 1 合同管理内容（1）监督按合同中规定采用的规范、标准和管理程序施工，控制工程质量、投资和进度。（2）审查重要建筑材料和主要设备订货并核实其性能满足规范及设计要求。（3）核定和会签设计变更和工地洽商变更方面的文件。（4）认定工程质量和进度，依照合同进行计量，并签署付款凭证。（5）审查工程价款和工程竣工结算。（6）参与工程阶段验收，参与工程竣工验收。 2 合同管理资料收集为防止合同在履行中发生纠纷，合同管理人员应及时填写并保存有关签证方面的文件和单据，主要有：（1）负责供应的设备、材料进场及材料规格、数量和质量情况的备忘录。（2）材料代用议定书。（3）机器设备的材料及混凝土试块试验单等。（4）经设计和总承包方代表签证的设计变更通知单。（5）隐蔽工程检查验收记录。（6）质量事故鉴定书及其采取的处理措施。（7）合理化建议内容及协议书。（8）中间交接工程的验收文件。（9）赶工协议及提前竣工收益分享协议。（10）与工程质量、决算和工期等有关的资料和数据。（11）定期会谈记录，业主代表的书面指令、往来信函，工程照片及各种施工进度报表等。 3 合同变更的处理（1）工程合同变更的要求可以由项目管理工程师、监理工程师、施工方提出，但必须经过总承包方的批准签字后才能生效。（2）工程变更的指令必须是书面的，如因某种特殊原因，项目管理工程师可口头下达变更令，但必须在48小时内予以书面确认。此项变更必须对工程质量有保证，必须符合规

范。（3）合同变更的估价由总承包方负责人按合同条款的有关规定会同监理部进行，由总承包方书面通知承包商并留二本副本；为了中期进度付款方便，总承包方可根据合同条款规定定出临时单价或合价，必要时上报业主批准。 4 合同延期的处理（1）由于增加额外工作与附加工作，异常恶劣的气候条件，或由于不是施工单位的过失，违约或其责任范围内的特殊情况，造成工程不能按原定工期完工，施工单位可按合同有关规定要求工程延期。（2）在收到施工承建单位《工期延长申请表》后，要组织有关监理人员做好工地实际情况调查和记录，提出审核意见，报总承包方和业主审定。 5 合同索赔的处理为保证工程的投资不超过经审批的工程投资概预算，项目管理工程师应积极防止施工单位提出的索赔，找出正当的理由和证据对施工单位的索赔报告进行反击；及时发现施工单位违反合同的情况，积极收集证据资料，做好对施工单位的索赔工作，尽可能减少工程投资的损失。 6 合同违约的处理合同履行过程中应尽可能协商一致，当发生合同纠纷时应在不损害项目利益的前提下根据合同中约定的违约处理内容进行处理。

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点按照合同规定白勺完工日期与质量标准，全面完成合同所约白勺工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格白勺覆行合同是承包人获得最大合理白勺利润白勺前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料白勺搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方白勺工作源于合同，其工作白勺结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务白勺一切直接工作也既是合同白勺执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部白勺日常工作既是对合同执行白勺监控、管理。承包人履行合同白勺过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行白勺义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成白勺工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应白勺合同条款对施工单位白勺完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程白勺验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目白勺最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收白勺真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方白勺主要义务。设计合同白勺供图日期、设备、材料合同白勺交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺白勺、具有法律意义白勺产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理白勺意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样白勺程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性白勺看法和意见或提出专业性白勺评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设白勺正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益白勺前提下，使自己获得合理白勺利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交

EPC总承包项目合同管理要点

EPC总承包项目合同管理要点在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依

合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。 2、工程款项拨付工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。 3、各级工程验收各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。