上市公司股权激励方案分析_基于深圳万科的案例研究_吕炳峙
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现代商业154上市公司股权激励方案分析
吕炳峙 内蒙古大学经济管理学院 010021
摘要:所有权和经营权的分离产生了传统的委托代理问题。股东与经理人是通过一系列契约为纽带而联系起来的,然而,他们的目标利益并不一致,基于经济学的理性行为人假设,他们在追求各自利益最大化的过程中天然存在着利益冲突。股权激励是代理理论中解决代理问题的重要方式之一,其目的是使激励对象与股东的利益趋于一致,减少了管理人员的机会主义行为和股东对其进行监督的成本。股权激励制度,是迄今为止解决公司所有者与管理者之间代理问题最好的制度创新之一。本文从深圳万科股权激励方案的实际情况入手,运用相关理论,全面、细致的研究分析了深圳万科的股权激励方案,描述了其方案的内容,总结了其失败的原因,并针对其失败原因做了详尽的分析,总结了该案例研究对我国企业完善股权激励制度的启示。关键词:股权激励;公司业绩;案例分析
一、引言
随着公司控制权与所有权的分离,管理层与股东之间的代理问题成为公司治理中的一个重要问题,而激励是解决代理问题的基本途径和方式。股权激励作为一种激励机制,在国外得到了广泛的应用。美国在20世纪50年代就开始对高管进行股权激励,吕长江等(2011)研究表明,到20世纪末,在美国排名前1000的公司中,有90%的公司对高管授予了股票期权,股票期权在高管总收入中的比重也从1976年的不到20%上升到2000年的50%,通用、可口可乐、强生、迪斯尼等10家大公司的期权收益甚至占到高管总收入的95%以上。
为了规范上市公司股权激励行为,建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制,进一步完善公司法人治理结构,2005年12月31日,证监会颁布《上市公司股票期权激励管理办法(试行)》,提供了政策指引。从2005年7月到2009年3月底,已有136家公司公布了股权激励方案,市场对股权激励总体上持积极态度,股权激励得到了政府的高度关注和市场的积极反应,本文将结合深圳万科对股权激励进行详尽的分析。
二、文献回顾
股权激励制度起初是作为解决传统的委托代理问题而引入的,其理论基础为委托代理理论,而股权激励的基本范畴界定为公司治理。然而,随着时代的发展,股权激励理论发展的越来越完善,学科建设的也越来越丰富,已并不仅仅局限于公司治理的范畴,还在管理学,微观及宏观经济学等各方面均有所涉猎。(一)委托代理理论
多年来,委托代理理论一直是实物界和理论界讨论的一个热点问题。委托代理理论认为,现代企业的所有权与经营权是相互分离的,所有者和经营者之间的关系主要是靠各种不同的契约来加以协调的。由于作为委托人的所有者和作为代理人的经营者的利益往往不一致,所以他们就必然会采取有利于各自利益的效用最大化行为,并利用信息不对称和市场不确定等因素提出许多复杂的委托代理问题。而有效的股权激励制度则使经营者具有
了参与剩余索取权的分配权利,使所有者与经营者利益的目标函数趋向一致。通过激励兼容能降低代理成本,使经营者在实现自身利益的同时,达到所有者规定的目标,使双方的利益达到次优状态。
(二)激励理论
正是由于委托代理问题的存在才产生了激励的必要性,激励理论产生的理论依据是需求理论。激励理论是人力资源管理的核心,与分配制度和人力资本理论密不可分。作为人力资源的最具作用的指导性理论,激励理论的最重要作用就体现在缓解委托代理问题,降低代理成本,促进企业的良性发展。
经营者股权激励是激励制度中一种最具代表性的方式。激励方式是股东出让少量的剩余索取权给高管,使其利益与企业利益息息相关,从而促使高管人员努力工作,这样既提升了企业的价值,也给高管人员自身带来了收益,有利于企业的长远发展和社会的进步,这就在很大程度上缓解了委托代理问题。
三、深圳万科股权激励计划背景及动因
(一)公司背景特征
万科企业股份有限公司成立于1984年5月,万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。万科在中国属于首批上市的企业之一,并曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业,也是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。
建立投资者和万科管理团队的长期信任关系,一直是其公司治理的重中之重。早在1993年万科就曾开先河地聘请了香港专业律师协助制定规范的《职员股份计划规则》,该计划为期9年(1993—2001年),分三个阶段实施。但后因相关法规限制,第一阶段的“认股权利”1995年转为职工股后一直没法上市,万科因此停止了职工股第二阶段的实施。(二)公司实施股权激励计划的动因
1、深圳万科股权激励的时代背景:法律欠缺障碍消除。在2005年,我国正式修改了证券方面的相关法律法规,使得法律缺失的情况大为改善。这在我国的股权分置改革过程中是一个里程碑般的存在。而次年证监会发布的股权激励的相关办法则将相关的法律障碍彻底清除,至此,管理层股权激励制度在我国上市企业中开始轰轰烈烈的运行起来,正式拉开了上市企业运用股权激励的序幕。
2、深圳万科股权激励的企业内部背景:内部代理矛盾突出。随着房地产行业国际化竞争时代的到来和行业整合的加速,为配合万科日益凸显的中长期激励制度对吸引和保有人才的建
—基于深圳万科的案例研究
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设,在国内股权激励相关法规建设日益规范的情况下,2006年3月21日,万科在公布年报的同时,推出了备受业界关注的股权激励计划。按照这项计划大约有160名万科员工将获得股权激励,万科董事长王石与其管理团队由此将拥有“股东与职业经理人”的双重身份。这项计划使万科成为中国主板市场首开股权激励先例的上市公司。
四、深圳万科股权激励方案的主要内容
(一)激励方式为限制性股票
一般来说,限制性股票是专门设立的,是企业为实现某一预定目标而特别设立的。企业会预先给予高管人员一定数额的限制性股票,同时对股票的处置等问题做出约定和限制,这种约定可能涉及企业的股价增长水平,或者是企业业绩达到预定目标。当激励对象按时完成约定的目标或计划,其就对限制性股票进行处置以获得增值收益。反之,在这个约定期限内,高管人员没有完成目标或是提前离职,则限制性股票就将失去作用而被企业收回。
(二)激励对象主要为万科的高层管理人员
万科界定的激励对象,是在公司受薪的董事会和监事会成员、高层管理人员、中层管理人员,以及由总经理提名的业务骨干与卓越贡献人员。这些高管和员工在计划有效期内,必须要一直与公司保持聘用关系。每个受激励对象各拿多少限制性股票,也已有规定。鼓励计划书中说明:董事长的分配额度为每期拟分配信托资产的10%,总经理的分配额度为每期拟分配信托资产的7%。其余的被激励的董事、监事和高层管理人员,其分配方案由董事会薪酬与提名委员会于每次确认归属权时决定。其他人员的分配方案于每次归属时有总经理拟定、报薪酬与提名委员会备案、并经监事会核实。
(三)万科股权激励的基本操作流程
激励方案先是采用预提的方式提取激励基金,公司以T—1年度的净利润增加额为基数,按照30%的比例预提当年的激励基金。预提的激励基金并不立即放在个人名下,而是由董事会授权的信托机构——深国投独立运作,在这笔激励基金预提后的40个属于可交易窗口期的交易日内,深国投从二级市场上购入万科A 股作为授予基础。每一批股票分别经过约一年的储备期后,在T 年年度股东大会通过的当年年度报告及经审计财务报告的基础上确定公司是否达到业绩标准、当年净利润增加额以及按本计划规定可提取的比例,以此确定该年度激励计划的有效性以及激励基金数额,并根据预提和实际的差异追加买入股票或部分出售股票。再经过约一年的等待期后,如果股价表现良好,信托机构在规定期限内将本计划项下的信托财产过户至激励对象个人名下,其中股票以非交易过户方式归入激励对象个人账户。
五、股权激励计划的实施结果及分析
(一)06年股权激励计划的结果
万科股权激励计划一经公布就受到广泛关注,市场也随之迅速予以回应。自3月21日万科正式宣布启动其股权激励计划开始,在接下来的一个多月时间里,万科的股价大幅增长,高达20.63%的增长幅度充分体现了股市及广大股民对万科的股权激励计划持肯定的态度。(见表1)
万科2006年保持了上一年的快速发展势头,主营业务收入和净利润分别达到了17,848,210,282元和2,154,639,315元,较上一年分别增加了69.04%和59.56%,扣除非经常性损益后的净利润为2,067,878,243元,全面摊薄净资产收益率(ROE)为14.48%,全面摊薄每股收益(EPS)为0.493元。(见表2)
由上表可以看出,万科2006年扣除非经常性损益后的净利润较2005年增长54.68%,全面摊薄的年净资产收益率为14.48%,全
面摊薄的每股收益增长35.81%,达到“2006年度激励计划”的业绩考核指标。以2006年1月1日为基准,2006年万科A股每日收盘价向后复权年均价为7.10元,2007年万科A股每日收盘价向后复权年均价33.81元,达到“2006年度激励计划”的股价考核指标。因此,按照万科的股权激励计划,董事长和总经理的分配额度分别为当年股票激励计划拟分配信托财产的10%和7%,其他高管人员也会相应得到企业一定数额的股份以作为奖励。2006年度激励计划已于2008年9月11日完成实施。(二)万科股权激励计划以失败告终
虽然06年的业绩为万科股权激励计划赢得了一个完美的开篇,然而由于2007年和2008年两个年度的相关指标未达到股权激励计划设置的标准,历经三年的深圳万科股权激励计划以遗憾和尴尬收场。喧嚣一时的深圳万科股权激励计划仅在2006年顺利完成,这样一来,当初设置的令人垂涎的高额奖励也与万科的高管们失之交臂。
2009年底,万科正式发布公告称,为期三年的股权激励计划遗憾落幕。由于2006年中万科完成了激励计划中设置的业绩指标及相应的股权指标,因此,2006年的激励得以实现。而在2007年度,虽然其业绩指标表现的还差强人意,然而受限于席卷全球的金融风暴造成的全球的股市动荡,万科2007年度的股价要低于2006年度的同口径股价,因此,在业绩指标完成的情况下,其股价指标并没有实现,因此07年的激励就此夭折。而在08年,则受累于国家对地产业的调控以及金融危机的影响尚存,万科的业绩考核指标未能达到预定目标,故2008的股权激励也未能实现。为期三年的股权激励计划也仅仅在2006年得以顺利实施,万科的高管们也遗憾的与巨额激励将近失之交臂。万科在随后的时间里即宣布抛售最初用于激励的股票,这也正是宣布了万科股权激励计划的破产。
(三)针对万科股权激励计划失败原因的分析
1、计划时间短,容易导致短期化行为。上市公司应通过激励期限与绩效条件等要素的改善,避免股票期权福利化,真正实现激励相容。对于上市公司而言,制定股票期权激励方案时,应在既定规则之下选择较长的激励期限与较严格的绩效条件,使股权激励方案更加合理有效激励期限一般应为5年以上,从而克服激励对象行为短期化倾向。然而三年的时间对于万科的历史是显然不长的,无法从根本上解决代理问题,降低代理成本,经营者可能会为了短期的自身利益从而放弃有利于企业的项目。
2、业绩指标偏低。从长期财务指标角度来看,万科从1998年到2003年,净资产收益率从来没有超过12%,但2004年即达到11.74%;从行业指标来看,万科的标杆美国帕尔迪公司的净资产收益率曾达到18%,但基本上为15%;而内地房地产企业2004年平均净资产收益率不超过7%,但2005年9.58%,2006年11.23%。当然,万科的股权激励是一个连续方案,如果将净利润增长底线确定为30%以上,就“意味着管理层得去完成一项基金经理认为很难维持的连续增长目标之后才能分享(王石语)”,这样的激励也许将大打折扣。在这样的情况下“看得出,激励计划应该是参考国际标准精心设计的,但在细节、特别是最低门槛处应该调整。”
(四)基于万科股权激励计划的带来的启示
轰轰烈烈的万科(2006—2008)股权激励计划在喧闹之后最终以失败而结束,而对于万科的高层管理人员来讲,遗憾之后更多的可能只是无奈。事实上,并不是万科的股权激励方案有多大的问题,面对变幻莫测的市场,激励方案再完善也显得有些力不从心。作为地产业的龙头,连续多年保持高盈利的万科成为了实施期权激励的先锋,即使最终以失败收场,万科的股权激励方案无论在内容上还是在设计上依然值得其他企业借鉴。
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现代商业1561、行权标准为双重考核指标。万科股票激励方案中的行权标准包括两个方面,一是财务标准,即全面摊薄的年净资产收益率(ROE)要大于12%;年净利润增长率大于15%;扣除非经常性损益后的基本每股收益的增长率(EPS)大于10%。二是市场标准,当年的股价必须大于前一年的股价,但如果说第二年股价低于第一年,而第三年的股价高于第一年,还是可以把股票补充归属给激励对象。万科采用了双重行权标准而不是单纯的依靠财务指标或市场股价,相对来说更为谨慎与严密。
2、对年净利润的三项附加规定。
(1)在取值上采取的是非经常性损益扣除前和扣除后孰低的原则。(2)如果公司以定向增发股份作为支付手段购买资产、且该部分资产在购入当年产生的净利润超过了公司当年净利润的10%,则当年的“净利润净增加额”和用于计算当年净利润增长率和净资产收益率的“净利润”中,应扣除此部分新增资产所对应的净利润数额,在计算净资产收益率的“净资产”中,应扣除此部分新增资产所对应的净资产。
这两项限定有效地将管理层的收益和公司的业绩以及股东的收益联系起来,对管理层的行为可以起到积极的约束及激励作用。虽然当时该计划对激励基金的提取做出了相对比较苛刻的规定,但万科在三年计划的头年即大大超过了30%的净利润增长目标。万科股权激励计划可算是旗开得胜,对增强内部员工的稳定性,吸引同行业中的精英加入万科的队伍起到了强有力的积极作用。
六、结论
管理层股权激励的主要目的是解决公司的委托—代理成本,
使管理层与股东的价值取向一致,要达到这个目标,前提是股权激励方案设计要科学,要符合公司发展的实际情况,能解决公司存在的问题。本文以万科的股权激励为案例,通过对万科实行股票激励的时机、公司内部治理、公司发展中存在的问题和其方案的内容进行分析,认为管理层股权激励要发挥良好的效果,一定要选择正确的激励时机,选择合适的激励方式,行权标准及其指标,股权激励的设计不但要符合公司的发展情况,而且还要针对公司存在的具体问题进行设计,股权激励的实施要真正能解决公司的问题,促进公司的发展。
由于本文选取的是深圳万科的股权激励计划,而深圳万科作为中国地产业的龙头,本身的企业内部治理结构相对来说比较完善,而且企业规模比较大,也很有实力,因此万科的激励方案在别的企业可能不适用,不太具有推广开来的效果。各企业在实施股权激励过程中还是应根据本企业的实际情况,来确定企业的股权激励计划。
参考文献:
[1]吕长江、严明珠等.为什么上市公司选择股权激励计划[J].会计研究,2011,1:6875.
[2]徐宁、徐向艺.股票期权激励契约合理性及其约束性因素——基于中国上市公司的实证分析[J ].中国工业经济,2010,2:100109.
[3]王超、杨红艳.完善我国股权激励制度思考——基于G万科股权激励方案的分析[J].财会通讯,2007,4:2728.
民航空管系统内控制度研究
陈群娣 中国民用航空华东地区空中交通管理局浙江分局 浙江杭州 311207
摘要:民航空管系统属于事业单位,但是实行的是企业化的管理。本文从内部控制管理要素即风险评估,信息和沟通,内部监督控制等三大方面研究了空管系统的现状及问题,提出了一些改革的建议,对于我国空管系统的发展有一定的借鉴意义。
关键词:空管系统;内部控制;制度研究
一、引言
内部控制理论首先由法国人约内尔提出,目的在于加强企业内部的管理。其内容包括人员控制,财务控制,作业控制,信息控制,组织绩效控制,战略控制等。其实施方法多种多样,具体主要有七种,如图1所示。为了规范提高企业的内部控制管理能力,我国于2009年推出了《企业内部控制基本规范》,2010年推出了《内部控制配套指引》。
我国民航业近几年来的快速发展,飞行量急剧增长,促进了空中交通管理的发展。空中交通管理的目的在于为用户如航空企业提供空域利用上的最大效能;灵活地组织不同用户之间分享空域;保证空中交通管理的总效率;向用户提供从起飞到着陆的连续协调、有效服务和管制,确保安全;与国际上协调一致,保证飞越国境顺利进行。
民航空管系统由于历史沿革的特殊性,属于事业单位,但是实行企业化管理,采用的是事业单位财务制度,实行全面预算管理,实行收支两条线,有经营性收入。本文从风险评估,信息和沟通,内部监督控制入手,研究了民航空管系统的内部控制存在的问题,针对上述问题,提出了一些合理的建议。(如图1、2)
二、民航空管系统内控制度研究
下面分别从风险评估,信息和沟通,内部监督控制等三大方面简要论述现今民航空管系统的内部控制管理现状及其发展建议。
(一)风险评估
坚持“安全第一,预防为主,科学管理,注重效率,持续改进,创新发展”的管理方针,主动、有效的开展安全管理工作。
1.全面风险评估总论
安全始终是空管系统的首要任务。树立持续安全理念,坚持安全发展,协调发展,持续发展、和谐发展的科学发展观念,积极处理好安全与生产,安全与效益,安全与服务,安全与发展的关系,是现代空管业的关键。但随着内外环境的日益复杂化,风险也在不断提高。如何辨别、分析防范和控制其风险,已成为内部控制制度的重要内容之一。
做好风险评估,就是要处理好经营战略,利用各种风险分析技术,找出业务风险点,并采取恰当的方法降低风险。企业的风险管理要以预防为主,即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险;其次,要建立内部监督机构对
万科股权激励
目录 1 绪论 (4) 1、1 研究背景与意义 (4) 1、1、1 研究背景 (4) 1、1、2研究意义 (4) 1、2 国内外研究现状 (5) 1、2、1国外研究现状 (5) 1、2、2国内研究现状 (6) 1、3 研究方法与研究内容 (6) 1、3、1研究方法 (6) 1、3、2研究内容 (7) 2 股权激励得理论基础 (8) 2、1股权激励得概念与种类 (8) 2、1、1股权激励得对象 (8) 2、1、2股权激励得概念 (8) 2、1、3股权激励得种类 (9) 2、2股权激励得理论基础 (9) 2、2、1委托代理理论 (9) 2、2、2激励理论 (10) 2、2、3企业契约理论 (11) 3 万科集团股权激励案例分析 (12) 3、1万科集团概况 (12) 3、1、1万科集团简介 (12) 3、1、2公司治理结构 (12) 3、2万科集团实施股权激励得动因 (13) 3、2、1万科集团实施股权激励得外部动因 (13) 3、2、2万科集团实施股权激励得内部动因 (14) 3、3万科股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、1万科首期股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、2万科第二轮股权激励实施得主要内容 (15) 3、4万科股权激励实施得结果 (16) 3、4、1万科首期股权激励实施得结果 (16) 3、4、2万科第二轮股权激励实施得结果 (18) 4 万科集团股权激励存在得问题及解决对策 (19) 4、1万科集团股权激励存在得问题 (19) 4、1、1万科首期股权激励实施存在得问题 (19) 4、1、2万科第二轮股权激励实施存在得问题 (20) 4、2基于万科股权实施股权激励案例得改进策略 (21) 参考文献 (24) 摘要 2005 年国内股权激励机制相关法律法规得陆续公布实施标志着股权分置改革在我国正式拉开了序幕。这一里程碑式得改革使得股权激励机制在我国获得了
万科股权案例分析
小组作业报告 报告名称：万科股权激励分析 小组名称： 小组成员（姓名加学号）： 预定汇报人：**** 报告执笔人：**** 2013年3月31日
一、股权激励原理 在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。 二、万科公司的股权激励计划概况 万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。 1、第一次股权激励计划（1993年） 早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。 2、第二次股权激励计划（2006年——2008年） 2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。 计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。 但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的
万科集团的股权激励
万科集团的股权激励 摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。 现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。 股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面： 第一，激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力
股权激励案例及优缺点分析
股权激励案例及优缺点分析 股权激励带来的好处 一、股权激励有利于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才。 例如，华远地产股权激励制度采取股票期权为激励工具，激励对象为管理人员和普通员工，激励额度为总额3000万股，其中高层管理人员共持有100多万，职工从1万股到10多万股不等，行权期规定个个员工认股证的执行按照香港联交所上市规则的规定在获授一年后行权，四年后方可卖出，分配依据为基于服务年限、职务实行分配。 公司实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。 二、股权激励有利于公司降低人力薪酬成本和激励资金成本，还有利于实习公司的快速发展及股东利益最大化。 例如1，万科公司的业绩奖励型限制性股权激励计划的激励对象为万科公司
不超过员工总数的8%，股权激励计划提取激励基金的条件为同时满足公司年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，而当年万科2011年的年销售收入增长41.4%，净利润增长率超过了32.1%，而年净资产收益率更是达到了创纪录的18.17%，当年即为股东创造了96.25亿元的净利润，达到了股东利益最大化的目的。 例如2，普尔500公司，高管的薪酬构成中有超过50%的为期权收入，且期权收益占薪酬比例有逐年上升的趋势（见图）。2006年，美国资产规模在100亿美元以上的大公司中，划占7%，长期激励计划占65%。其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%,降低即期工资权重，参照公司业绩进行的期权收入由1992年的25%增加到2000年的50%，甚至出现了类似“一美元”工资出现。 三、股权激励有利于合理分配公司发展后的利润增值部分。 例如，中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。2006年，中兴通讯被国家科技部、国务院国资委和中华全国总工会三部门确定为国家级创新型企业。 中兴通讯从2006年开始采用了限制性股票的方式开展股权激励, 激励对象包括高管人员及关键岗位员工。该限制性股票激励计划的有效期为5年, 其中前
深圳万科大梅沙万科中心
深圳万科大梅沙万科中心 大梅沙·万科中心 万科中心地处大梅沙旅游度假区。大梅沙地处深圳市盐田区大鹏湾畔，北靠梧桐山绿色山脊，南依大鹏湾海域，与香港新界隔海相望。四周为崎头岭、上坪水库集水区、菠萝山和正角嘴所环抱。大梅沙处三面青山环绕之中，被近1000公顷的天然森林包围，1800米的长沙滩，一派浓郁的亚热带海滨风光。万科中心被大梅沙内湖公园环抱，南侧距大梅沙海滨公园约1公里。占地面积61,729.7平方米，总建筑面积80,200平方米。 万科在全球范围内筛选知名设计单位近30家，在历时一年半和经过三轮的国际竞赛之后，2006年7月，美国的Steven Holl Architcts 设计理念为“漂浮的地平线、躺着的摩天楼”的设计方案一举夺魁，中标该项目。 万科中心穿越中港边境，是集办公、住宅和酒店等功能为一体的大型建筑群，是深圳市第一批建筑节能及绿色建筑示范项目，并将申请可持续发展LEED体系铂金奖。 大师与建筑 万科中心设计师——Steven Holl先生，被美国《时代》周刊评为美国最好的建筑师，世界十大建筑师之一。美国哥伦比亚大学建筑学院终身教授。他设计作品频频获奖，包括1998年的Alvar Aalto奖
章、美国建筑师协会金奖、美国进步建筑奖、美国普立兹克建筑奖等数十项。2007年，Steven Holl先生设计的两个项目获得美国《时代》周刊评选的世界十大建筑称号，分别名列第一和第八。 万科中心作为深圳城市片段，Steven Holl Architcts设计提出一个新的典范：漂浮的水平杆状空间，化解建筑形式和功能使用之间的直接关系，这带给地面层更多的活力。在这个项目中不需要设计各种不同功能来满足这城市片段的复杂需求，地面层多元的日常生活可以在功能单元中不断改变和演化。 这些单元和周遭活动之间的多孔穿透性是非常重要的。由于主楼漂浮在空中，这些地面出租的空间可以让租户使用当地的自然材料自己建造，例如竹子、茅草屋顶等，并且可以提供紧密多样的使用性，使其具备很大的可变性和灵活性。 盘旋在独创的“海水涂鸦”花园上空，办公室、公寓、和酒店等，建筑物之间温和的碰撞，就好像他们一度曾漂浮在较高的海面上，如今那个海面已经退去，留下他们屹立在犹如玻璃或珊瑚般的基座上。这种项目是在中国从来没有出现过的（在任何地方都没有）。 作为一个热带的、可持续的21世纪构想，它融合了几项新的可持续发展方向：漂浮的建筑体创造了自由、灵活有遮盖的景观绿地，并且让海风和陆风穿透基地。这些利用中水系统运作的矩形水景池将冷能向上辐射到彩色的铝制建筑底面再反射下去。可动式外遮阳表面使用特殊复合材料，保护内层玻璃减少太阳能负荷及风力冲击。可转动式悬挂立面外遮阳系统不会阻挡窗外的海景及山景。利用太阳能的
深圳万科股权激励方案研究
深圳万科股权激励方案研究 在选择深圳万科为案例，从股权激励对象、激励模式、实施期间和行权考核指标对比了其两轮股权激励方案，综合评价了其方案存在的问题和借鉴意义。 标签：股权激励；房地产行业；深圳万科 一、深圳万科股权激励背景 万科企业股份有限公司（以下简称为万科）是目前我国最大的、综合实力最强的专业住宅开发商。随着经济的发展和企业机制的改革，委托代理关系的矛盾逐渐凸显，作为能够缓解委托代理压力，降低委托代理成本的股权激励便在这样的大背景下应运而生。 二、深圳萬科股权激励方案分析 2010年，万科在1993、2006两次尝试推出股权激励方案失败的情况下，再一次启动股权激励方案，虽然这一次的结果比预期好很多，但中途出现了严重的高管离职现象。第二次股权激励万科已分别于2012年7月、2013年5月和2014年7月发布相关公告，宣布三个行权期行权条件均已成就，第三行权期为2014年9月19日至2016年4月24日，各行权期可行权的人数分别为715、640和543人。 万科两次股权激励方案对比情况如下。 第一轮：激励对象，董事、监事、中高层管理人员、骨干人员；激励模式，限制性股票； 实施期间，三年；考核指标（行权条件）；①年净利润增长率超过15%、②年净资产收益率超过12%、③每股收益增长率超过10%；第二轮：激励对象，董事、高级管理人员、骨干人员；激励模式，股票期权；实施期间，五年；考核指标（行权条件），①净资产收益率分别为14%、14.5%、15%、②净利润增长率分别为20%、45%、75%。 （一）股权激励对象对比 第二次股权激励方案中明确规定激励对象不包括独立董事、监事和持股5%以上的主要股东及其家属，与第一次股权激励对象有显著的区别。监事会是公司的监督机构，应与独立董事一样应该具有独立性，为保证各方利益不受侵害，监事和独立董事不应被列入激励对象，因此，在这一点上，第二次股权激励方案考虑更加周全。 （二）股权激励模式对比
最新 股权激励方案研究——以万科股权激励为例-精品
股权激励方案研究——以万科股权激励 为例 摘要：作为上市公司有效的激励方式，股权激励能够缓解公司所有者与管理者的利益冲突，防止管理者的短期行为，弱化委托代理问题，促进公司长期发展。本文选取万科股权激励方案为研究对象，通过阐述相关理论，分析了万科股权激励的主要内容、存在的问题与启示，从而为我们上市公司股权激励提供借鉴。 关键词：公司治理；股权激励；委托代理问题 中图分类号：F272 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.006 一、引言 委托代理问题是公司治理的核心问题。公司所有者与管理者利益的不一致导致他们在追求各自利益最大化的过程中出现利益冲突。长期以来，对管理者的激励是公司与学界关注的话题，最早的研究始于20世纪初的美国。至今，股权激励得到广泛认可。一方面，对管理者的股权激励使公司保持了对高管层的长期激励，规避了他们短期化的行为；另一方面，管理者股权激励使公司所有者与管理者利益趋同，缓解了委托代理问题。本文通过对万科股权激励方案的研究，说明公司应如何建立一套完善的长期激励制度以促进公司治理结构的发展。 二、股权激励基本原理 （一）股权激励概念 股权激励是指在公司所有者（股东）与公司管理者（高管）之间建立的一种约束与激励关系，这种关系以公司股权作为纽带。所有者通过给予管理者一定数额公司股权，通过限定股权形式，设置获取行权条件，管理者只有完成事先约定的相关指标，才能完全拥有股权的行使权利。股权激励实质上是公司所有者出让部分对公司剩余价值的索取权给管理者或者员工，使他们的利益最大程度上与所有者保持一致，从而为实现公司价值的最大化贡献力量。 本文的股权激励主要指对公司高层管理者的激励。公司高管激励是指公司面向内部高层管理者的长期激励措施，对高管实施适度的股权激励，使他们拥有公司部分股份，与所有者变为利益共同体，避免他们的短期行为，弱化问题代理问题。 （二）股权激励理论基础 1.委托代理理论与股权激励
论万科集团的五力战略分析
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀
深#圳万科股权激励方案的分析
深圳万科股权激励方案的分析 因为股权激励方案受质疑，万科董事长王石不得不在网上与投资者展开辩论PHTTEX／图 □本报记者冉孟顺□田雨 万科在中国主板市场首推出股权激励计划，不仅带动了其他上市公司的纷纷效仿，也引发了小股东的激烈反弹 今年3月21日，万科在公布年报的同时，推出了一项股权激励计划。按照这项计划，大约有160名万科员工将获得股权激励，万科董事长王石与其管理团队由此将拥有“股东与职业经理人”的双重身份。 这项计划使万科成为中国主板市场首开股权激励先例的上市公司。在一个月前，深圳中小板上市公司———中捷股份也公布了股票期权激励计划。 万科的股权激励计划带动了主板其他上市公司的效仿。据媒体报道，宝钢等十几上市公司也正在准备推出股权激励计划。 在股权分置改革之前的中国股市，由于大股东和高管持有的股份不能流通，股权分置曾是股权激励计划最大的拦路虎。但随着股改步伐加快，决策层开始为上市公司推行股权激励计划“松绑”———证监会在今年元月4日出台了《上市公司股权激励管理办法》，国资委也在年初下发件为国企管理层增量持股解禁。 “具备条件的国企高管可以大胆持股，不具备条件的就胆子小点，可能是股份（本）的5％，也可能是6％，等内外部条件成熟后再逐步提高比例。”在今年1月20日的全国国资监管工作会议上，李荣融就曾表达他对国企高管增量持股的看法。 但就在万科股权激励方案出台后，一些小股东却发出了质疑的声音，并引起了一场王石与他们的网络辩论。 “老王发火了” 曹新是一位长期持有万科股票的小股东。虽然他认为万科是中国股市“少数几阳光下的上市公司”，但他对万科的股权激励计划却很是不满。 他认为万科可能存在为进行激励计划而做低2005年业绩的行为，“2005年年末已售未结算面积高达657万平方米，这是一个值得质疑的数字。” “已售未结算面积有可能是万科调节利润的‘蓄水池’。”曹新的理由在于，2005年末的已售未结算面积的相应收入高达487亿元，而在2004年末这个数字为17亿，出现了三倍暴增，远远高于主营收入523％的增长速度。他认为，这会使2005年会计确认的主营收入和利润分别被压低。 他由此猜测，做低利润可能与股权激励计划存在某种联系。这是因为：2005年是“万科股权激励计划”的基数年，或者说，2005年的年度利润是激励计划的净利润增长考核指标的基数。“显而易见，起点越低，股权激励计划就越容易实施。” 这种担忧并非曹新所独有。一位注册名为“SSE”的网友也在万科论坛上向王石发难———“……让人怀疑万科2005年年度隐藏利润的故意性，至少在客观上，部分隐藏的利润会通过所谓的激励计划把股东利益转换成管理层利益。” “这是欺人太甚。”王石对这个帖子迅速进行反击。王石随后给出解释：“2005年账面有近487亿售楼收入未结算，这是事实，但如果你再翻查2004、2003、2002……的年报，都有一定的金额的售楼收入放在预收账款项上而未结算。为什
万科公司控制权争夺的案例分析
万科公司控制权争夺的案例分析 改革开放以来,在国家政策的积极支持下,我国上市公司得到了飞速发展。其中,万科企业有限责任公司(000002,股票名称:万科A,以下简称万科公司)历经 三十年磨砺成为了房地产界的龙头大佬。当所有人认为这颗明星能够不断发光、永久璀璨时,却在2015年爆发与宝能控制权争夺事件。万科被推向风口浪尖,引来业内外人士对于公司控制权广泛的讨论。 本文以万科控制权争夺进行个案分析,借鉴国内外相关文献、理论及前人的研究成果的前提下,通过分析经济环境及房地产行业背景,了解随着现代企业制度的深化,股权结构不断丰富,上市公司为了贴合市场要求,紧跟经济动向,多数都会采取吸引资本入股、扩大股权结构的模式。然而此种模式的扩充弊端却是许多企业未曾深思的。梳理万科控制权争夺之详情,宝能在二级市场不断举牌成为了万科第一大股东,但万科不欢迎宝能,因此万科大股东的所有权与王石为代表的经营权之战正式打响,后来恒大集团的加入让股权之争更扑朔迷离,通过剖析万科在公司治理中出现的问题,了解控制权配置是核心。公司创始人、大股东及职业经理人在控股权上的纠纷会造成公司治理结构的巨大改变,万科创始人王石由于改制时的错误决策,埋下隐患,最终导致创始人丧失话语权、控股权流失,从而大权旁落,被挤兑出局。 控制权争夺不仅影响公司的形象而且内耗会造成一定的经济影响。万科事件的爆发正是一个警钟,我们可以看到在残酷的市场经济竞争中,目前我国的市场环境尚不完善,法律政策的制定与执行也不尽如人意,同时也暴露出我国监管的漏洞。因此如何根据国内经济市场环境提出适应我国市场制度的对应政策及措施就显得尤为重要,推动金融监管的全面强化和制度健全,形成股权分散多元且稳健的公司治理结构,从而为我国上市公司治理及解决公司控制前争夺问题提供合理化建议及思考。
万科股权激励方案报告
小组作业报告 报告名称：万科股权激励政策简析 浅析万科股权激励方案 一、公司背景特征 万科股份有限公司 1984年5月成立 1988年进入房地产行业 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司 1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务 ——中国最大的专业住宅开发企业。 ——中国首批上市的企业之一 ——曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业 ——是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。 经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、实施股权激励计划的动因 深圳万科股权激励的时代背景: 法律欠缺障碍消除。
在2005年,我国正式修改了证券方面的相关法律法规,使得法律缺失的 情况大为改善。这在我国的股权分置改革过程中是一个里程碑般的存在。而次年证监会发布的股权激励的相关办法则将相关的法律障碍彻底清除,至此,管理层股权激励制度在我国上市企业中开始轰轰烈烈的运行起来,正式拉开了上市企业运用股权激励的序幕。 深圳万科股权激励的企业内部背景: 内部代理矛盾突出。 随着房地产行业国际化竞争时代的到来和行业整合的加速,为配合万科日益凸显的中长期激励制度对吸引和保有人才的建设,在国内股权激励相关法规建设日益规范的情况下,2006年3月21日,万科在公布年报的同时,推出了备受业界关注的股权激励计划。按照这项计划大约有160名万科员工将获得股权激励,万科董事长王石与其管理团队由此将拥有“股东与职业经理人”的双重身份。这项计划使万科成为中国主板市场首开股权激励先例的上市公司。 三、万科股权激励方案的主要内容及成果 限制性股票激励的概念 限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。激励对象在限制内不得随意处置股票，只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。 限制性股票激励的原理 股东给予管理者长期未来激励——管理者努力工作——公司业绩提高——公司股票价格上升——管理者报酬增加。努力程度、业绩、股价和报酬四者之间的相关程度越高，激励效果越好。 万科股权激励方案的两次重要尝试 第一次：1993-2001年（发行B股） 实行方式：以3年为单位分成三阶段 激励对象：全员持股 实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易 实施的结果：这个计划在第一期发完之后，证监会明令叫停 第二次：2006-2008年（发行A股） 实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。
万科股权激励计划分析
万科A（000002）25日公布了董事会刚刚审议通过的2010年A股股票期权激励计划草案。公司拟向851名激励对象授予总量1.1亿份的股票期权，占目前股本总额的1.0004%，激励对象人数占万科在册员工总数的3.94%。 万科同时发布的三季报显示，前三季度累计实现销售面积601.1万平方米，销售金额714.2亿元，分别比2009年同期增长17.8%和54.8%；实现净利润32.7亿元，同比增长10.6%。 考核指标更严格 万科此次拟授予的股票期权有效期为4年，行权价格确定为8.89元，将采取一次授予、分三批行权的方式。从授予日开始，经过一年的等待期后，在随后的三个行权期，分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件前提下于第一、第二和第三个行权期获得可行权的权利。如果当期未满足业绩条件，对应的部分期权将立刻作废，由公司无偿收回并统一注销。 早在2006年，万科曾启动为期三年的限制性股票激励计划，2007年计划因万科股价未能达标而放弃，而2008年计划则因未能达到业绩指标而终止。 时隔4年，万科再度启动股权激励计划，本次期权计划的基本行权条件为：第一，要求三个行权期全面摊薄的年净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%；而2006－2008年限制性股票计划的要求为不低于12%。第二，要求相比基准年，之后第1、2、3年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%，这相当于超过每年20%的复合增长率；而06－08年限制性股票计划的要求为净利润年增长率不低于15%。 万科管理层表示，万科的期权方案在计算ROE时，选择的是最严格的全面摊薄ROE计算方法，这比市场普遍采用的加权平均ROE更难实现。 有分析师指出，过去10年万科全面摊薄ROE的平均值为13.35%，而目前万科三年的ROE 考核指标依次为14%、14.5%和15%。如果按最后一年15%的ROE考核指标，过去10年中，万科实际上只有2005年和2007年这两年的业绩能够达标。 此外，万科此次期权计划还明确提出了业绩增长指标将根据股权融资情况进行调整，如期权有效期内实施股权融资将提高对净利润增长的要求，这在A股上市公司已推出的股权激励计划中尚属首次。
万科集团管理模式分析研究
万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国 内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产2 9.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润
上市公司股权激励方案分析_基于深圳万科的案例研究_吕炳峙
Sweeping over the Management | 管理纵横 MODERN BUSINESS 现代商业154上市公司股权激励方案分析 吕炳峙 内蒙古大学经济管理学院 010021 摘要:所有权和经营权的分离产生了传统的委托代理问题。股东与经理人是通过一系列契约为纽带而联系起来的,然而,他们的目标利益并不一致,基于经济学的理性行为人假设,他们在追求各自利益最大化的过程中天然存在着利益冲突。股权激励是代理理论中解决代理问题的重要方式之一,其目的是使激励对象与股东的利益趋于一致,减少了管理人员的机会主义行为和股东对其进行监督的成本。股权激励制度,是迄今为止解决公司所有者与管理者之间代理问题最好的制度创新之一。本文从深圳万科股权激励方案的实际情况入手,运用相关理论,全面、细致的研究分析了深圳万科的股权激励方案,描述了其方案的内容,总结了其失败的原因,并针对其失败原因做了详尽的分析,总结了该案例研究对我国企业完善股权激励制度的启示。关键词:股权激励;公司业绩;案例分析 一、引言 随着公司控制权与所有权的分离,管理层与股东之间的代理问题成为公司治理中的一个重要问题,而激励是解决代理问题的基本途径和方式。股权激励作为一种激励机制,在国外得到了广泛的应用。美国在20世纪50年代就开始对高管进行股权激励,吕长江等(2011)研究表明,到20世纪末,在美国排名前1000的公司中,有90%的公司对高管授予了股票期权,股票期权在高管总收入中的比重也从1976年的不到20%上升到2000年的50%,通用、可口可乐、强生、迪斯尼等10家大公司的期权收益甚至占到高管总收入的95%以上。 为了规范上市公司股权激励行为,建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制,进一步完善公司法人治理结构,2005年12月31日,证监会颁布《上市公司股票期权激励管理办法(试行)》,提供了政策指引。从2005年7月到2009年3月底,已有136家公司公布了股权激励方案,市场对股权激励总体上持积极态度,股权激励得到了政府的高度关注和市场的积极反应,本文将结合深圳万科对股权激励进行详尽的分析。 二、文献回顾 股权激励制度起初是作为解决传统的委托代理问题而引入的,其理论基础为委托代理理论,而股权激励的基本范畴界定为公司治理。然而,随着时代的发展,股权激励理论发展的越来越完善,学科建设的也越来越丰富,已并不仅仅局限于公司治理的范畴,还在管理学,微观及宏观经济学等各方面均有所涉猎。(一)委托代理理论 多年来,委托代理理论一直是实物界和理论界讨论的一个热点问题。委托代理理论认为,现代企业的所有权与经营权是相互分离的,所有者和经营者之间的关系主要是靠各种不同的契约来加以协调的。由于作为委托人的所有者和作为代理人的经营者的利益往往不一致,所以他们就必然会采取有利于各自利益的效用最大化行为,并利用信息不对称和市场不确定等因素提出许多复杂的委托代理问题。而有效的股权激励制度则使经营者具有 了参与剩余索取权的分配权利,使所有者与经营者利益的目标函数趋向一致。通过激励兼容能降低代理成本,使经营者在实现自身利益的同时,达到所有者规定的目标,使双方的利益达到次优状态。 (二)激励理论 正是由于委托代理问题的存在才产生了激励的必要性,激励理论产生的理论依据是需求理论。激励理论是人力资源管理的核心,与分配制度和人力资本理论密不可分。作为人力资源的最具作用的指导性理论,激励理论的最重要作用就体现在缓解委托代理问题,降低代理成本,促进企业的良性发展。 经营者股权激励是激励制度中一种最具代表性的方式。激励方式是股东出让少量的剩余索取权给高管,使其利益与企业利益息息相关,从而促使高管人员努力工作,这样既提升了企业的价值,也给高管人员自身带来了收益,有利于企业的长远发展和社会的进步,这就在很大程度上缓解了委托代理问题。 三、深圳万科股权激励计划背景及动因 (一)公司背景特征 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。万科在中国属于首批上市的企业之一,并曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业,也是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。 建立投资者和万科管理团队的长期信任关系,一直是其公司治理的重中之重。早在1993年万科就曾开先河地聘请了香港专业律师协助制定规范的《职员股份计划规则》,该计划为期9年(1993—2001年),分三个阶段实施。但后因相关法规限制,第一阶段的“认股权利”1995年转为职工股后一直没法上市,万科因此停止了职工股第二阶段的实施。(二)公司实施股权激励计划的动因 1、深圳万科股权激励的时代背景:法律欠缺障碍消除。在2005年,我国正式修改了证券方面的相关法律法规,使得法律缺失的情况大为改善。这在我国的股权分置改革过程中是一个里程碑般的存在。而次年证监会发布的股权激励的相关办法则将相关的法律障碍彻底清除,至此,管理层股权激励制度在我国上市企业中开始轰轰烈烈的运行起来,正式拉开了上市企业运用股权激励的序幕。 2、深圳万科股权激励的企业内部背景:内部代理矛盾突出。随着房地产行业国际化竞争时代的到来和行业整合的加速,为配合万科日益凸显的中长期激励制度对吸引和保有人才的建 —基于深圳万科的案例研究
公司治理案例汇总
公司治理案例分析 案例2：创业企业控制权：君安公司到底谁说了算？ 在公司发展过程中经历了几次股权比例的变更？每次变化分别是谁获得了公司实际的控制权？ 共经历了三次股权变更。 决定创业之初，林帆注资80万、周天誉60万、韩婷60万（4:3:3），届时周天誉为董事长，获得实际控制权，控制公司经营管理细节甚至是资发放等。 筹备阶段，合伙人之一韩婷由于无实际话语权，收到心里挫折，有退股念头，经过周的劝说，第二次股权比例调整为林帆注资100万、周天誉80万、韩婷20万（5:4:1），此时实际控制权仍为周，下方了采购管理权至韩。 经营过程中，林发现韩与周的联系密切，并且获悉周赚取供应商回扣，林决定收购韩的股份，并与周平分剩余股份，第三次股权比例调整为林帆注资110万、周天誉90万（11:9），林通过股权决议，获取最终控制权。 创业之初为什么邀请周天誉加入？ 林帆考虑到自己和另一合伙人韩婷一直做贸易，都没有态度经营和创业经验，而作为朋友的周天誉经济实力雄厚，并在北京经营着一家风投公司，在创业上能够带来更专业的指导。 由退股时的挽留到清退时的坚决，是什么因素使林帆对韩婷产生了这样的转变？ 林帆对韩婷的挽留基于以下原因: 1）主观上：个人感恩情怀 林帆因为感恩韩婷带来的这次创业机会，并且带来了客户资源，而且在此期间自己确实忽视了她的感受，为人实在的本性，认为韩婷没有获得收益就退出，对她不公平。 2）客观上：客户订单在即，大局为重
韩婷目前跟踪的日本客户的大笔订单尚未落实，现在宣布退股，担心会影响公司业务。 林帆对韩婷态度转变的影响因素： 林帆思想观念的转变 从开始的以和为贵，醒悟到需要做到公私分明。 2）林帆控制权岌岌可危 董事会表决实行一人一票制，需经全体董事三分之二以上表决通过，董事长有一票否决权。 一方面，周天誉与韩婷可能私下联合，林帆存在被二人剔除的风险。 另一方面，董事会表决按人投票，而不是按股份决议，对自己这个大股东而言不占任何优势，反而危机到自身的控制权。 3）林帆已掌握客户资源 韩婷介绍的首批客户现在已直接对接林帆，林帆已手握客户资源。客户资源方面不再主要依靠韩婷。 4）韩婷贪污事件，导致信任危机 经查账，林帆发现采购成本居高不下的原因是韩婷收受供应商回扣，导致信任危机。 在公司内部，尤其是对于创业公司而言，个人信用的缺失，会直接导致公司经济损失蒙受损失。 基于以上因素，林帆决定主动出击收回控制权，不再挽留韩婷。 林帆在选择合伙人时考虑了什么因素？ 林帆选择合伙人时主要考虑了资金、市场、技术、日语、公司经营和创业经验等因素。韩婷是发起人，自然成为了合伙人，林帆考虑自己和韩婷是做贸易的，有技术和日语优势，对市场需求、产品供应商、客户资源方面都没有问题，但对公司经营和创业经验缺乏，所以邀请周天誉加入，其次也考虑了资金因素和人情因素。 问题3、如果你是总经理林帆，会与投资者达成什么样的协议？你认为谁应当获得君安的控制权，如何获得？（控制权获得途径） 答：这是风险也是重夺公司控制权的机会，如果我是总经理林帆会答应投资者的要求，签订对赌协议。对赌协议要约定投资方不能参与或者干涉公司经营；而且在对赌协议生效过程中，出资人中途不能因为收益高撤资套现或收益低撤资避险。
股权激励机制在万科集团中的运用分析
股权激励机制在万科集团中的运用分析
The application analysis of equity incentive mechanism in vanke of China Abstract：Equity incentive is more than the demand of society, it is the demand of the times. If an enterprise wants to develop for a long time, it requires not only a masterful leader but also a loyal team full of combative, which is inestimable wealth for the enterprise. With the development of the times, the traditional management method and incentive means have fallen behind. The company and employees are simple employment relationship, so a sense of community and responsibility is not strong enough for the employees. Under the premise of equity incentive mechanism, we can turn the simple employment relationship into equal relationship, and establish a sharing mechanism between owners and employees to form an interest community between owners, companies and employees, which is of great significance in preventing talent turnover and keeping the loyalty of core staff, stimulating the employees' initiative and strengthening group cohesiveness. Firstly, the paper expounds the research background, research significance, the overall structure of the thesis. Secondly, it introduces the related theories and conceptions of equity incentive mechanism. The main research part is the present situation of the equity incentive mechanism of Vanke Group. With the detailed analysis from the background, content and result, understand the existing problems, analyzes its reasons, and put forward the related suggestions and countermeasures. Vanke enterprise Limited by Share Ltd, as the first listed company whose equity incentive plan was passed by regulators, its equity incentive produced a lot of active and passive effects. There are many redeeming features in the plan’s operation an d design, which can provide a lot of reference for listed companies.
股权激励机制在万科集团中的运用分析
股权激励机制在万科集团中的运用分析 摘要：股权激励已经不仅仅是社会的需求，更是时代的需求。一个企业要想长久的发展下去，不仅仅需要一个运筹帷幄的领导者，更需要一支忠诚又富有战斗力的团队，这是企业难以估量的财富。时代在发展，传统的管理方法和激励手段的落后，公司与员工是简单的雇佣关系，员工对企业的归属感和责任感不够强烈。在实施股权激励机制的前提下，可以将不对称的关系转变为公平的合作关系，建立所有者与员工的分享机制，形成所有者、公司和员工之间的利益共同体，这对防止人才流失、保持核心人员的忠诚度、调动员工的积极性、强化团队的凝聚力具有重要意义。 本文首先阐述其研究背景和研究意义，以及论文的总体结构。其次介绍股权激励机制的相关理论和概念。主要研究部分是万科集团股权激励机制的现状分析，从实施方案的背景、内容、结果上详细地分析，了解万科集团股权激励机制存在的问题，对其原因分析，完善建议，提出总结。 关键词：股权激励机制；万科；分析
The application analysis of equity incentive mechanism in vanke of China Abstract：Equity incentive is more than the demand of society, it is the demand of the times. If an enterprise wants to develop for a long time, it requires not only a masterful leader but also a loyal team full of combative, which is inestimable wealth for the enterprise. With the development of the times, the traditional management method and incentive means have fallen behind. The company and employees are simple employment relationship, so a sense of community and responsibility is not strong enough for the employees. Under the premise of equity incentive mechanism, we can turn the simple employment relationship into equal relationship, and establish a sharing mechanism between owners and employees to form an interest community between owners, companies and employees, which is of great significance in preventing talent turnover and keeping the loyalty of core staff, stimulating the employees' initiative and strengthening group cohesiveness. Firstly, the paper expounds the research background, research significance, the overall structure of the thesis. Secondly, it introduces the related theories and conceptions of equity incentive mechanism. The main research part is the present situation of the equity incentive mechanism of Vanke Group. With the detailed analysis from the background, content and result, understand the existing problems, analyzes its reasons, and put forward the related suggestions and countermeasures. Vanke enterprise Limited by Share Ltd, as the first listed company whose equity incentive plan was passed by regulators, its equity incentive produced a lot of active and passive effects. There are many redeeming features in the plan’s operation and design, which can provide a lot of reference for listed companies. Key words: Equity incentive mechanism; Vanke; Analysis