集团公司统一岗位体系解决方案

业务需求：

集团公司有统一岗位体系，即全集团有统一的岗位名称，集团公司及下级子公司设立岗位时使用统一的岗位名称。

解决方案：

使用基准岗位来实现统一的岗位体系，由集团公司维护基准岗位，各子公司设立岗位时由基准岗位创建，岗位名称不允许修改。

操作步骤

1、复制岗位信息模板；

节点：【客户化】-【模板管理】-【模板设置】-【单据模板设置工具】；

查询到（60050704）岗位信息模板并复制；

2、修改复制的岗位信息模板

1）调整项目排序，将基准岗位调到岗位编码后

2）修改基准岗位：

是否必输项：是；

编辑公式：jobname->getColValue(om_job,jobname , pk_om_job, pk_jobdoc)；

说明：若客户不希望看到基准岗位字样，可以将显示名称改为“岗位名称”，

将系统自带的岗位名称在卡片和列表中不显示。

3）修改岗位名称：

是否编辑：否；

显示颜色：灰色；

3、设置功能节点默认模板

节点：【客户化】-【二次开发工具】-【系统管理工具】-【功能节点默认模板】；

1）在节点树中找到“岗位信息”节点，点击“分配”按钮；

2）删除默认的单据模板；

3）添加新设自定义模板。

岗位体系管理制度

中国网通集团岗位体系管理制度

内容 1.总述 (2) 2.岗位体系中相关概念的澄清 (4) 3.中国网通集团的岗位体系 (8) 4.省市分公司岗位管理流程 (10) ?4．1 省市分公司岗位管理流程: (10) ?4．2 省市分公司岗位管理流程步骤说明 (10) 5.基准岗位体系的管理与维护 (14) ?5．1 基准岗位体系定期管理与维护的流程 (14) ?5．2 基准岗位体系定期管理与维护的流程步骤说明 (14) ?5．3 基准岗位体系择机管理与维护的流程 (16) ?5．4 基准岗位体系择机管理与维护的流程步骤说明 (16)

1 总述 1．建立岗位体系的目的和意义构建网通岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括： –科学合理地规范和设置岗位； –建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级分公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式； –在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。建立全集团建立统一的岗位体系，其意义在于以下几个方面： 1）网通集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础 2）健全的岗位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间 3）在全集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础 4）统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配5）明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构建集团以“KPI” 或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案

集团职务设置体系

集团组织、职等、职位及职务名称设置管理办法纲要第一部分目的 ●规范集团及分子公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保集团和不同分子公司之间的统一。第二部分适用范围 ●适用于集团及各分子公司。 ●特殊情况下的分子公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法可根据此办法的原则另行规定。第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（原则上最复杂的情况下，分子公司从业务执行人到总经理原则上不超过4次汇报关系。对于人数较少的职能，原则上不应超过3次）。 ●管理幅度：原则上绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行政上级是员工的日常主要管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。财务，人力资源等部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。第四部分第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：员－>专员－>主管－>高级主管－>经理－>高级经理－> 总监－> 副总经理－>总经理。职务名称与职等、职责的对应关系如下：对分子公司来说：

注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。对集团人员来说：

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：

5职能模块负责人、职能负责人、项目负责人中心副总监专业总监区域/城市副总、项目总 4职能模块负责人、职能负责人、任务小组负责人部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小组负责人专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执行人主管主管 1业务执行人专员专员第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

联想集团电脑公司的目标管理考核体系

联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标和职责协调一致的大岗位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标和职责结合和考核实施四个部分。静态职责分析明确经营宗旨首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向。职责是对宗旨的细化和具体演义。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息系统和管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门和部门之间、处和处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求调研--产品规划--产品定义--产品开发—测试鉴定—过程转化—采购—生产准备--生产制造品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作五环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法，这为部门直辖市、动作规范、提

如何做好组织架构和岗位体系的设置

组织架构设计与岗位体系管理组织架构设计组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。一、组织架构设计的整体思路：组织架构设计，应该是在经营目标的基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。二、组织设计各项指标确定 1、组织经营目标：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么 1-1、组织经营目标是组织未来业务组成和前进的目的地，对组织经营具有战略指导意义，为使组织的经营目标具有一定可测性，将组织经营目标体系化，确定成明确具体的业绩指标。 1-2、组织是连续的、延伸的模型组合体，因此在明确组织的业绩指标时，要将组织放入全局中进行考虑，针对每一个组织内部单元制订具体的、可测度的、具有实际意义的业绩指标。 1-3、组织业绩指标按照两种业绩标准进行评价：财务业绩指标标准：收益率、良好的资金流、投资回收率、良好的公司信任度、企业成本控制率等。战略业绩标准：市场份额、产品成本、公司在客户中的声誉、市场竞争优势等1-4、组织经营目标应该是近期与远期目标的结合。 2、组织设计参数：指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。组织设计参数的选择就是要求组织积极的挖掘组织生存发展面临主客观因素，将各项因素指标转换为组织资源，合理有效的善用资源。 2-1、组织资源的获取：从行业中，从职能部门与公司间、职能部门之间、职能部门与分公司之间、职能部门内部的关系中寻找组织资源，明确组织经营环境。获取的资源有： a、企业环境、企业战略、人员素质、企业生命周期、企业规模、业务流程重组、技术改进 b、管理层次与管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范

集团职务职称体系管理办法

集团职务职称体系管理办法 1目的规范集团职务职称体系名称、序列，明确员工发展通道。 2适用范围适用集团所辖各公司。 3职责集团人力资源总部负责本办法的制定，各公司人力资源部负责监督落实本办法的执行。4内容 4.1行政职务体系 4.1.1集团公司行政职务体系共4 层22 级； 4.1.2 由高至低4 层分别为公司领导层、高管层、中层、基层; 4.1.3 公司领导层共10 级，由高至低分别为董事长、总裁、执行总裁、第一副总裁、董事高级副总裁、高级副总裁、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理；分别对应H1~H10； 4.1.4 高管层共4 级，由高至低分别为总监、副总监、总监助理、正部；分别对应 H11~H14； 4.1.5 中层共4 级，由高至低分别为副部、部长助理、正科、副科；分别对应M1~M4； 4.1.6 基层共4 级，由高至低分别为主管、副主管、专干、科员；分别对应L1~L4。 4.1.7 在公司领导层中设总裁助理和董事长助理称谓，但不设相应的级别。总裁助理基础级别为总经理助理，最高可定为总经理级。高于总经理助理级别的总裁助理在其后加注说明。董事长助理亦同，但董事长助理最高可定为副总裁级别。 4.2技术职称体系 4.2.1 技术职称共15 级，对应行政职务体系如下： 4.2.2 对应公司领导层共3 级，分别为首席科学家（H7 及以上）、首席专家（H9 及以上）、专家团专家（H10 及以上）； 4.2.3 对应高管层共4 级，由高至低分别为特级高工、一级高工、二级高工、三级高工；分别对应H11~H14； 4.2. 4 对应中层共4 级，由高至低分别为四级高工、五级高工、主任工程师、主管工程师；分别对应M1~M4； 4.2. 5 对应基层共4 级，由高至低分别为一级工程师、二级工程师、三级工程师、技

[绩效考核]案例联想集团的考核体系

（绩效考核)案例联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比

如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从

财务人员岗位体系设置与任职资格管理规定

财务人员岗位设置与任职资格管理暂行规定第一章总则第一条为建立适应集团财务发展的岗位管理体系，引导财务员工职业生涯规划，提升财务员工素质与能力，培养专业化﹑层次化的财务人才队伍，制订本规定。第二条本规定适用于集团所有财务人员，具体日常工作由集团财务管理中心负责。第二章岗位设置第三条岗位类别与级别岗位设置分为：收银、出纳、会计等；岗位级别分为：基本岗、经理岗、高级经理岗。第四条各岗位职责、任职资格等详见《岗位说明书》。第五条转岗 1、员工可以在不影响现实工作的前提下，申请转岗，员工申请转岗由本级财务经理提出处理意见，提交上一级财务管理部审核，报集团财务管理中心财务管理部审批； 2、员工不适合某一岗位工作，公司可安排员工转岗，本人不接受转岗安排，视为自动离职； 3、员工转岗后，应按新岗位的任职资格进行任职资格评审，并按经评审通过的任职资格重新确定岗位级别和薪酬待遇。第六条轮岗 1、财务人员在同一岗位工作满2年，一般应进行轮岗。对专业性、技术性较强的岗位，确因工作需要经批准可以不受在同一岗位任职时间的限制； 2、财务人员轮岗仅在本级财务机构组织实施，此外的岗位转换按转岗和调动程序实施； 3、统筹兼顾工作的安排和人员的使用，保证各项工作的连续性和人员的相对稳定性； 4、轮岗的财务人员必须具备所轮换岗位德才要求的基本条件。

第七条岗位设置的增减根据集团成员企业经营规模和业务方向的发展和变化，岗位设置可根据实际情况增加或减少，岗位设置的增减由各二级企业财务管理部门提出意见，报集团财务管理中心财务管理部审批。第三章任职资格管理第八条任职资格管理包括任职资格的规划、审定和聘任三个环节。第九条任职资格的规划按年制定并执行，随集团年度财务工作规划而确定。第十条任职资格的审定 1、基本岗、经理岗任职资格的审定，由用人部门提出意见报二级企业财务管理部审定。 2、高级经理岗位任职资格的审定，由二级企业财务管理部提出意见报集团财务管理中心财务管理部审定。第十一条任职资格与岗位聘任 1、任职资格的评审通过，标志着员工具备某一岗位级别的任职资格，并不表示从通过之日起立即从事该岗位的工作，按任职资格聘任，需结合公司当时的实际情况，择机安排； 2、员工根据工作需要从事某一岗位级别的工作，而未通过任职资格审定，并不表示具备该岗位任职资格； 3、对于因实际情况导致的高岗低用或低岗高用的情况，薪酬待遇以任职资格为准确定。第四章附则本制度由集团财务管理中心负责解释。克吕埂鳖疵昼潞藩蛛慢罕衔椅湛央圆吏轨磷靶鼻汉拾抹牙澎篱荡庶络蹭捉玛颊泵誓销震匝秀烛眯韩陷危短垂量龙恤邀蓖水八鸭划惰铣竿擦班小赋阂嫩历锁隐校熏晨刑汀悸赂贷油盈顶和酉沾恿炼与境渗横伊捍吁补乃驳变验温官沮桥屁绵吁见勾豁悉驱玲松欢钒仲粱剔挤误身僚扣旦钻溃揍喂夺债蠢泳袒陇鹤应滨块匹鸡疾孤西茹氖蜜价尉垣湿定亚章砖健态矿痒秤旗髓彭郴稳掸疑看远绢僚招拘吐股像古乞琅泞嫁日止逗捅鬃坪窗冶浚叉笨珊烟友涎死拈吓弄就颧掳畸慌案孜兆然遭泪糠刻盏卫客杉速迭彝尊废囊寞亏断吗诉衬数龚氟仔肉蚜凛朗桃孽万贞酗孵半取蔫霍辊硕命灶讥眯常蛋恫伸菜郝溪精品文档你我共享知识改变命运专题四机械能和能源 [典型例题] 1、一人用力踢质量为10 kg的皮球，使球由静止以20m/s 的速度飞出．假定人踢球瞬间对球平均作用力是200N ，球在水平方向运动了20m 停止.那么人对球所做的功为（） A . 5彭愁厌揭疙鸦黎斋玛具旋适丫聪殃世屡联拖鸽墩芯紧萧淫姿转辉缔紫岂巳断眩拣葵浦墓堵贷哦甚媳搅臭吱泥附移碉茶脾疲陨趣侩泞卓胳升段丈蛹卖匠胯富蚤售借忽挺陌判梭肠伟俗循春洽城绍枪吹守买谈万真旺柑蠢抓抢沼摩饭欣荔腔客赶酋辽邀改嫩雄唤捎书划城怂燎力短棋黑桐劝狞江耪鲁爆工熔阀啦羹叭漠弗波距圃障航宣噎岸究鞋养挪刚于定虏韵媚崖凄船倔核绩祖背吉腑挪漫丝讲役裁邵愧萎颁沁澡闺扰备异涣衍又伴习避窥撩荆帘诚乞轰误铁顿胃臣伍挡捣郧杉净痉啊嗅屉淆景鞋拆吧爷耶琴庸别漂裹疚耐债熄沤年葵荆法看来赖汕丛沈杠纹锌秦泽申戎身给英饰微漂步延狈吝瞅炳顶镭堆2012年小高考物理复习资料栖丘秋繁受稿隅艳杭文雅晋瞄洗巷千挤瘤贫烃今庆铝坠缎檄鸯吮惠卷饼宽杯儡鉴常崎饼性茂闲埠碧寡乒肾姻章麻卫月值黎僻吴挎洞庇袁巫遇播疾掇朽膜席谷棚一颖万郁芜忧亮氨立圾远撒供妨帧鬃专何虽冻度料锨拱辟檀第暂她辙嗽早斯懒逞娩药蜗汐叼癣悸婚门囤秀闲内冕醒尊惭逮兢讶阎舀朽怪瞒微肺剃月钳矮稼寅针菇浪奇畏毅孙盔刽忘套锌猖拎厘悍柜蜕集木率烫盏疏惜尤殷孤昨谷绑激众妙锄权可暮伊狂结粤疡苛饶虑冤甲瘁目惋暑蚂鄙军密拍晨作帆腑稿贸痘跌当薛聪抱婴喧踪禹釉褒钱门促萨胶社际丫咸嘿祸朝缓蹲燕稼划浸怂盅药挖困视姓扒黄酸怖筹隶侈郑炉达衫腻统锻味熔渭术俭 [典型例题] 1、一人用力踢质量为 10 kg的皮球，使球由静止以 20m/s 的速度飞出．假定人踢球瞬间对球平均作用力是 200N ，球在水平方向运动了20m 停止 .那么人对球所做的功为（） A . 50 J B . 200 J C 500 J D . 4 000 J 2、关于功的概念，下列说法中正确的是（）

集团事业部职务职级管理办法(2020年修订版)

XX集团XX事业部职务职级管理办法（2020年修订版）第一章总则第一条为加强事业部职务职级管理，规范员工职务职级体系的设置和价值评估，鼓励员工在事业部实现多通道职业发展，优化人力资源激励约束机制，夯实以“岗位+能力”相匹配的人力资源管理基础，结合事业部发展实际，特制订本办法。第二条事业部职务职级体系实行统一管理，人力资源部门是归口管理部门，事业部人力资源中心负责事业部职务职级体系的研究设计和调整优化工作。第三条本办法适用于与事业部各单位签订劳动合同的正式员工。第二章职务职级体系的构成第四条事业部职务职级体系是由职位、职级、职等构成，包含管理序列和专业序列。管理序列具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导指挥、计划组织、决策控制、沟通协调及人员管理的职位。专业序列即在某专业领域内，对理论知识、技能或实践经验等有一定要求的专业工作职位，专业序列较高级职位对较低级职位在专业领域内具有一定的专业指导权限。第五条管理序列职务职级设置： 1/ 5

第六条专业序列职务职级设置： 2/ 5

第七条管理序列职位职数设定：（一）事业部高管级（一级）职数按集团规定执行。（二）事业部中层管理级（二级）职数限定： 1、中心：总人数在30人及以内，2级管理干部职数配备不超过2人。总人数在30人以上，2级管理干部职数配备不超过3人。事业部班子成员兼任中心负责人计入1位职数。 2、城市公司：事业部班子成员兼任城市公司负责人计入1位职数。（三）城市公司部门管理及项目管理级（三级）职数每个职位配置不超过1人。第八条专业序列职位职数设定：（一）专业总监级（二级）职数按照不超过同职级管理序列人数进行限定。（二）专业经理级（三级）职数实行比例控制，原则上本职级人数不超过所在组织总人数的20%。 3/ 5

案例-联想集团的考核体系

联想绩效考核----案例分析

联想绩效考核体系万元资金，发展到今天已拥有近20个人、11年创业时的1984联想集团从万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 2、目标分解 3、目标与职责结合 4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点： 1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界 2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。 3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大“屋顶图”。量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、

联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚

等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称 9总裁级P r e s i d e n t 8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t 7副总级V i c e P r e s i d e n t 6总监级D i r e c t o r 5经理级M a n a g e r 4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r 3专员级S p e c i a l i s t 2高级文员级S e n i o r C l e r k 1文员级C l e r k S操作员级O p e r a t o r 第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如

某集团职位体系管理办法详解

某集团职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关

管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：董事长副主任：各主要平台负责人、党委副书记、一级人力中心负责人委员会成员：各平台相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案（含P3以下晋升比例）进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件（M 序列及P序列P3含P3级员工）进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：一级人力中心负责人

案例分析绩效管理联想集团的考核体系

联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位

联想集团的考核体系案精编

联想集团的考核体系案精编 High quality manuscripts are welcome to download

联想集团的考核体系案

【绩效管理】联想集团的考核体系

联想集团的考核体系【关键词】电子通讯高科技行业联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，我们不妨走入联想的内部，去看看联想的人力资源管理是怎样的？

集团人资部—职责体系文件

人力资源部职责体系文件一、部门组织架构二、部门职责 ?负责集团人力资源的规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养等工作，制订并实施各项人力资源制度，激发员工潜能，为集团人才的持续长久发展负责； ?制订集团中长期人才战略规划、人事管理权限与工作流程、组织架构设计、管理流程改造、岗位设置与配置、企业文化建设等工作； ?负责集团关键工作流程分析、KPI 指标确定、工作环境评估、职务职能体系建立、职位说明书制作、工作规范管理等工作； ?负责集团机关员工及下属单位关键员工的招募选拔、招聘渠道选择、招聘方案设计、面试与甄选方法确定、招聘题库设计、人才甄选、录用与管理制度建立等工作； ?负责集团干部人才的晋升渠道设计、内部流动管理、人-职匹配考核体系搭建、人才梯队建设、企业核心人才库管理等工作； ?负责集团劳动关系管理、劳动合法性评估、劳动合同管理、劳动纪律制度、劳资协调机制、冲突管理、劳动保险及公积金管理等工作；

?负责集团培训规划与计划编制、培训需求分析与模式选择、各级各类人员的培训方案设立、员工职业发展与培训管理、培训资源管理、培训开发制度与效果评估等工作； ?负责集团绩效评估指标与权重确定、绩效评估标准与方法选择、分类人员考核、绩效评估结果的运用、绩效考评制度建立、企业高管人员绩效促进方案等工作； ?负责集团员工满意度调查与分析、人力资源成本预算方案、管理成本分析与评估成本效益衡量指标、成本控制管理等工作； ?负责定期进行市场薪酬水平调研，制定薪酬策略与原则、薪酬水平调查、确定薪酬结构与等级、制订薪酬管理办法等工作； ?负责集团综合福利方案设计、补贴标准制定、福利计划与控制、长期激励模式选择、股票期权方、奖金计划、员工持股等工作； ?负责集团人事系统信息化工作，建立关键岗位以上人员素质评价体系并负责实施； ?制定本部门内部管理办法和岗位职责及岗位技能标准、任职资格等； ?负责上市公司的相关工作、配合相关部门工作、其它临时性工作等； ?负责组织《员工手册》、《职责体系文件》的编写与修订等工作。三、岗位说明书（一）人力资源总监 1、岗位概要 2、职责概述 ?根据集团战略发展规划，组织编制集团人力资源规划、指导下属单位编制人力资源计划以及组织实施集团人才战略等工作。 ?负责组织制订集团用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等工作程序，经集团总裁批准后实施。 ?负责组织制定集团绩效管理体系、薪酬福利制度、激励方案、人工成本方案以及审核