精益生产工位制节拍化：生产组织策划

1.编制生产计划

（1）根据项目计划、交付计划、实际生产情况编制每个工位的节拍计划。

（2）编制三日滚动计划，包括前日完成情况和三日的生产计划。明确每个工位的节拍计划，指导采购、供应链、质量、物流、上一道工序工作的开展。

2.确定生产线布局

在生产线开始实施节拍流动前，需确定每一个工位在制品的标准数量，保证整体流动。

3.建立异常处理系统

在生产线建立异常处理系统，实时反映各个工位的生产状态，当某个工位出现异常时，能够及时响应。

（1）建立工位支撑系统，确认各部门的异常处置人；

（2）建立逐层响应、反馈、评价机制，当异常上升到较大、重大异常时，有相应的资源进行快速处置；

（3）建立信息化系统，杜绝人为干涉现象的出现。

精益生产主要内容

精益生产主要内容 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

二、精益生产的主要内容精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要

机加工企业精益生产改善(一)单元生产设备布局的改善规划

机加工企业精益生产改善（一）单元生产设备布局的改善规划精益管理顾问宋文强（原创）去一些机加工企业讲课和辅导，感觉到这些机加工企业的布局流线化、作业标准化等精益程度比装配企业相对要低一些，改善的潜力也大一些。所以，这次本人就重点谈谈机加工企业的布局改善和生产线编成，帮助深挖一下机加工企业的精益改善潜力。机加工企业的典型布局方式机群式布局。在机群式布局情况下，同一类型的机加工设备布置在一起，例如：按照车床组、铣床组、刨床组、磨床组等进行分区布置。 China Kaizen China Kaizen China Kaizen China Kaizen 在机群式布局下，某一个工件被加工时，需要车铣刨磨等一系列流程，多个种类设备。由于这些机群区域之间距离较远，导致搬运成本较高。为了搬运成本不至于太高，被加工的工件就要进行批量搬运。搬运批量很大，又导致在制品库存积压很多，库存成本就很高。在机群式布局下，产品流向不固定、不清晰，导致订单跟进比较困难。管理比较差的机加工企业，某个订单现在走到哪一步骤根本没有认真控制，只控制毛坯进料和成品工件产出。

在这种较粗放的管理情况下，设备故障率和首次合格率也不被重视。在制品库存较多，可以进行安全缓冲，同时同类型机床可以随时替代，所以出现点设备故障或其他意外也不会影响生产。缺少改善的压力，问题就较多，形成恶性循环，库存就更多，去那些机群式布局的车间去会有深刻印象。精益生产的直接改善方向主要是控制现场库存。在不过多增加搬运成本的情况下，减少搬运距离是主要选项。所以，对于机加工企业而言，从机群式布局改善为单元生产布局就是精益改善的重点。在单元生产布局下，机床不是按类型来布置，而是根据加工工件的工艺流程顺序来布置，即形成相互衔接的单元生产线。利用分组技术，一个单元生产线只生产一种或相似的几种产品。 China Kaizen China Kaizen China Kaizen China Kaizen 通过流线化单元生产方式，让被加工工件连续流动，降低在制品库存；上下游设备相互连接，有利于进行节拍控制，提升产出效率。要想进行机加工单元生产布局改善，就要进行改善前布局分析和改善后新布局规划。第一，PQ 分析：产品数量分析 PQ 分析，Products/Quantity 分析的简称，对每种产品的产量需求进行排序分析，降序排列，形成一个帕累托图，一般称为《PQ 分析表》。

精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑

精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑 1.部室支撑企业中职能部室之间以及职能部室与生产车间之间生产信息传递不流畅、生产信息处理流程不完善、管理权责界限不清晰等方面的问题日益凸显，中车通过基础管理的不断深入，强化职能部室支撑系统的建设，结合项目管理有关理论知识，借鉴生产现场“工位制管理”经验，进一步简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，通过部室支撑系统建设解决企业快速发展带来的新课题。（1）简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，将职能部室组织机构与生产工区工位相对应，建立“一对一”“快速反应”的部室支撑系统。（2）简化生产信息传递流程。通过制定各工区部门支撑现场组织结构图，并在生产现场目视化，进一步清晰了“保姆”工作权责主体，简化了生产信息传递流程。（3）优化生产现场管理体系。七大任务职能部室将各项管理制度表单化，编制下发了七大任务管理表单并在生产现场目视化，通过各项标准化表单管控生产现场。（4）规范职能部室支撑工作流程。根据“诊断、对策、验证、评价”的总体思路，结合七大任务职能部室工作开展过程中的实际情况，落实细化建立职能部室现场支撑工作流程，形成PDCA的管理闭环。（5）转化职能部室支撑系统组织结构。按照“职能部室组织结构工位化”的指导思想，由“专业导向型”组织机构转变为“工区工位导向型”组织结构，初步实现了与工区工位的一一对应。 2.异常管理机制针对生产异常拉动不清晰，异常响应、处理不及时，异常拉动后扯皮推诿较多等现象，进一步明确异常分类（计划、物料、质量、设备、工装、设计、工艺、其他），每项都对应唯一的归口部门。同时，增加了异常信息录入前，必须要先进行沟通并填写联系人的程序，从而使异常拉动更加准确，也很大程度上减少了异常拉错以及扯皮推诿现象；实施短信六级（部门支撑人一业务主管一部门领导一分管副总师一副总经理一总经理）触发逐级传递制度，在规定时间未处理完异常，将进行逐级信息反馈升级，以此来促进异常快速得到解决，使异常正常化、规范化，促进生产顺利进行。为规范异常管理，建立标准化的异常管理流程、评价标准，提升部室对现场的支撑能力，以现场异常快速处置、解决为目标，以管理部室为现场服务的思想为主导，需要优化异常拉动管理体系，梳理异常管理流程，运用信息化管理工具，优化异常信息管理平台，建立短信触发系统，加快异常信息传递、处置的速度，缩短管理的周期。

设备维护维修的合理化建议

设备维护维修的合理化建议通过学习精益生产管理以及公司召开的几次座谈会,使我们思想有了一些新的知识。精益生产就是以整体优化的观点,科学合理的组织配置企业拥有的生产要素,消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动与资源,以人为本,充分调动人的积极性,降低生产成本,杜绝浪费,追求最大利润。下面结合维修工作我们进行几点探讨。 1、维修工作本身不创造价值,所花每一分钱就会增加生产成本,所以维修人员应走在故障的前面,进行认真的巡检,做到早发现,早处理,防止故障蔓延。开展预防性维修,保证设备正常运转,生产顺利进行,不造成费用浪费。 2、以人为中心培养一职多能复合性人才,调动人的积极性, 处理故障快与彻底,从而减少维修材料的重复使用。 3、设备、工装、维修应马上制定年计划、月度计划、周计划、日计划,以便于有计划有目的进行检修与保养。 4、提高维修质量,降低维修材料支出,提料要认真估料,提的数量要尽可能的少,除备有少量的易损易坏件,一般材料进可能作到零库存。定期进行清查,做到库内材料心中有数,防止重复购买。更换下的件能修复则修复,两废件取长补短,拼成一件使用,或多废件拼成好件继续使用,从而节约维修费用。 5、继续提倡小改小革活动,并在节约能源方面做文章。

我们站在公司的角度上提几点建议: 一、本公司设备工装经过5年的使用,已经处在故障的多发期,再加上使用混乱无序,在公司生产严峻地情况下,建议建议加强管理,理顺关系,制定考核制度,落实到班组或个人。使用设备的班组或个人应对自己的设备能正确使用,做好“三好四会”明确自己的保全内容(清扫、清洁、紧固、安检)。使设备的故障减少,减少维修费用。二、维修班人员少,工作面广,维修范围大,活复杂。小到换灯泡、小车轮,大到工程活,杂到挂横幅、地沟盖、布置会场、修门窗换锁等等。全厂巡检,细活有修电脑、制动试验设备等。由于范围过大、面过广,现有的5名人员以满足不了生产需求。平常电工活过多,加上公司晚间工作较多,电工人员少,特申请公司能增加3名电工,最好1名当地人员,便于晚间处理突发故障。三、建议实行设备故障通知单的办法,设备出现故障后,由工段、使用班组给维修班下“通知”,维修人员接单后须在规定时间内根据轻重缓急速出现场,排除故障。如责任事故应反馈领导分析责任,给予考核。维修用料应填写在通知单上,便于控制维修费用。四、建议实行设备定保通知单。对公司各种设备作出保养时间,保养内容。对各工段设备做到专人使用、保养、维护。专职部门应定期进行检查、监督及考核。

精益生产七大浪费与效率改善

精益生产七大浪费与效率改善主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享； ◆课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。【课程大纲】一. 精益生产基础

手工装配流水线结构与生产节拍分析

手工装配流水线结构与生产节拍分析在目前国内制造业中,手工装配流水线是最基本的生产方式,相当多的产品的装配都在手工装配流水线上进行的,进行产品的装配作业,特别在家电制造行业就是一个典型的例子.这种装配作业中在制造业中发挥重要作用,它适用于产品需求量较大;相同或相似;装配过程中可以分解为多个工序;减少人的疲劳强度,而且节约一些成本.手工装配流水线的基本特点,成本低廉;可以充分利用国内大量廉价劳动力资源,由于产品是有许多零件和部件组成的;需要许多工人完成工序.如果每一个工人长期从事某一工序或多个工序操作;可以达到一定的操作水平和技能;生产组织灵活性很好,不仅能够适应多品种中小批量生产的需要(因厂家的订单数量不多,但是品种多的话,规格需要更换)不适合于自动化生产;有利于提高产品的质量,有许多产品是要靠人工和机器完成的;能够及时发现产品质量问题;在实际情况中也反映,市场竞争相当激烈;,用户和商家对产品的质量要求更高,新产品周期更短,产品价格更低.企业的最终目标也是时间更短;质量要求更高;成本更低;降低成本是企业竞争手段之一,采用手工流水线就可以满足上述要求,同时也是实现自动化的基础;更利于自动化的快速发展.当然这种生产方式有许多不足之处.技术含量低,需要大批量人员进行生产,阻碍产品的技术提高和市场竞争力. 一.手工装配流水线的基本结构;要点;概念. 手工装配流水线就是自动化输送装置基础上由一系列工人按一次序组成的工作站系统;每个工人作为一个工作站后工位完成产品制造装配过程中的不同工序,当产品经过全部工人的装配操作后即完成全部装配操作,并最终成为产品;如果生产线只完成部分工序的装配检测为半成品.产品的输送系统有许多形式如皮带输送线;滚筒输送线;悬挂链输送线等.输送的方式可以是连续的也可以是间歇式的;工作的操作方式也多样.通常有如下几种方式：（１）直接在输送线上的产品上进行装配，产品随输送线一起运动，工人也随之运动；操作完成后再返回原位置；（２）将产品从输送线上取下，在输送线旁边的工作台上完成装配后再将产品送回输送线上；（３）工件通过工装板在输送线上输送，工装板到达装配位置后停下来重新定位装配，装配完成后将工装板及工件随输送线运动；工人的工作既可以坐着进行例如一些零件较小的装配；也可以站立进行例如在生产大型产品（如轿车．空调等）采用悬挂链输送线输送，工人可以在工位的区域内活动；边随输送线上的产品同时移动位置直到完成装配为止．根据工序所需要的时间长短有区别，每个工位的操作工序既可以是工序时间较长的的单个工序也可以是工序时间较短的多个工序；每个工位的排序可根据生产

精益生产一个流生产

精益生产的方式和理念：“一个流”生产 “一个流”生产的概述（one piece flow）精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。作业区中设备或作业台布置一般采用：“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。此种“一个流”生产有两个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种设备（工序）进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动，从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有制品。因此，在制品数量可以大幅度降低，生产空间随之减少，能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现，而且很容易地确认出是哪一台机器（工序）、哪一个作业员做出来的，这有利于消除不良品，更重要的是生产同期大幅度缩短，更能满足市场多变的弹性需求。每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工；应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的，单件流动就是做一个，传递一个，检查一个，将原材料经过一个个加工工序而做成成品，而单件流是一种将浪费“显露化”的思想与技术。 2）按加工顺序排列设备（作业台） ◆放弃按类型的设备（工序）布局，按工序排列设备（作业台）避免“孤岛设备”，尽可能使设备（作业台）布置流水线化（In line）。 3）按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求，适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。

a准时化生产方式与精益生产方式

a准时化生产方式与精益生产方式内容提要准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产治理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时刻和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，排除无效劳动和白费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT系统以准时生产为动身点，第一揭示出生产过量的白费，进而暴露出其他方面的白费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，打算和操纵水平也随之不断提高。 80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的要领受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维 JIT之因此成功，第一是由于它大胆地向传统治理观念提出了挑战，使得生产治理的观念发生了庞大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最差不多的方面。（二）JIT生产系统设计与打算技术为达到准时生产、杜绝白费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与打算技术表达JIT的新思维，同时为JIT的生产现场治理与操纵打下基础。（三）JIT生产现场治理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序依照“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场操纵技术的核心。二、准时生产的目标 JIT方式的目标是完全排除无效劳动造成的白费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；

精益生产项目-合理化建议管理程序

精益生产项目合理化建议管理程序 1、目的为给员工提供一个表达个人建议实现个人创意的机会，激励员工运用工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提供建设性的改善意见，来提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境，提高公司竞争地位，特制定本管理流程。 2、适用范围适用于公司全体员工。 3、合理化建议的定义和类别鼓励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提出建设性的改善意见，以达成提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境等目的。 3.1、合理化建议的提出员工个人不论在技术上或是在管理上，如有创新、改进的意见，均可参加本系统评审。 3.2、合理化建议的分类、分级 3.2.1、根据是否采纳分为以下三类 A类 -- 建议内容符合上述定义内容的，给予采纳并实施； B类 -- 建议符合上述定义，但是本着解决问题的理念提出或由于各种原因暂时不能执行的，采纳但暂时不予实施； C类 -- 建议内容不符合上述规定，不予采纳。 3.2.2、A、B类合理化建议，根据预期、实际实施难度、效益、技术含量等分为以下三级：优：从根源上解决同类问题，并具有推广价值；良：能够解决当前问题，并有所提升；中：能够或基本解决当前问题。 4、合理化建议采纳的判断标准 4.1、以下范围的建议是应鼓励和接受的

4.1.1、管理：创建新的技术或管理模式；改善团队合作，增进团队精神、培养和发展有潜力的员工/团队；其它任何有利于本公司改善管理经营，提升市场竞争力的方案。 4.1.2、效率：减少开支，节约运作成本（如在不影响质量的前提下使用价格较低的原材料）环境、节省时间和劳动力、节约原辅材料、动力能源消耗、废物利用等；改进、优化生产工艺/工作流程，提高生产效率（如消除瓶颈、减少中间环节）；提前或以低于预算完成项目。 4.1.3、质量：现有产品、外观与包装质量的改进或避免质量事故发生。 4.1.4、安全：发现及纠正生产、技术、安全或管理等环节中的隐患。 4.1.5、财务：增加销量/市场占有率，产生新的收入。 4.1.6、设备：设备、仪器、设施及工具的技术改造或避免故障发生。 4.1.7、环境：改善环保、健康及安全条件。 4.2、以下内容的不属于合理化建议 4.2.1、已经受理过的建议。 4.2.2、表述不明确，不具有可操作性的建议。 4.2.3、不符合国家法律、法规的建议（如逃税等）。 4.2.4、公认的事实或正在实施的。 4.2.5、重提已制定过但执行不好的方案或政策，即已被事实确认无效或存在问题的建议。 4.2.6、在某一业务范围内具有一定积极意义，但其实施会对其他业务部门产生消极影响的建议（如购买价廉的原材料，虽节省了成本，但会导致产品质量下降和顾客投诉）。 4.2.7、不符合公司环保、健康及安全政策规定的建议。 4.2.8、不符合公司文化、政策和规章制度的建议。 4.2.9、关于其他雇员的福利和工资待遇或关于雇佣条件的建议。 4.2.10、针对个人生活及私人利益的。 4.2.11、其他不宜受理的建议。 5、合理化建议书填写与递交注意事项 5.1、填写合理化建议书，并由员工本人署名，不接受匿名建议的方式。

精益生产改善提案实施办法13.8.7修订

精益生产改善提案实施办法编号：【SDHT/JY-016-2012】批准：审核：编制：生效日期：2012年9月1日山东华特磁电科技股份有限公司

精益生产改善提案实施办法 1 目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围本办法适用于山东华特磁电科技股份有限公司、各分、子公司及驻外办事机构群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东华特磁电科技股份公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3．引用文件：《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4．术语 4.1班组本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4. 2改善提案 4.2.1改善提案的定义针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： ●个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 ●团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括： ●工具、设备、仪器、装置的创新、改进； ●生产工艺、操作方法、制造技术的进步； ●安全隐患排除； ●安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； ●物资储藏、运输技术的创新、改进； ●节约能源； ●更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： ●在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； ●在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： ●攻击团体或个人的投诉、抱怨等；

精益生产工位制节拍化的推进要点(二)

精益生产工位制节拍化的推进要点（二）异常拉动是关键 1正确认识异常生产管理主要针对的是异常问题。如果一条生产线永远能按设置的流程进行生产，那它是不需要管理的。所以，将异常管理制度化、正常化，设置管理流程，将异常对生产线的影响降到最低，努力使之维持在正常的运行状态，才是生产管理的目标。通过异常的拉动，让职能部室人员主动地参与到生产中来，使生产更加顺畅。生产线异常问题的暴露和解决是工位制节拍生产最大的特点，通过拉动能够明显暴露出过程中的问题所在，瓶颈工序和惯性质量问题充分显现，按照精益生产“三现”主义（现场、现实、现物）,要求相关人员深入现场，快速寻求解决对策，以保证节拍拉动生产计划的完成，否则将会影响整个生产线的推进。通过对异常问题的持续解决，从而使生产组织变得更加均衡化，生产效率和可控性获得提高，同时，均衡化的生产，拉平了生产计划，减少了工序在制品，降低了生产过程成本。 2.建立异常问题的快速反馈、解决机制为了保证节拍的顺利完成，需要建立异常问题快速反馈、处理流程和工作机制。首先，取消每天生产调度会，异常问题通过表单、电子信息等方式快速反馈相关部门，立即解决，加快问题的解决速度，建立异常问题的回复、解决的评价机制。异常处理机制和相关制度的建设是将拉动式生产融入日常化管理的过程，建立异常问题的快速处理流程，保证发生异常时在最短时间内能够处理完成，保证节拍生产计划的按时完成。持续改善是方向 1.动态优化，持续改善工位制节拍化生产体系初步建立后，维持和持续改善成为保持成果的关键，作为一种新的生产方式，很容易发生退步或偏颇，因此，要坚持抓好巩固和维护节拍拉动生产体系的各项工作，持续地推进各部门按照精益生产的模式组织工作，特别是在产品替代或换型时，要通过拓展和推广，全面地、不断深化地应用节拍拉动式生产模式，从工艺设计、生产计划、物料配送、供应链管理、质量管理、现场管理等各方面持续推进精益化改善。 2.推行“三现”主义 “三现”即现场、现物、现实。就是说，当发生问题时，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。管理人员通过“三现”能及时发现问题，抓住问题的实质，从根本上解决问题。通过“三现”既

精益生产名词解释

精益生产名词解释一、何为精益生产？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。三、何为6S 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是在该过程中，参与者和管理者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出更高的业绩。优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。六、持续改善持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平逐步上升，促进企业式的持续进步稳健发展。七、TQM全面质量管理全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的质量要求。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

精益生产CI考试试题(附答案)教学教材

CI 一、填空题 1、PCR的中文含义是：问题交流报告。 2、SWE的中文含义是：模拟工作环境。 3、CIP的中文含义是：持续改进过程。 4、GMS中，CI的中文含义是：持续改进。 5、BPD的四个流程为：计划、实施、检查、行动。 6、三现是指现场、现物、现实。 7、公司合理化建议的归口管理部门是：公司工会。 8、班组BPD的五大目标分别是：安全、人员、质量、相应、成本二、单选题 1、应在什么时候开展CIP活动？（ D ） A.假期 B.生产 C.生产休息时间 D.日常性的工作 2、在BPD目视板中，黄色三角表示（ B ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 3、问题交流报告的管理归属部门是：（ A ） A.质量部 B.技术中心 C.制造部 D.人力资源部 4、开展持续改进的前提是（ B ）。 A.人员参与 B.标准化 C.缩短制造周期 D.制造质量 5、七大浪费中最大的浪费是（ A ）种。 A.过度生产 B.等待 C.过多的动作 D.过多运输和物料 E.返修或改正 F.过度库存 G.过度操作 6、PDCA中C是指（ B ）。 A.计划 B.检查 C.实施 D.跟踪 7、暗灯系统是（ C ）。 A.由电线与灯泡组成 B.由电线、灯泡与音乐组成 C. 一种寻求帮助的理念 D. 由电线、灯泡、音乐与电脑组成 8、问题是指（ D ）。 A.质量缺陷 B.设备故障

C.造成停线与质量下降的原因 D.标准、期望与实际的差异 9、在生产线上拉下暗灯的人员是（ A ）。 A.班组员工 B.班组长 C.工段长 D.厂长 10、当生产发生停线事件时，员工的职责是（ B ）。 A.停止工作，向车间领导报告 B.拉动暗灯拉索寻求帮助，并继续工作 C.继续工作，保持现状 11、BPD在运行上，要求贯彻深入现场的领导模式，不要只是坐在办公室里等待别人来汇报，在制订目标上，作为持续改进的工具，要求达到目标，接着（ C ）。 A.分析 B.总结 C.制订更高要求的可行目标 D.数据更改 12、BPD（业务计划实施）是属于哪个原则下的要素（ C ）。 A.内建质量 B.标准化 C.持续改进 D.人员参与 13、标准化与持续改进的关系是(Ａ) A. 标准化是持续改进的基线 B. 没有关系 C. 持续改进先于标准化 D.没有持续改进就没有标准化. 14、、问题解决７钻中的第一钻是指（Ｃ）。 A.正确的工具 B.正确的产品 C.正确的过程 D.正确的零件质量 15、在BPD目视板中，绿色圆圈表示（ A ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 16、BPD是英文的缩写,其中文的含义是( B ) A.先进先出 B.业务计划实施 C.全员维护系统 D.拉动系统 17、工段CIP活动的组织者是（ A ） A.工段长 B.车间CIP主管 C.值班长 D.班长 18、浪费是一种不增加（ D ）或不是提高产品质量的行为。 A.劳动力 B.产量 C.费用 D.价值 19、问题解决的七个步骤的第一步是？（ B ） A.查找起因点 B.问题描述 C.短期措施 D.问题定义 20、暗灯原理的核心是（ C ）。 A.问题解决 B.标准作业 C.快速响应 D.持续改进

精益生产管理实施方案

精益生产管理实施方案一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作

为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。精益生产管理模型以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。精益生产管理模型构造三、制造技术改善 (一)生产模式优化从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，

a准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)

准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）内容提要准时化生产方式（JustInTime,JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成 JIT生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维 JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。（二）JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。

JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。（三）JIT生产现场管理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。二、准时生产的目标 JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；（2）准备时间最短（零准备时间）；（3）库存量最低（零库存）；（4）搬运量最低；（5）机器损坏率低；（6）生产提前期短；（7）批量小。第二节准时化生产系统设计与计划技术 JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。一、快速应变的产品设计

精益生产考试试题(附答案)

精益生产比赛考试题一、填空题（30分） 1、准时化生产，自动化，看板管理，员工参与，是丰田生产方式的主要特点。 2、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。。3、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。 4、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员 .，多方法。 5、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 6、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 7、品质Q ，成本C ，交期D ，被誉为精益生产的KPI指标。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统 10、PFEP的中文含义是单一零件规划。二、简答题（每小题10分，共30分，，） 1简述精益生产的七大浪费和七大任务答：七大浪费：动作浪费，搬运浪费，生产不良品浪费，库存浪费，等待浪费，加工过程浪费，生产过剩浪费。七大任务；P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律 2精益生产的十大原则。

3、什么是FIFO？ FIFO（先进先出）是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。四、论述题 1 论述丰田精益屋（15分） 2、论述精益之道与企业文化的内涵关系（15分）

五、计算题（10分） 1 节拍计算上午8点上班，5点下班，总计9小时，其中中午饭1小时，上午10点到10点10分休息，下午3点至3点10分休息，早会10分钟，下午下班前5S10分钟，本月顾客要1000台，每月按22天计算，实求生产节拍。解：T T=1日运转时间除以1日的必要产量 =540-60-10-10-10-10/1000/22 =9．68分 9．68分约为9分40秒

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指