中国上市公司高层管理团队治理评价研究
第31卷第3期财经研究V o l 31N o 3 2005年3月Journal of Finance and Eco no mics M ar 2005中国上市公司高层管理团队治理评价研究
张运生,曾德明,欧阳慧,张利飞
(湖南大学工商管理学院,湖南长沙410082)
摘 要:着眼于公司治理核心从治理结构建立转向治理机制优化、从权力制衡转向科学决策的新观念,有针对性地设计一套T M T治理评价指标体系,以期客观判断和测评 内部人(T M T)控制的风险程度、T M T运作的优化程度、T M T激励约束体系的完善程度,为建立有利于中国上市公司长远发展的T M T治理机制提供参考。
关键词:高层管理团队;公司治理;中国上市公司;T M T治理评价指标体系
中图分类号:F272 91 文献标识码:A文章编号:1001 9952(2005)03 0027 10
我国上市公司历经十多年的发展,现代公司治理结构与治理机制逐步建立。公司治理理论界与实务界迫切需要了解我国上市公司TMT(Top Manage ment Team,TMT)!治理的质量状况:股东及其他利益相关者的利益是否得到了有效保护;何种TM T治理模式更适合我国上市公司的治理环境;如何规范董事会与TMT的关系;董事会与TMT的权力与责任如何配置更有利于提高公司绩效;如何有效管理董事会与TMT之间的冲突才能有利于公司TMT治理绩效的提高;TMT如何运作才能形成完善的决策机制;采用何种激励约束机制才能有效降低代理成本,并促使TMT为公司长期发展而努力;决定上市公司TMT治理绩效的主要因素有哪些等等。解决上述问题的核心是在借鉴国际经验的基础上结合我国上市公司所处的法律环境、机制环境、市场条件以及上市公司本身的发展状况,设置中国特色的上市公司TMT治理绩效评价指标体系,采用科学的方法对上市公司TMT治理状况做出准确、客观的评价。
一、国内外公司TMT治理评价研究综述
上市公司T MT治理评价是一项复杂的系统工程,简单的指标组合并不
收稿日期:2004 12 10
基金项目:国家社会科学基金项目(01BJL022);教育部人文社会科学十五规划项目(01JD790021)
作者简介:张运生(1978-),男,河南扶沟人,湖南大学工商管理学院博士生;曾德明(1958-),男,湖南长沙人,湖南大学工商管理学院教授,博士生导师;欧阳慧(1971-),女,湖南长沙人,湖南大
学工商管理学院副教授;张利飞(1979-),女,湖南宜章人,湖南大学工商管理学院博士生。
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能正确反映上市公司TM T治理水平的高低,必须构建科学、系统、合理的体系框架,包括上市公司TM T治理绩效评价的内容、TM T治理绩效评价原则、评价指标体系的设计、评价方法、评价基准与等级、评价频次、报告形式等内容。著名的体系框架模型有:
(一)标准普尔(Standard&Poor)制定的公司治理服务系统
该系统以#OECD公司治理准则?、美国CA LPERS等提出的公司治理原则以及国际上公认的对公司治理要求较高的指引、规则制定评价指标体系,把公司治理评价分为国家评分与公司评分两部分。前者从法律基础、监管、信息披露机制以及市场基础四个方面予以考核;后者包括所有权结构及其影响、金融相关者关系、财务透明与信息披露、董事会的结构与运作四个维度的评价内容。评价结果采用公司治理分值(Co rpo rate Governance Sco res,CGS)表示, 10分为最高,0分为最低。标准普尔公司治理服务系统关注的是宏观层面上的外部力量以及公司内部治理机构与运作对于公司治理质量的影响[1]。
(二)戴米诺(Dem inor)制定的公司治理评价系统
该系统以#OECD公司治理准则?以及世界银行的公司治理指引为依据制定指标体系,从股东权利与义务、接管防御范围、公司治理披露以及董事会结构与功能三个维度衡量公司治理的状况,重视公司治理环境对公司治理质量的影响,特别强调接管防御措施对公司治理的影响[1]。
(三)里昂证券(亚洲)制定的公司治理评价系统
该系统从公司透明度、管理层约束、董事会的独立性与问责性、小股东保护、核心业务、债务控制、股东的现金回报以及公司的社会责任等八个方面评价公司治理的状况,评价结果给予0~100的评分,评分越高,说明公司治理质量越高。它注重公司透明度、董事会的独立性以及对小股东的保护,强调公司的社会责任[1]。
(四)台湾学者叶银华制定的公司治理评等系统
台湾学者叶银华从董(监)事会组成、股权结构、管理性能、超额关联人交易、大股东介入股市程度等五个方面设置17个变量考核台湾地区上市公司治理状况。评价结果参照了国际上认定的公司治理标准与评等惯例,依据各个样本的总评得分将治理绩效评等为从AAA~C七个级别。该系统较为详细地分析了上市公司治理评价的意义、原则、理论基础,重点强调了公司治理中的财务危机预警评价以及资讯透明度与上市公司网站的评价[2]。
(五)南开治理指数
南开大学李维安教授主持的公司治理研究中心基于我国上市公司面临的治理环境特点,侧重于公司内部治理机制,强调公司治理的信息披露、中小股东的利益保护、上市公司独立性、董事会的独立性以及监事会参与治理等,从股东权利与控股股东、董事与董事会、监事会、经理层、信息披露以及利益相关
张运生、曾德明、欧阳慧、张利飞:中国上市公司高层管理团队治理评价研究
者六个维度,设置80多个评价指标,以期对我国上市公司治理的状况做出全面、系统的评价[3]。
另外,吴淑琨等从股权结构、股东权利、财务及治理信息披露、治理结构、治理与管理的匹配性等角度入手构建上市公司治理评价体系[4]。裴武威从所有权结构及影响、股东权利、财务透明性和信息披露、董事会结构和运作等角度入手构建上市公司治理评价体系。[5]
纵观国内外上市公司治理评价的已有研究成果,不难发现,有关上市公司治理总体绩效评价的内容很多,而针对T MT治理绩效的评价极少,或者仅仅对有关T MT激励的状况进行评价,没有准确地抓住T M T与董事会之间相互影响、相互作用的关系以及没有对TM T运营保障机制进行分析与评价。
二、公司TMT治理评价的内容
本文对我国上市公司TM T治理的评价,着眼于公司治理核心从治理结构建立转向治理机制优化、从权力制衡转向科学决策的新观念,有针对性地提供一套治理评价指标体系,以期客观判断和测评 内部人(TM T)控制的风险程度、TM T运作的优化程度、TM T激励约束体系的完善程度,为建立有利于我国上市公司长远发展的TM T治理机制提供参考。
(一)TM T成员的任免机制
在我国经理人市场与公司控制权市场尚未建立和完善的情况下, 控制权行政配置起着替代作用。它所强调的主要内容是政府行使对公司经营者的任免权,而非通过经理人市场和控制权市场来实现控制权的配置和转移。由此形成的T MT在实际决策和管理过程中,必然会有意或无意地脱离公司价值最大化的目标。
对TM T任免机制的评价,有利于发现形成于高级管理人员任免过程中的公司治理障碍,促进TM T任免机制的市场化、法制化,解决公司T MT治理的源头问题。本文力求从测评 行政型TM T治理,推动 市场型TM T 治理的角度出发,设置相关指标进行评价;运用高层梯队理论的最新研究成果,分析我国上市公司T M T的传记特征与结构性特征,从TM T成员的任期、年龄、职业来源、教育背景等方面的异质性角度设置相关指标进行评价。
(二)TM T的运作柔性
企业的发展如果长期保持在某一水平或以其为轴线上下波动时,其相应的机制框架是稳定的,公司治理与管理也会达到一个系统化的机制均衡。但机制变迁的动力在仅考虑企业自身时,主要取决于机制结构及其内在的相互关联性。引起治理和管理系统化失衡的动力主要来自它们之间的强相关部分。而且由于管理所涉及的面太广,以及考虑到与公司治理紧密联系的主要是管理的高层次部分,所以本文着重从T MT运作柔性的角度,分析其与公司
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TM T治理的关系。
孙海法(2003)等学者通过改进高层梯队理论(U pper Echelon Theory)为TM T的运作柔性研究搭建了基本的理论框架,高层梯队理论从五个方面来描述和评价TM T:团队成员组成、团队管理过程、团队成员结构、激励以及领导,并将这五个维度归结为团队组成、团队结构与团队过程三个方面[9]。团队组成与结构包括TM T成员的传记特点(年龄结构、教育、资历等)、角色定位与角色冲突、进入TM T的动机及职权结构等因素。组织结构特征是在TM T 组建或变动时形成的特点,是TM T较稳定的、客观的特征。团队过程即TM T的运作过程,包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。团队成员的互动影响了高层决策,T M T的运作柔性在很大程度上由TM T成员之间的这种互动过程决定。
多数文献显示,西方学者在对公司治理与公司管理关系的研究,仍主要着眼于公司治理的角度,虽然也注意到公司高层战略柔性在两者之间的重要地位和作用,但却没有充分认识到,高层战略柔性实际上是维系公司治理与公司管理的根本纽带。本文综合相关理论与实证研究的最新成果,尝试从战略效率、战略反应性、战略多功能性、战略稳健性等四个方面对上市公司T MT战略柔性进行测度。
在上市公司TM T治理中冲突管理的研究方面,暨南大学马兆平、夏洪胜提出了公司治理结构中冲突管理的研究课题,并强调董事会与TM T之间的层级冲突是核心冲突,需要给予着重研究[10]。本文从TM T治理的角度出发,把其中的冲突分为三类:董事会与TM T之间的冲突,TM T内部的冲突, TM T与债权人、客户、社区等公司利益相关者之间的冲突。
CEO的领导柔性是公司成功的重要保证,是公司管理柔性化的最高体现。CEO领导策略的建设性使用和影响力的有效发挥,可以激发被影响对象的行动意愿,提高被影响者接受目标和执行目标的自觉性。因此,对CEO领导策略和影响力的研究是领导理论和实践的重要内容。
综上所述,本文从公司董事会与TM T的关系入手,着重探讨评价两者在冲突管理、战略决策、领导效能等三方面的相互影响与作用机制。
(三)TM T的激励机制
企业绩效的高低及经营成败在很大程度上取决于T M T成员的能力及其积极性的发挥。本文从TM T薪酬总量、结构、薪酬与公司业绩的关系等多方面设计指标,从强度和动态性两个角度评测T MT薪酬激励约束程度,考虑到各国T MT成员不同的薪酬水平和结构对公司T MT治理状况及业绩有不同方向的影响,本文认为应该根据我国T MT薪酬激励与约束的实证研究情况而设立不同的评判标准及测评值。
西方学者的实证研究结果表明:与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制
张运生、曾德明、欧阳慧、张利飞:中国上市公司高层管理团队治理评价研究
相比,股票与期权激励机制的激励效果较好;随着股票与期权激励机制使用规模的扩大,整体薪酬业绩弹性增大,整体薪酬的激励效果增强[13]。
由于我国的法律体制、机制背景和上市公司的治理结构等不同于西方发达国家,我们在借鉴西方发达国家的经验对T MT进行长期激励时,是能达到预想的激励TM T努力工作、提高公司绩效和公司价值的效果,还是会由于公司真正的所有者不在位、 内部人控制,股权激励演变为经营者的一场权力资本的 寻租运动?股权激励采用何种方式进行会使得T M T像关心自己的利益一样真正关心企业的利益,从而加倍努力地工作?在我国外部治理机制难以发挥作用和内部治理机制不完善的情况下,对T M T进行股权激励能否起到改善公司TM T治理,从而提高公司业绩的作用?本文通过对我国上市公司TM T股权激励的治理评价,试图回答以上问题。在指标体系的设计中对TM T持股(股权数量、流通性、形成方式)的各个单独因素加大了测评力度。
三、公司TMT治理评价指标体系
(一)TM T任免机制的评价指标
基于以上对T MT任免机制的治理评价内容分析,对TM T任免机制的测评主要从TM T成员的竞聘方式、T MT成员的职务多重性、T MT成员的更替机制、TM T的结构等四个方面设置二级指标(见图1)。
TM T成员的竞聘方式包括二个三级指标:(1)总经理(CEO)的竞聘方式:评价总经理来源的公开与竞争程度。总经理竞聘方式的公开、透明程度越高,T M T治理绩效越好。(2)TM T其他成员的竞聘方式:评价TM T其他成员来源的公开与竞争程度。T M T其他成员竞聘方式的公开、透明程度越高、TM T治理绩效越好。
TM T成员的职务多重性包括四个三级指标:(1)总经理与董事长两职设置:评价总经理经营控制地位的相对独立性。上市公司董事长和总经理两职分离有利于董事会对TM T的监督与激励。(2)TM T成员的行政度:评价政企分开的程度。实行现代企业机制的公司高管人员不兼任行政官职是政企分开的保证。(3)TM T成员的双重任职:考核TM T成员是否在股东单位与被控股公司双重任职及双重任职TM T成员占总数的比例,以此衡量T MT介入关联交易的可能性。双重任职更易发生转移价格和其他非市场交易,避免双重任职是控制关联交易的有效手段。(4)TM T主导的内部人控制:通过TM T中董事人数占董事会成员总数的比例评价TM T与董事会相互制约程度。比例过高会使T MT凌驾于董事会之上,造成股东会、董事会形同虚设。 TMT成员的更替机制包括五个三级指标:(1)继任规划:考核继任规划和TMT发展被董事会审视的频数。定期审核有利于TMT做好持续、长远的科学决策。(2)总经理的变更程度:考核总经理的变动依据#公司法?及#公司章程?规
图1 TMT 的任务机制评价指标 图3 TM T 的激励机制评价指标
定进行的程度,即考核总经理变更履行法定程序的程度。(3)总经理的稳定性:通过总经理变更频率和原因的考核,分析总经理的相对稳定性。频繁更换总经理对公司业绩成长不利,应维持总经理的相对稳定性。(4)接管防御机制:考核TMT 变换的防范机制,在TMT 成员突然离职的情况下,有人选可以接管相应职务。(5)TMT 成员的辞退机制:考核辞退TMT 成员的条件和依据的规范程度。在规范的辞退机制引导下,有利于TMT 的健康发展与更替。
TM T 的结构包括四个三级指标:(1)T MT 成员任期异质性:考核TM T 成员进入公司高管层的年限差别程度。(2)TM T 成员年龄异质性:考核TM T 成员所处年龄段的差别程度。考核年龄段划分为35岁以下、36~40岁、41~45岁、46~55岁、56岁以上。(3)T MT 成员职业来源异质性:考核TM T 成员进入公司高管层以前的身份,分为企业人员、政府官员、个体职业者、其他等进行考核。(4)TM T 成员教育背景异质性:考核T M T 成员接受正式教育的层次与水平,按学历分为中学或中专、专科、本科、硕士、博士等进行考核。
(二)TM T 运作柔性的评价指标
基于以上对T MT 运作柔性治理评价内容的分析,对TM T 运作柔性的测评主要从战略柔性、冲突管理柔性、CEO 的领导柔性等三个方面设置二级指标(见图2)。财经研究2005年第3期
在不同的背景条件下,战略柔性往往具有不同含义。这一现实增加了测度TM T 战略柔性的难度。本文综合有关理论研究与成功企业的实践,尝试从战略效率、战略反应性、战略多功能性、战略稳健性等四个方面设置八个三级指标对上市公司T MT 战略柔性进行测度:相对于竞争对手而言,T MT 战略柔性表现出的灵活性;TM T 具有在必要时迅速改变其基本战略方向的能力;T M T 能够对竞争对手的行动做出快速反应;TM T 能够对变化的顾客需求做出快速反应;T MT 努力在环境的不断变化中寻求获利机会;T M T 通过在不同业务活动之间共享投资,能够保持适当的剩余资源;T MT 能够因环境变化而快速调整其战略资源配置;T MT 能够因环境变化而以较低成本重置
战略资源。
图2 TMT 的运作柔性评价指标
冲突管理柔性包括六个三级指标:(1)T M T 提交董事会半/年报、季报原始资料的及时性:用于考核法定信息披露的时效性。(2)TM T 与董事会的非正式信息沟通:考核T MT 与董事会非正式沟通方式的灵活性,以及沟通的频张运生、曾德明、欧阳慧、张利飞:中国上市公司高层管理团队治理评价研究
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次。(3)T MT的内聚力:考核T M T成员之间相互被吸引的程度,具有内聚力的TM T中成员会对别的成员表现出更深厚的感情,更多的信任和更高水平的满意感,会对整个T M T表现出情感性的吸引力。(4)T M T处理冲突的方式:T M T处理冲突的方式包括消极对抗策略、顺从策略、竞争策略、回避策略、合作策略等五种类型,该变量主要考核TM T成员运用合作策略解决冲突的频次,以及运用不同策略的灵活程度。(5)投资者有渠道能够直接接触TM T:考核TM T对公司投资者利益的关心程度,良好的T MT治理有必要建立较为宽广的沟通渠道以便投资者及时了解公司的运营状况。(6)T MT能够及时揭露公司重大资讯:考核TM T是否及时向董事会、监事会、投资者等提供公司重大事件发生可能性的预警信息,TM T如能及时提供相关信息可以在很大程度上缓解和消除T MT与董事会、监事会、投资者等之间的冲突。 CEO的领导柔性包括三个三级指标:(1)采用领导策略的多样化水平: CEO的领导策略分为以理服人、以情感人、观念与行为示范、以身作则、惩戒、利益交换、组织权威、决断、寻求他人支持等。CEO采取领导策略方式的多样化是CEO领导柔性的基础,多样化程度越高,CEO领导柔性化程度相对越高。(2)唤起TM T成员的忠诚:CEO通过提供T M T成员行为的意义与实际缘由,以及解释需要做什么、为什么做等,引升T M T成员的自我价值和他们对工作的激情,从而提高TM T成员的内聚力。CEO唤起T M T成员忠诚度的能力越高,CEO领导柔性程度就越高。(3)采用领导策略的灵活性:CEO 的领导策略可分为对董事会的影响策略、对监事会的影响策略、对TM T成员的影响策略,不同对象的地位、个性、行为模式有很大差别。CEO领导策略的灵活性主要是测评CEO根据不同的对象采用不同策略的程度。
(三)TM T激励机制的评价指标
基于以上对TMT激励机制的治理评价内容分析,对TMT激励机制的测评主要从薪酬激励、股权激励、控制权激励等三个方面设置二级指标(见图3)。 薪酬激励机制包括五个三级指标:(1)薪酬水平:评价TM T成员的薪酬在国内同行业所处的相对水平。T M T成员相对于国内同行业有较高的薪酬水平,将会产生较强的激励作用。(2)薪酬结构:薪酬形式与构成。多样的、长短期兼顾的合理薪酬能正确引导TM T成员的职业努力方向。(3)TM T成员的薪酬差异:评价TM T成员之间的薪酬差异,差异程度较大将会产生较强的激励作用。(4)TM T成员与公司员工的薪酬差异:评价T M T成员与公司员工的薪酬差异,差异程度较大将会产生较强的激励作用。(5)T MT的薪酬与公司绩效的挂钩程度:通过衡量薪酬与业绩的关系,考核薪酬激励的动态化程度。薪酬与公司绩效挂钩,使薪酬具有动态激励性。
股权激励机制包括四个三级指标:(1)TM T成员持股比重:反映对TM T 股权激励的强弱程度。T M T成员持股水平高的公司能激励TM T创造较好
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的经营业绩。(2)T MT成员持股水平:评价TM T成员的持股在国内同行业所处的相对水平。TM T成员相对于国内同行业有较高的持股水平,将会产生较强的激励作用。(3)持股方式:考核持股方式如业绩股票、股票增值权、年薪购买流通股、强制T MT成员持股以及以上混合模式等对激励强度的影响。TM T成员主动收购方式的激励与约束性强于被动持股方式。(4)持股流通性:反映对TM T股权激励作用的有效程度,T M T股权在一定期限内一定比例的流通或内部虚拟流通会增加股权激励的有效性。
控制权激励机制包括三个三级指标:(1)职务消费机制:考核经营管理权激励约束程度。取消公司支付的非货币化职务消费,激励约束力会大大增强。
(2)绩效评价机制:考核是否存在基于股票市场和基于公司财务绩效相结合的综合评价体系。良好的非T M T主导的公司绩效评价机制是激励约束有效性的根本保证。(3)经营风险抵押机制:考核与报酬激励相配套的约束程度。与经营者自身权益紧密联系的风险抵押可降低公司风险,减少重大损失,实现应有的激励效果。
四、结束语
本文运用公司治理理论与企业高层管理理论,从上市公司TM T治理与TM T运作管理相契合的角度,通过科学地界定上市公司TM T治理评价的内容,创建了一套适用于我国上市公司治理环境的上市公司TM T治理评价指标体系,用以评价我国上市公司TM T的治理状况。有待于进一步深入研究的问题:上市公司TM T治理绩效的主要权变影响因素是什么,公司董事会与监事会的职能如何确定,公司利益相关者、国家相关法律法规与政策的变化等因素对上市公司TM T治理绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级的设置等系统要素的动态影响机制如何等。通过广泛的实证研究与一系列的规范研究,进一步深入探讨公司T MT中的冲突管理柔性、战略决策柔性、领导柔性,进一步理顺与规范TM T与董事会、监事会、公司利益相关者群体之间错综复杂的运作关系,而不是仅仅停留在 委托%代理关系的权力制衡层面。
注释:
!高层管理团队(Top M anagement Team,T M T),通常又称 领导班子,它是指公司高层经理的相关小群体,包括CEO或总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。
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Management Team(TMT)
Governance for Chinese Listed Companies
ZH A N G Yun sheng,CEN G De ming,
OU Y ang hui,ZH A N G Li fei
(I ndu str y and Bu siness M anage ment Colleg e,Changsha Univ ersity,Chang sha410082,China)
Abstract:Focused on the transformation from constructing corporate gov ernance to optimizing corporate go vernance and the transfor matio n from pow er balance to scientific decision making,this article develops an appr aisal index sy stem of TM T gov er nance fo r Chinese listed companies,w hich is used to assess the risk of insider co ntro l,to optimize TM T operation and to im pro ve TM T incentive and constr ained mechanism.It w ill be helpful for the lo ng term steady developm ent o f Chinese listed com panies.
Key words:top management team(TM T);corporate g overnance;Chi nese listed companies;appraisal index system of T MT g overnance
(责任编辑 周一叶)
高层管理团队与企业绩效关系
高层管理团队与企业绩效关系 【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。 【关键词】高层管理团队企业绩效影响 高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。 影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。 一、高层管理团队的特征 高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。 1、高层管理团队的同质性 Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。 2、高层管理团队的异质性 自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出,
高层管理团队人力资本的特质分析
高层管理团队人力资本的特质分析 * 王 卿 葛玉辉 [摘要]针对高层管理团队及成员自身的特殊性,采用系统要素分类方法,将高层管理团队人力资本的隐性特质从以往概念认识的误区中剖析出来,基于人力资本核心内涵,将人力资本提炼为由德、智、体三个要素集合构成的完整系统。结合二维的价值量域扩展方法,达到对高层管理团队的人力资本价值和功能的全面认知与评价。 [关键词]高层管理团队;人力资本;系统;要素 [中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006012X(2010)040070(04) [作者]王 卿,博士研究生,上海理工大学管理学院,上海 200093 葛玉辉,教授,博士生导师,上海理工大学管理学院,上海 200093 一、研究评述与概念界定 一般认为,1960年西奥多!舒尔兹(T heodore Schu ltz)在就任美国经济学会会长时发表的?论人力资本投资#一文是现代人力资本理论的起源,但是长期以来,学术界对人力资本的理解存在诸多分歧,由于概念理解上的模糊,导致研究者在许多应用研究中经常产生诸多误区。特别是在人力资本价值衡量和评价方面,难以取得统一的认识。 当前学术界的主流观点从人的能力具有资本的特性出发,直接将其同生产能力与经济效益联系起来,并将投资看作唯一途径来对人力资本进行辨析和界定。这种观点的实质是西方传统的物质资本观,其根源在于西方资本主义在发展过程中所产生的工具理性。的确,人力资本包含许多例如专业技能一类的人的能力集合,这些部分可以显性地对生产力乃至价值的创造产生影响,但这并不意味着人的其他能力特质,特别是精神层面的某些特质,就和生产力与价值的创造毫无关系。 事实上,即使将人力资本局限在生产技能上,实证研究中也往往出现悖论。研究者发现,在许多拥有高度生产能力的调研样本上,特别在诸如企业或者团体的领导成员中,其与投资之间并不普遍出现紧密的正相关拟合关系,而这种情况在发展中国家的经营者中更为突出。特别是在提升自身管理能力与生产技能的过程中,领导者或创业者所付出的代价和决定性的内因动力都无法用诸如?机会成本#之类的简单经济概念和算式来计算与涵盖。 大量实证结果表明,人的价值观、道德感和责任心对于其在生产活动中所产生的作用具有无可辩驳的决定性影响。遗憾的是,长期以来这些起着根本决定作用的能力特质被将视为?机器#的西方学者摒弃和排斥在人力资本的研究范围之外。因此,传统人力资本理论所定义的人力资本概念从根本上来说具有?以偏概全#和?自相矛盾#的先天性缺陷。 虽然传统的人力资本理论只关心那些生产性的人力资本, *基金项目:教育部人文社会科学研究项目(编号:06JA630042);上海市(第三期)重点学科资助项目(编号:S30504);上海市教委科研创新重点项目(编号:10ZS96)阶段性成果。
上市公司高管团队背景特征分析
上市公司高管团队背景特征分析 上市公司高管团队背景特征分析 摘要：本文以2013年浙江省30家上市公司为研究对象，调查了上市公司高管团队的背景特征，分析了高管背景对高管决策管理公司的影响。上市公司的高管团队背景特征包括：性别、年龄、团队规模、学历以及任职时间等。 关键词：高管团队高管背景特征 高管团队（Top Management Team，简称TMT）一直被视为企业最重要的资源，并对企业战略决策和战略执行有显著影响。本文结合各公司年报中披露的高管信息，将高管界定为公司年报中披露的董事会、监事会以及高级管理人员等成员，具体包括董事会成员、监事会成员、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务总监（或财务负责人）、总经济师、董事会秘书等。本文将财务总监（CFO）界定为负责公司日常财务、会计工作的首席财务高管人员，具体是指主管会计工作的负责人。 一、浙江省上市公司高管团队背景特征统计结果数据说明 本文研究样本为浙江省内30家上市公司，样本随机抽取，并对样本进行了筛选：（1）剔除已经退市的公司；（2）剔除高管背景资料数据无法获取的公司。30家上市公司所属行业分别为：零售业3家（百大集团、工大首创、杭州解百），电子行业5家（士微兰、康强电子、杉杉股份、天通股份、银泰控股），木材家具业1家（兔宝宝），石油化工与塑料塑胶业2家（浙江传化、巨化股份），金属非金属业1家（杭钢股份），机械、设备、仪表业2家（杭汽轮B、宁波韵升），医药生物制品业1家（天目药业），商业经济与代理业3家（航天通信、美都控股、浙江东方），计算机应用服务业1家（恒生电子），计算机及相关设备业1家（浙大网新），土木工程建筑业1家（龙元建设），造纸、印刷业1家（尼丰特纸），通讯及相关设备业2家（东方通信股份、波导股份），电力供水供气业1家（宁波热电），纺织、服装与皮毛业2家（浙江富润、雅戈尔），房地产开发与经营业2家（成
个人团队协作能力评价
个人团队协作能力评价 个人团队协作能力评价 个人团队协作能力评价一 本人自信，热情，富有创新意识，有较强的组织，协调和管理能力。接受适应能力强，容易吸收新的事物和接受新的工作环境，能较快的融入整个团队工作中，有团队和贡献精神。 1.学习能力强，基础知识扎实， 沟通能力强，有团队合作精神 3.工作责任心强，工作细心积极，具有良好的专业技能与动手分析能力 4.性情随和，待人合作友善，有良好的和人沟通协调处理问题的经验 我是勤奋及喜欢各种各样的挑战的人，我有很好的团队合作精神及能与每个人相处很好，和我的同事和客户。同样是个有效率的人，能迅速完成优质的工作，能够处理紧急工作及能承担工作压力。有多年制衣工作经验，特别内衣方面.对制衣行业生产流程及跟单工作流程熟悉.,熟练操作计算机办公软件及制衣erp系统. 个人团队协作能力评价二 本人性格开朗﹐善于与同事交流沟通﹐能够很好地协调周围人际关系﹐对工作认真负责﹐主动性强。能及时将所学的知识充分运用到工作上﹐并在工作中不断吸取新知识﹑新技能﹑以适应工作不断发展需要。 个人团队协作能力评价三 本人塌实，稳重，热情开朗,上进心强。能够快速接受新知识和快速适应新环境。能很好的处理各种人际关系.具有良好的团队合作精神,工作认真负责,勇于承担责任，具有很好的亲和力。能配合公司需要
加班，服从管理。 性格开朗，自信正直，工作认真负责，积极主动，吃苦耐劳，诚实守信，有良好的人际关系，较强的组织能力、实际动手能力和有较强的团队协作意识。 个人团队协作能力评价四 本人性格活泼开朗，对工作积极认真负责，倡导团队精神，具有较强的组织及沟通能力，喜欢挑战新鲜事物，适应能力强，能够独立承担工作。 个人团队协作能力评价五 本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力;精力充沛，做事有条理，责任感强;，热爱团队有着扎实的行政人事工作经验，希望自已的举手投足能够为公司的未来贡献自已的一份力量，也真城希望公司能够给予我一个施展的空间，更希望未来能够与公司及成员成为长久的事业伙伴 个性开朗,积极主动,有进取精神,有上进心.工作兢兢业业,一丝不苟,有高度的责任感.为人和气,讲究效率.具备领导能力和团队精神.能在压力下工作,头脑灵活, 反应敏捷, 能够灵活的处理工作中的突发事件和工作中的困难.有较强人际交往能力, 掌握良好的礼仪知识和接待工作经验,能适应各种环境并融入其中. 年底个人工作总结范文格式 以下主要是针对公司财务人员写的，其它部门的人员可以依此格式套用。 光阴如梭，半年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声："一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望"。然而，近阶段的工作检查与仓库管理员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。"务实、求实、抓落实"，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观
高管团队建设活动方案
拓展活动方案 一、活动主题： 体验拓展活动，提升团队意识。 二、参加人员： 公司高管人员10人（详见附表）。 三、活动目标： 1、缓解高管人员的工作压力，放松身心；让其感受到公司的关怀，促进其对公司的认同感。 2、深度体会团队观念的重要性，树立团队精神，加强团队建设，营造协同合作的组织氛围，增强组织的凝聚力和向心力。 3、强化个人超越自我的坚定信念，打破环境的约束、突破组织及个人的局限，达到组织及 个人的和谐。 4、学习换位思考，加强队员间的协调和沟通，并建立良好的沟通方式，促进信息的有效传 递和使用，提高个人和组织的工作效率及提升整体执行力。 四、活动安排： 1、活动时间：201x年07月15日13:00至2013年7月16日（暂定） 2、活动地点：葡萄园山庄坐落在十渡风景名胜区的七渡 基地介绍：葡萄园山庄坐落在十渡风景名胜区的七渡，因具有五十余亩葡萄养殖基地而得名。山庄四周群山环绕，重叠的山峦，郁郁葱葱的草木尽收眼底，特殊的自然环境，形成了独特 的小气候，夏无酷暑，冬无严寒，吸引着人们纷至沓来。如诗如画的佳境曾引来无数新老客 户的青睐。山庄由独具特色的木制结构平房建筑而成，洋溢着大方、古朴、自然、清新的气息，让你忘却闹市的喧嚣，真正回归纯粹大自然。建筑风格集木屋石屋两种形式，让您感到 焕然一新。山庄内设有标准客房、豪华套房、多功能厅、会议室，露营区及拓展培训基地。 周边景区介绍： 3、活动流程：
五、拓展项目：
（一）盲人方阵（14:00—16:30） 任务描述：要求参加队员用40分钟时间，每个队员在蒙住双眼的情况下，根据指令完成教练发布的命令，需要所有队员的沟通才能达到目的。 目的：用特殊的形式在新的环境中重新认识与了解队友打造良好的团队氛围。了解培训相关 信息，做好心理准备。 （二）急速60秒（15:00—15:30） 任务描述：30张带有数字信息的卡片（数字从1到30）被放置在绳接成的圈中，每个队有五次进入现场收集数字信息的机会。活动开始后，每次进入绳圈的时间为60秒。在采集卡片信息时，只允许一名队员在圈内活动（可随时人），其他队员只允许在圈外给予语言上的帮助。在60秒时间内采集数字信息卡片且按照数字顺序交予培训师确认。准确无误则胜出！目标：1、培养团队分工协作能力；2、定制定岗、时间管理、资源的合理配置；3、团队凝聚力的 培养。 （三）蛟龙出海（09:00—10:00） 任务描述：所有队员必须从起点线出发，到达终点线，所有队员用绳子绑住相互的帮助自己 两侧队友的脚腕，然后依次排开，向终点线走去。 目标： 培养参训人员对工作的专注性。增进团队信任，使队员们发扬团队精神、协同工作。 （四）电网（10:00—11:00） 任务描述： l整队，问好！ l接下来我们要做的这个项目名称是—电网，要求是这样的：在四十分钟内，所有队员从网 的这一边通过网洞到达网的另一边。 l过程中，任何人身体的任何部位不能触网，包括头发、衣角、裤脚、鞋带所有附属物。 l任何人、物一旦触网，网洞即被封，此人退回原位。 l每个网洞只能用一人次，不论成功与否，用过就封。 l出于安全考虑，不允许蹿跃过网，搬运队员过程不允许抛接，被搬运队员必须脸朝上。通过后，先放脚，再放头。 l第一个过电网的队员是没有人可以保护的，过去之后的队员不可以回到网的这一边帮忙，只可在对面接应。 l项目开始前，请把身上所有硬物取出，如：手机；手表；手镯；眼镜；打火机等等。 l好的，各位对于规则有没有什么疑问？请举手提问。 l再次提醒大家，项目时间为40分钟，5分钟准备时间，35分钟执行时间。在5分钟准备时 间里，任何人请与电网保持一米的距离。计时开始！
人力资源管理(高管团队背景特征对企业内部控制的影响分析)
课程考试论文 ~ 课程名称：人力资源管理 论文名称：高管团队背景特征对内部控制有效性影响分析 院（系）：商学院 专业：企业管理 学生姓名： ] 学号： 授课教师： 2014年11月28日 "
课程论文考核题目 任选一个与人力资源管理相关的题目，要求在广泛阅读国内外相关研究文献的基础上，对其进行具体、深入、结构化地综述与分析。 论文须与人力资源管理相关；结构合理、层次分明；内容具体、方案完整；文法规范、表达流畅。 字数要求3500-4000字；上交日期2014年11月28日。 ） 课程论文考核评分标准1 1《课程论文考核评分标准》须与封面一并打印出来，按顺序放好。遗漏此页，成绩为零。
2参考文献标注按“中华人民共和国国家标准《文后参考文献著录规则GB/T7714-2005》”执行
高管团队的背景特征对内部控制有效性的影响分析 & ---基于沪深A股2010-2013上市公司的经验数据摘要：本文以我国2010-2013年沪深A股主板上市公司的数据为样本，运用多元回归分析实证分析了高管团队背景的规模、性别、年龄、是否持股与内部控制有效性的关系，实证结果发现高管团队规模与内部控制有效性呈反向关系，女性高管人数的提高会促进内部控制有效性的提升，年龄的多样化会对内部控制有效性有正向影响，教育水平对内部控制有效性有显著的正向关系。结果再一次证实了高层梯队理论关于管理者背景特征的论断，这说明代理问题的缓解对内部控制有效性的提高有显著作用,并且为企业人力资源管理提供科学依据。 关键词：高管团队；背景特征；内部控制 1 前言 自从2008年财政部颁布《企业内部控制基本规范》以来，我国对内部控制进行了深入广泛的研究。内部控制作为企业的风险防范机制与公司治理机制的有效途径，对企业和投资者意义重大。如今内部控制不仅仅是政府部门对企业会计信息质量监管的手段，它已涉及到企业生产经营的各个方面，然而许多企业仍不断出现信息纰漏违规、欺诈上市、误导性陈述等问题，反映了我国内部控制依然薄弱。而内部控制的建立需要高管团队的推行和监督，从高管团队背景出发研究其对内部控制的影响有其现实意义。现今大多学者主要从内部审计[1]、产权性质与制度环境[2]、代理成本[3]、股权激励[4]等角度通过实证分析来衡量其对内部控制有效性的影响。很少有学者从高管团队角度去研究它对内部控制的影响。因此，本文将着力研究高管层面如何影响企业内部控制质量，通过本研究了解高管团队背景特征对企业内部控制的作用机理，为从高管团队特征层面解决我国内部控制缺陷提供有意义的指导。 2 文献回顾与研究假设 企业的内部控制和绩效可以被高管的人口统计学特征有效的解释，相对于高管个体而言高管团队层面的集体人口统计学特征具有更强的预测和解释力。2010年我国五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，该指引有助于提升我国的财务报告质量、减少商业欺诈风险。任何的法规都涉及到执行的有效性，美国的财务法律制度非常完善，但还是爆发了安然、世通这样的财务造假案件。企业内控作为公司治理的一部分，那么高管作为实施内部控制的最高责任人，他的团队背景特征是否与内部控制的有效执行密切相关国内多数学者和社会比较关注高管背景特征对企业绩效的影响，探索有效的激励机制。比如国内的吴成颂（2014）、杨星（2013）运用回归分析等方法验证了企业绩效与高管的学历成正相关关系，
如何组建公司高层管理团队
如何组建公司高层管理团队 高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还是公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险，或者是幻想。 外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执行官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里，首席执行官实际上都是一个团队在工作。首席执行官的核心能力之一就是建设一个团队，尤其是在企业高层情况复杂的时候。 团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件困难的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干有棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团队发挥作用，要注意三个条件和六项原则。 ◆◆◆ 三个条件 第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分人不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个条件如下： （1）严格的纪律； （2）个人关系必须放在次要地位； （3）个人情感不应该参与其中。 第一个条件是严格的纪律，这不仅对高层管理者是重要的，而且对任何团队都一样。由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。从集体过渡到团队有一个清楚的标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的共识。
第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个人关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建议的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等距离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正的友谊，而且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可以称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用个人私下关系的优势。 第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻力。其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的，这样一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择自己的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的，监事会又是被股东选举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不是由于个人的好感而合作。 这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了不正常情况，这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此也还必须能够继续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。 ◆◆◆ 六项原则 一个高层管理团队高效率运行的基本原则很简单，也是基于控制论意义上全局控制的又一个例子。这些原则与具体的组织结构无关，也与法律规定的职责范围无关。例如，写进德国法律的集体责任根本没有涉及多人组成的董事会真正的作用方式，这当然也不是法律的任务，但是在实践中却非常重要。
试述领导者胜任能力的模型并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构答案
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须
企业高层管理团队与企业战略关系研究述评
摘要：高层管理团队是企业经营战略的直接决策者，是企业战略中各种因素的协调者，在企业战略选择实施中发挥着主导作用，因此研究高层管理团队特征与企业战略之间的关系具有重要的现实意义。目前的研究大多侧重于解释高层管理团队特征对企业单一类型战略的影响。今后的研究应从管理团队认知等多视角出发，借鉴多学科理论，从而提高高管团队管理效率。 关键词：高层管理团队；异质性；企业战略；战略变革中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2011）02-0087-06 ●学术研究综述 收稿日期：2010-09-21 基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目（09YJA630134）；西南财经大学2009年度校管课题（09XG094） 作者简介：黄旭（1964-），女，四川成都人，西南财经大学工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为战略管理与战略变革；李卫 民（1983-），男，河北邯郸人，西南财经大学工商管理学院博士研究生，研究方向为战略管理与变革。 企业高层管理团队与企业战略关系研究述评 黄 旭，李卫民，王之莉 （西南财经大学工商管理学院，四川成都610074） 一、引言 企业高层管理团队（Top Management Team ，TMT ）在企业生存和发展中发挥着主导和核心作用，因此有关高层管理团队的研究一直受到广泛的关注。 自从1984年Hambrick 和Mason 提出“高层阶梯理论” 以来，许多学者从不同视角对高层管理团队特征进行了大量研究。目前，有关高管团队的研究主要集中于高管团队特征与企业绩效关系方面，而关于高管团队和企业战略关系的研究则处于起步阶段，主要以理论研究为主，研究主要集中在国外企业高层管理团队特征的影响，有关中国企业高层管理团队特征影响的研究却比较少，而且相关的研究至今仍然没有得出一致的结论。由于企业高层管理团队是企业经营战略的直接制定者，并且承担着实施企业战略的使命，高层管理团队的战略决策在很大程度上决定着企业的整体发展和经营绩效。在企业高层管理团队制定和选择战略的过程中，高层管理团队的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）决定了管理者在管理工作中的偏好，在战略选择和实施中起到决定性的作用[1]， 因此企业高层管理团队特征与企业战略之间的关系已经成为学术界的研究热点。为了更好地分析研究企业高层管理 团队，本文从战略的视角对有关高管团队特征与异质性的相关研究进行了梳理，对研究基础、研究内容、研究结论进行了分析总结，并在此基础上分析了以往研究中存在的局限性及问题，进一步指出了企业高层管理团队与战略变化关系有待继续研究的方向，以期为今后研究企业高层管理团队与企业战略的关系提供分析思路，为企业的高层管理团队构成和建设以及进行战略决策提供借鉴和指导。 二、高层管理团队与战略关系的研究分析 （一）高层管理团队研究理论基础 1984年Hambrick 和Mason 提出“高层梯队理论”以来，已经有大量的研究以“高层梯队理论”为基础模型从不同的角度解释高层管理团队对战略的影响（见图1 ）。客观环境（外部和内部）对高层管理团队组成特征和企业战略的影响在研究中关注较少，环境更多地作为调节变量来研究，高层梯队理论强调在决策制定过程中高层管理者的价值观和认知基础对决策制定的影响，而高层管理团队成员的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）在企业战略选择中起到决定性的作用，并且最终影响到企业的绩效[1]。目前关于管理者的研究就从管理者的个人的特征、行为等个体的研究转向以高层管 名家论坛何炼成新世纪“盛世危言” 2011年3月第32卷第2期 河北经贸大学学报 Journal of Hebei University of Economics and Business Mar.2011 Vol .32No .2
团队精神自我评价
团队精神自我评价 篇一：团队奖自我评价 说明： 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将10分分配 给这八个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子给分最高，依此类推。最极端的情况 也可能是把10分全部分配给其中的某句话。请根据您的实际情况把分数填入给予的表格中。 一、我认为我能为团队做出的贡献是： ? 我能很快地发现并把握住新的机遇 ? 我能与各种类型的人一起合作共事 ? 我生来就爱出主意 ? 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出 来 ? 我能把事情办成，这主要是告我个人的实力 ? 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇? 我通常能意识到什么是现实，什么是可能 ? 我选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案 二、在团队中，我可能有的弱点是： ? 如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快 ? 我容易对那些有高见又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容? 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多? 我的客观看
法、使我很难与同事们打成一片? 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断 ? 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同 ? 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情 ? 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟 三、当我与其他人共同进行一项工作时：? 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力 ? 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽? 我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远 ? 在提出独到见解方面，我是数一数二的 ? 对于与大家共同利益有关的积极建议，我总是乐于支持 ? 我热衷寻求最新的思想和新的发展 ? 我相信我的判断力有助于做出正确的决策 ? 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条 四、我在工作团队中的特点是： ? 我有兴趣更多地了解我的同事? 我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见 ? 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张? 一旦确定必须立即执行的一项计划，我就有推动工作运转的才能? 我不在意使自己太突出或出人意料 ? 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美 ? 我乐于与工作团队以外的人进行联系? 心管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心 1 / 2
高管团队背景特征、行为选择与财务困境
高管团队背景特征、行为选择与财务困境2008年由美国“次贷”危机引发的全球金融危机重创了世界经济。随着“两房”被接管,雷曼兄弟申请破产,美林证券、美联银行、华盛顿互助银行分别被收购,保险业巨头AIG因流动性困难接受政府注资,一时间,美欧等发达国家金融企业纷纷出现流动性困难并先后陷入财务困境。中国也在不同程度上遭受了金融危机所带来的负面影响,大量外向型企业,尤其是珠三角地区以外贸为主的企业纷纷倒闭,大批农民工失业返乡,这对我国在经济发展和民生问题上都带来了前所未有的压力。企业的健康发展关系着一国经济的前途,若想使企业保持健康的发展状态,对财务困境形成机理的认识就变的必不可少。 然而,当前国内外有关企业财务困境成因的研究,虽然可谓成果颇多,但其中也存在着这问题。在已有的研究里,绝大部分都或从外部经济环境的角度出发,或从企业内部治理的角度出发,来对财务困境的成因进行解释。到目前为止,还没有发现存在专门的研究是从管理者自身的角度出发,来对财务困境的成因做出解释的。笔者认为,这正是企业财务困境研究领域需要完善的地方之一。 众所周知,所有的企业都是由人在经营和管理,管理人员不同的决策及行为选择导致了企业间的不同结局,有些企业不断发展壮大,而另外一些企业却渐渐衰退,并最终陷入了困境之中,即使是在相同宏观经济大环境下,同一行业里的不同企业间的发展表现也互有差异。因此,笔者认为,所谓由资本结构不合理、过度投资、管理不善、战略失误、环境适应不利等因素,为企业的生存及发展所带来的困难,归根结底都还是由人造成的,人的决策及行为等因素在其中发挥着至关重要的作用。尤其是企业的高管人员,因为高管人员所的决策和行为,比基层管理人员的决策和行为更加重要。那么,企业的高管人员通常是如何做出决策的呢,他们做决策时的依据是什么,这些决策的做出都受到了那些因素的影响?鉴于此,笔者认为,从高管团队背景特征的视角出发,去研究企业财务困境发生的成因,并揭示出其中的传导机制,将是一项具备广泛现实意义与理论价值的的工作。 本文选取2006—2008年间,在沪深A股上市的公司为研究样本,分别就高管团队同质性和异质性与企业财务困境间关系进行了实证检验。研究结果发现：高管团队成员平均年龄与企业财务困境间呈U型关系,即随着高管团队成员平均年龄的增长,企业财务困境发生的可能性会呈现出先降低后增加的趋势；高管团队
中国上市公司高层管理团队治理评价研究
第31卷第3期财经研究V o l 31N o 3 2005年3月Journal of Finance and Eco no mics M ar 2005中国上市公司高层管理团队治理评价研究 张运生,曾德明,欧阳慧,张利飞 (湖南大学工商管理学院,湖南长沙410082) 摘 要:着眼于公司治理核心从治理结构建立转向治理机制优化、从权力制衡转向科学决策的新观念,有针对性地设计一套T M T治理评价指标体系,以期客观判断和测评 内部人(T M T)控制的风险程度、T M T运作的优化程度、T M T激励约束体系的完善程度,为建立有利于中国上市公司长远发展的T M T治理机制提供参考。 关键词:高层管理团队;公司治理;中国上市公司;T M T治理评价指标体系 中图分类号:F272 91 文献标识码:A文章编号:1001 9952(2005)03 0027 10 我国上市公司历经十多年的发展,现代公司治理结构与治理机制逐步建立。公司治理理论界与实务界迫切需要了解我国上市公司TMT(Top Manage ment Team,TMT)!治理的质量状况:股东及其他利益相关者的利益是否得到了有效保护;何种TM T治理模式更适合我国上市公司的治理环境;如何规范董事会与TMT的关系;董事会与TMT的权力与责任如何配置更有利于提高公司绩效;如何有效管理董事会与TMT之间的冲突才能有利于公司TMT治理绩效的提高;TMT如何运作才能形成完善的决策机制;采用何种激励约束机制才能有效降低代理成本,并促使TMT为公司长期发展而努力;决定上市公司TMT治理绩效的主要因素有哪些等等。解决上述问题的核心是在借鉴国际经验的基础上结合我国上市公司所处的法律环境、机制环境、市场条件以及上市公司本身的发展状况,设置中国特色的上市公司TMT治理绩效评价指标体系,采用科学的方法对上市公司TMT治理状况做出准确、客观的评价。 一、国内外公司TMT治理评价研究综述 上市公司T MT治理评价是一项复杂的系统工程,简单的指标组合并不 收稿日期:2004 12 10 基金项目:国家社会科学基金项目(01BJL022);教育部人文社会科学十五规划项目(01JD790021) 作者简介:张运生(1978-),男,河南扶沟人,湖南大学工商管理学院博士生;曾德明(1958-),男,湖南长沙人,湖南大学工商管理学院教授,博士生导师;欧阳慧(1971-),女,湖南长沙人,湖南大 学工商管理学院副教授;张利飞(1979-),女,湖南宜章人,湖南大学工商管理学院博士生。
如何管理一个团队
团队管理经验分享 1、熟悉的过程 了解团队成员的组成，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2、对部门工作进行讨论 大家互相熟悉之后，就需要把部门工作的内容拿出来讨论，包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析，要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的部门负责人容易犯的错误就在这里，根据自己对部门情况的了解给大家安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3、工作和责任分配的问题 在对部门的基本情况和意义明确以后，需要进行工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。 这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定 沟通的方式和冲突处理的方式很重要，把这些定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为部门负责人你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5、工作检查和考核激励的问题 作为部门负责人，你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为部门负责人要对部门的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做工作的时候的方式不同，但是进度情况汇报，问题汇总汇报，会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问班组长：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的部门负责人，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励，激励的方式有很多，绩效考核是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一
关于做好各公司高层管理团队2013年度述职的通知DOC
关于做好各公司高层管理团队述职评议工作的 集团各部门、各公司： 为了总结成绩、发现不足，强化集团高层管理人员的责任意识，做好各公司高层管理团队的任职考核和民主评议，集团决定开展各公司高层管理团队任期述职评议，现将具体事宜通知如下： 一、述职时间、地点： （一）述职时间: （二）述职地点：金花豪生酒店三楼多功能厅 二、参加人员 （一）集团参会人员： 1、评议团队： 吴一坚、孙圣明、曲家琪、秦川、鲁晓玲、肖鸣 张培合、张秦生、李郝港、吴军、王方、白一丁、袁建民 沙英杰 2、集团各部门负责人、党工团负责人（二）各公司参会人员
1、世纪金花： （1）述职团队：曲家琪、郑开杰、秦川、李郝港、王琳、王方肖鸣、郭强、白一丁、马文忠、蒋芳、朱建秦、伊堃任友正（2）各中心总监、各门店负责人、各职能部门负责人、党工团负责人（股份公司层级）、员工代表（由工会推荐，20 人，其中一线自有员工不低于60% ）列席评议。 2、金花股份： （1）述职团队： 秦川、张梅、韩卓军、陶玉、孙明（2）各职能部门负责人、党工团负责人、员工代表（由工会推荐，10 人，其中一线员工不低于60% ）列席评议。 3、金花酒店： （1）述职团队： 吴军、胡少康、彭勃、王艳青（2）各职能部门负责人、党工团负责人、员工代表（由工会推荐，10 人，其中一线员工不低于60% ）列席评议。 4、秦岭高尔夫： （1）述职团队： 党侗、鹿慧俊、匡西艳、赖宏霖、孙颜（2）各职能部门负责人、党工团负责人、员工代表（由工会推荐，10人，其中一线员工不低于60% ）列席评议。 5、各公司推荐的员工代表于1月17日报集团工会和人力行政部审核、备案。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
完整word版,集团高管背景的结构性分析
集团高管背景的结构性分析 公司高级管理团队能力素质构成除受无法量化的心理特征影响外，其人力资本存量的外显特征的影响也较大。外显特征包括年龄、个人经历、性别、受教育程度等外在、可衡量的人口特征。 早在1958年，DearbornandSimon就曾经指出，可以借用人口统计学方面的特征，来解释关于个人信仰及价值观的形成。1984 年Hambrick 和Mason，首次把人口统计学中的人口特征概念，延伸到了对企业高级管理团队与企业战略抉择之间相互关系的研究之中，从而开始了高级管理层的人口特征与企业战略、企业业绩之间作用关系，实证研究的序幕。一般人口特征在通常意义上，包括年龄、学历、任职时间及相关背景等等。 年龄 高管团队年龄特征对个人性格、价值观、动机、态度等有一定的关联，其对企业决策效率、工作效率、企业经营业绩都会产生一定的影响。 上世纪80 年代，人们认为高管年轻化更好，因为随着年龄的不断增长，企业高管人员对外部竞争环境变化的适应程度逐步下降，使得高管团队在进行企业决策时的信心整合、分析能力产生不足，制定企业经营战略决策是往往过于依赖过去的成功经验。到上世纪末这种观点得到了纠正，学者提出年龄大的高级管理者在企业面临到风险时，相较年轻的高管们更加具有明智、全面、清晰的认识，在考虑企业各项决策中的风险估计时显得更加谨慎。因此，高级管理团队的年龄特征偏大的企业，在技术研发和新产品幵发的方面反而显得更加积极。 关于年龄同质性，则有研究认为（Triandis 和Kurowski-1993) 企业高管团队中年龄的异质性，可能会造成高管团队成员之间的相互交流、合作减少，使得整体团队的凝聚力下降，从而产生较多消极作用的冲突，使得企业的整体的决策质量下降，影响企业最终的运营业绩。 任职时间 高管团队中成员的任职时间长短属于工作经验和技能的指标之一，对企业的经营业绩好坏、决策效率高低也会有一定的相关性。很多学者在研究和高管的任职年限与企业绩效之间的关系，发现不管竞争环境是激烈还是稳定，高管们的任职年限都与企业绩效出现负相关。越长的任职年限致使企业高管的冒险精神越低，企业的战略变革越少，企业的技术创新投入越少。 国外学者认为高级管理者其任现职的时间不同，在企业中经历的发展阶段和重大事件也不同，相应的，对企业内外部环境和战略的认知也产生差异，这些差异会使得企业更加倾向于改变战略采取新的策略。综合而言，企业在不同的外部环境下，高级管理者任现职时间异质性的作用不同，在激烈复杂的外部经济环境下，任职时间异质性团队比同质性团队更有利，而在温和稳定的外部经济环境下，同质性团队比异质性团队更加利于公司的发展。 教育程度 教育程度从一定程度上反映了个人的知识水平和认知能力。 有学者认为如果高管团队整体的教育程度较高，相对而言能够在复杂多变的经济环境中保持清醒，并能够做出迅速有效的反应和决策。也有研究结果认为由于高管团队的整体教育程度不高，他们在开发新产品时的反应速度更快，反而较高学历的高管更倾向于回避风险。综合国内外的研究，目前多数学者认为上市公司高管的教育程度与公司经营业绩的相关性并不显著。 而企业高管团队教育程度的异质性，致使高管之间产生了认知上的一些差异，这些差异则为团队决策提供了更多的信息和观点，使得团队对企业的各项战略决策的分析和认知更加全面深入，从而提升了企业的战略决策的质量。从另一个角度讲，由于这种认知和观点上差