柳传志“复盘启示”

柳传志深圳“复盘”成败

柳传志严苛地对企业和自身进行了一次“复盘”，就中国企业机制与制度建设展开了全面布道，留下了众多商业命题供我们回味、反思。

“我一直觉得要先种好自己的一亩三分地，才有资格给别人分享经验，”这是9月26日在深圳企业家联合会和本刊联合主办的时代商家大讲堂上，柳传志及其谦虚的开场白，也回应了本刊吴井田社长不懈邀约而自己“姗姗来迟”的原因。

在两个多小时的演讲中，柳传志就联想集团的国际化发展、接班人、文化体制建立等话题作了深刻而形象的阐述，尤其是一些商家实战案例更让全场1300多名企业家受益匪浅。在演讲过程中，柳传志多次建议企业家一定要定期“复盘”，审视之前走过的路，通过不断的反刍来吸取成败的经验和教训。在记者看来，此次柳传志的演讲，正是从自身角度对联想二十多年发展的一次全面“复盘”，其示范意义更加发人深省。

“想清楚,做细活”

大屏幕上两张照片开启了柳传志的“复盘”演讲，一张是二十多年前联想初创时的小平房，另一张则是现在的联想控股的大楼，柳传志对着现在的照片略微有点激动，“它的样子还在不断改变、扩大”。二十多年的时间里，联想控股已然成为世界级企业，在柳传志看来，“想清楚、做细活”一次次让联想力挽狂澜或是突出重围，这是联想控股发展的秘诀。柳传志用具体的商业案例来诠释联想如何“过坎”的：在1990年前后，国家为了保护电脑行业和民族品牌，用高关税把国外电脑公司挡在门外，但也同样影响了国内的信息化过程，等到大幅降低关税之时，

国外巨头如滔滔洪水涌入，“1993年国内最大的电脑品牌长城就扛不住了，最终成为IBM的一个生产部门”，柳传志稍稍顿了一下，过往的汹涌商战放电影般闪过，“我们反复研究自己，找各种问题，然后再做细活。电脑降价快，是因为电脑里的元器件不断技术更新，价格也会迅速回落。在上世纪90年代，元器件占到电脑总成本的84%，所以库存时间长短就决定了成本高低，1996年7月的时候，存储器芯片是16美元一个，两个月后就已经跌到了2美元。所以对市场的预测怎么能最准确，又要用什么样的方式最有效降低库存，我们当时把这些问题做得很细，所以才能在市场上立足。”柳传志随后又举了一个曾让他受启发而后在实践中应用的案例，同样是上世纪90年代，因为国内的电压并不稳定，电视机厂商只要在电源部分和设计上做优化处理，电视的效果就很不一样，而对应当时国内网络已经风行，但实际上网的人很少，原因是上网流程太过复杂，联想就推出了能“一键上网”的电脑，因此市场份额也大大提高。

“我举这些例子，是想说明中国每个行业都有很大的提升空间，但需要我们细细研究，”柳传志也同样用“想清楚、做细活”的态度迎接了联想集团具有历史性改变的转折，2004年联想集团收购IBM PC业务，被视为“蛇吞象”的冒险之举，在当时柳传志个人遭遇的心灵“打击”不算少，在北大光华讲课时，九十多个学生只有两个人举手看好并购，“这两个人还是联想派去的学员，”柳自嘲了一把，但是后来柳传志条分缕析，一一解剖问题，首先是IBM为什么要卖这个业务自然是因为亏损，那么为什么IBM会亏损，联想接过来怎样才能盈利？第二个大

问题就是联想要什么，品牌、技术、资源三者缺一不可。那么随之而来的三个风险就是，联想如何保持IBM的品牌效应？员工流失风险如何应对？文化磨合风险又有多大？“在我看来，只要能想到这些问题，就不怕解决不了，”柳传志正是提前用这一连串的自我剖析做好了联想集团并购后的各项准备。

“管理三要素的联想实践”

“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍，”这是柳传志着名的管理三要素，再次演讲中，他根据联想集团国际化的发展来演绎了经典的三要素实践，他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活。”

在联想集团并购IBM PC业务后，柳传志敏锐地感觉到建班子是当务之急，并购不仅要大幅提高业绩、回报股东，更重要的是让联想集团的国家化道路越走越宽敞，因此由国际知名的职业经理人来担任CEO 便成为首选，“相当于付学费，探讨国际化的水深水浅，”柳传志的深谋远虑可见一斑。尽管后来管理层出现了一定的变动，但在刚刚完成并购的时候，启用国际CEO也是必要的选择。

然而，2008年金融危机引爆了火药桶，联想业绩雪上加霜，到2009年上缴的则是一份亏损达两亿多美元的财报，柳传志毫不讳言当时的危机，“联想是我的命，别人都认为联想出现危机是受金融危机影响，但真正的原因还在于自身”，柳传志在最危险的时刻，迅速调整组建新班子，重新担任了联想集团董事局主席一职，任命杨元庆为CEO，还设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，那个柳传志熟悉的

老联想和国际化的新联想实现了对接，业绩也很快回升。

在建班子的不断调整过程中，柳传志注意到企业必须把“主人”的问题解决好，此前任命的国际CEO任期五年，他具有典型的职业经理人行为，比如公司董事会在2006年提出投资3.6亿美元开发个人消费市场和新兴市场，然而预算并没有得到时任联想集团的CEO的一位国际职业经理人执行。“原因很简单，他的任期有限，投资会影响到他的短期经营业绩。”在演讲中，柳传志数次强调企业一定要有真正的主人，然后用好职业经理人，或者有本事把职业经理人拉进主人的队伍。

同样的道理，为什么中国出不了三星这样的企业？一部手机，三星的利润比联想高很多，因为他们能自己生产显示屏，国内企业却缺少对这种核心技术的研发，因为动辄几十亿的研发经费和长时间的成果等待，除去资金的压力，这就取决于决策者是否能把自己当企业的主人，能够守候企业长久发展的果实。

柳传志认为，用共同的文化价值带队伍是让管理层成为企业主人的最佳方式，“企业文化就是一个共同认可的核心价值观，在联想就是说到做到，承诺就要兑现”，“我平生最讨厌说到做不到的人了，要把承诺兑现不是容易的事，要考虑到各种细节，更是能力的体现。我觉得并购IBM已经算是取得成功，不仅仅是业绩数字的表现，更重要的是在联想全球的任何一个分公司，都能感受到同样的企业文化。

解决了建班子问题，柳传志认为定站略就成为水到渠成的环节，在接手IBM PC业务后，联想集团也重新开启了新的市场布局，开始看到PC个人消费市场和新兴市场的潜力，而这次前却是IBM忽视的地方，

经过几年的厚积薄发和不断的“复盘”，柳传志这样总结在联想的管理三要素实践：“建班子保证了联想有一个坚强意志核心的领导层。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”

柳传志的另一面

“诸位方便的话，请关注下联想手机的质量和性能，可以跟最有名的手机在一起比较有什么缺陷”，台下的企业家以持续的掌声回应着柳的卖力“推销”，整个会场气氛十分轻松和谐，柳传志的和蔼、智慧、幽默都显示出这位商界教父的人格魅力，但让人印象最深的却是这位六十多岁的老人对自己的无情“复盘”，在回忆起当年创业为了省钱，一下子戒掉了抽了18年的烟，“从那以后我再没抽过烟”，台下一片喝彩，“各位不要鼓掌，我其实心里很遗憾，18年没抽过好烟，但这也告诉员工，什么事能做，什么事不能做。”话音落下，柳紧闭着嘴，嘴角有两条下垂的深刻线条，看起来倔强而坚定。他还讲述了在联想开会迟到，必须罚站一分钟，自己也因此三次受罚。现在他每次开会都要提前两个小时出发，经常在车里待40分钟，只为了能准点到达。对自己近乎严苛的自律，成就了今天的联想，从20万起家到每年营业额超千亿的庞然巨舶，从25亿美元鲸吞IBM个人电脑事业部到两度出山，一直以来，柳传志都是舆论场的常客，在媒体的解读里，它不仅是目光如炬的智慧人士，更是慧眼识才的导师级掌舵者，是不断创造传奇的企业家，而这种神奇密码，用冯仑的话来诠释再适合适不过，“自律、自持，伟大在

于管理自己而不是领导别人”。

这种严苛的自我“复盘”催生了柳传志大格局的商业梦想，在演讲末尾，他略微提高了声音，“联想要做没有家族的家族企业，其实传承百年老店，家族企业可能性是最大的，因为他是真正的主人，但是为什么做不好，就是容易任人唯亲，我这个企业肯定不会给我儿子，也不会传给任何一个人，要通过体制机制的方法传承下去，这将是很难的事情，我绝对不敢说能做成，但是我要坚持向这个方向去努力。”

尽管柳没有做过多的注解，但这段话意味深长，其一是传承百年老店还主要靠家族企业，而“没有家族”是指没有血缘关系，要通过机制、文化保障企业传承下去；其二，在他心目中，“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业使命的人，把企业当成自己的命。这种独到的商业理念和智慧通过柳传志和联想的践行，已经不断被大众所理解、认同、推崇。五年前，著名财经作家苏小和一篇《柳传志：一个人的游戏远未结束》，探讨了企业永续经营的能力，他认为柳传志的集权能力和道德范式是联想成功的独家武器，但依然质疑这是否只是柳先生一个人的游戏，因为中国企业远未能将联想秘诀明晰化、制度化。但在时代商家大讲堂上，接近古稀之年的柳传志，秉着对中国商业文明进程推进的拳拳之心，如同一个战斗中的先行者，用独特的商业体验展开了一次中国企业机制与制度建设的全面布道，留下了众多商业命题供我们回味、反思，乃至纠偏。