海尔集团案例分析
海尔集团案例分析
【篇一：海尔集团案例分析】
ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
2009.01.10 海尔电脑荣获十二项开年大奖 09年新年伊始，海尔电脑便迎来多重喜讯，包括《计算机世界》《chip新电脑》、《中国电
脑教育报》、《个人电脑》、《中国电子报》、《sp计算机产品与流通》、天极网、it商网等在内的众多媒体，为海尔电脑旗下的热
销产品锐志t621、t68 系列笔记本、“开心小本”x101、“高清之王”
新极光、“游戏霸主”新轰天雷、“星球最强芯” 雷神等润眼电脑加冕，授予了包括“年度创新设计产品”、“年度产品大奖”、“年度百佳产
品”“新锐品牌奖”、“渠道最佳价值奖”“最佳绿色环保奖”、“渠道人
气奖”等12项大奖，对海尔电脑多年来精耕细作的渠道战略进行表彰。
类型时间奖项名称奖项说明品牌 2008.12.22 2008家电十大创新
产海尔省电空调获得“2008家电创新产品卖场速销奖”和“2008家电
创新产品网友喜爱奖” 两项大奖，并因此赢得“2008家电十大创新
产品”，是会上唯一摘取三项大奖的空调品牌。。
2008.10.08 中国大企业竞争力 500强国家统计局在人民大会堂举行“第八届最大500家企业暨中国大企业竞争力500强发布会”，向社
会发布了关于中国大企业集团的最新统计信息，海尔集团名列2008
年度中国大企业竞争力500强第1位。
2008.07.28 《中国内地企业综合领导力》榜首“亚洲200家最受尊
敬企业”（即“亚洲企业200强”）调查中，海尔集团总体排名第一，
连续5年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。而且，海尔“中国最受尊崇的五大企业”单项冠军评选中，在“商誉”和“品质”方
面获2项单项冠军，是获奖项最多的中国企业。
2007.6.21 2007年度《世界品牌 500强》第83位在2007年度(第
四届)《世界品牌500强》评选中，海尔品牌位居第83位，比去年
提高三位，已连续四年进入百强。
2007.4.27 2007中国最具影响力的财富企业在由中国社会科学院财
政与经济贸易研究所等单位主办的第三届中国财富论坛上，海尔集
团被评为“2007中国最具影响力的财富企业”。
2007.4.25 海尔七大类产品用户满意度第一在由中国质量协会用户
委员会、中国标准化研究院顾客满意度测评中心和清华大学中国企
业研究中心联合进行的“2007中国耐用消费品用户满意度指数”调查中。在家电类产品测评中，海尔集团冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、微波炉、抽油烟机七大类产品用户满意度第一。
市场定位与分析上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家
淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家
电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。
1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销
售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃” 海尔的
理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的市场战略可概括为以下几项：海尔的国际化之路，一反“农
村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包
围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突
破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位
并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开
创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国
建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国
家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化
战略。
本土化设计战略在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为
重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开
美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的
经验。第三是提高研究开发水平。
海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切
入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不
断地引入当地市场。
随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中
锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企
业核心竞争力的重要内容。
结果是1999 月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一
条以海尔公司命名的大道“haier blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉
矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建
成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔
先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、
伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元。
3.盖住对手进行差异化生产德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，
伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径
提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点
进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就
可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的
优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开
发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。4。销售与服务一体化如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔
将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个
性化的设计方或以签收订单的形式为客户生产成批量的具特定功能
的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后
的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱， 1998 年时
已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里
以最低的成本把规模做大，把企业做强。
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商
网络与售后服务网络， haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与
美誉度。
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段
之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际
化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造
本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提
升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实
现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐
形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为
方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，
伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海
尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的
目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与
海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在
实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔的企业文化主要表现在以下方面： 01海尔的文化观——有生于
无 02海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马 03海尔的战略观——先蓄势，后谋利 04海尔模式——人单合一 05海尔oec管理法——企业如同斜坡上的球 06海尔的市场连——市场无处不在，人人
都有市场 07海尔的品牌营销——品牌是帆，用户为师 08海尔的服
务观——企业生存的土壤是用户 09国际化的海尔——走出去，走进去，走上去 10海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行” 11海尔的形象——真诚到永远海尔的企业文化对于海尔的发展具有极其重要的作用，因为成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必
须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业
战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的
重要原因与根本保证。主要表现在：一、企业文化的广义观是海尔
文化的重要特征海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。
1、企业文化三层次之间的高度整合海尔文化的核心价值观是创新。
海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产
品创新。
2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企
业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社
会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。
二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证企业文化的民族
性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同
的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心
理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、
传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，
对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观
和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。
海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改
造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的
企业精神、6s大脚印等具体管理制度。
三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求海尔企业文化的
内生性，表现在以下两个方面。
1、观念改变先于制度建立
2、结合民族心理创新管理制度可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须
与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。
四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验任何事物都是发
展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。
一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企
业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件
的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。
2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的
开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马以人为本，
实现全员自我管理《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与
员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，
完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。
3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务
意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔
人独特的营销思想，令海尔成为行业的排头兵。
4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战
略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面wto的挑战。
5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活
“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变
观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭
示海尔低成本扩张的秘密。
6、物流管理：海尔一流三网同步模式，中国物流管理觉醒第一人，
海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔
erp系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3pl，海尔物流与jit，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。
1.把危机消灭在萌芽阶段张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再
来解决，这并不是真正的满意。
问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现
并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。
2.提出要从“危机管理”转向“问题管理” 问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的套管理理念、管理方法和管
理技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最
便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同时也能为
客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为
重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问题管理系统”不
是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接
的经济效益，从而成为企业的“利润中心”。
3.永远如履薄冰企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化
的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去
的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏
危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就
越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
因此企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早
都会来的，危机意识是企业发展的原动力。张瑞敏曾经把当代最优
秀ceo、ge 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必
须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对
于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。” 张瑞敏提出的
海尔危机理念与ge 的思想如出一辙。
4.打破平衡，展开竞争，螺旋上升这是张瑞敏提出的海尔集团内部
运行机制的总思路。他认为，平衡是相对的，不平衡才是绝对的，
事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保
持活力和发展。其实，打破平衡的做法正是海尔稳步发展的奥秘。5.问题解决三步法问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况
或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止
事态扩大，紧急措施必须果断有效。
第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取
措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上
使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
6.管理无小事“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展
成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问
题的发生，岂不是更加容易。
海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，
实际上是“大事”。
7.必须有张“乌鸦嘴” 《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳医”，对问题视而不见听而不闻，亡
羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭
的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己发
现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
8.只有创新，没有守业海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔
的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。
《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对
责任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保
证了海尔产品的高质量。
9.敬业报国，追求卓越张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”
这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋
发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡
的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责
任感和成就感。
在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的
例子是屡见不鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界名牌为目标。
10.资源存折，负债经营资源存折创造性地将经营的有效性和市场订
单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成
果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多
的利润。
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的
是使人的思想和价值观发生改变。
11.三工并存，动态转换这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
12.自主管理，自由创新班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。13.学习团队，互助互动在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
14.战略联盟没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
15.海外并购海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。
海尔是海。创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，迄今为止，在全国24个省、市、自治区援建了95所海尔希望小学，其中68 所已经投入使用； 2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。
2007年5月28日，在青岛市即墨灵山海尔希望小学启动了“海尔奥运希望工程活动”，海尔向青岛市青少年发展基金会捐赠300万海尔
奥运希望工程基金和部分奥运图书，并将奥运知识带到全国的海尔
希望小学中去。
2007年12月3日，“海尔全力支持北京2008年奥运会中国体育代
表团暨海尔奥运希望小学启动仪式“在京举行。
据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、
扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿余元。显而易见，海尔“一块
奥运金牌，一所希望小学”的计划绝不是一时之举，而是建立在长期
对于社会弱势群体的关注之上，是海尔多年来致力于公益事业的企
业精神延续。
二十五年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数
亿台的产品，创造了无数用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。作为北京2008年奥运会中国体育代表团的赞助商，海尔集团在发
布会上宣布整套家电进驻中国体育代表团训练基地，率先以实际行
动支持中国运动员备战08奥运会。此次提供的整套家电涉及到70
多种产品，近 200多种型号，产品将广泛应用于奥体、射击场、国
家训练局等奥运场馆，全面涵盖运动员的衣食住行、运动训练，全
力支持中国健儿备战 08奥运会。对于海尔而言， 2008年奥运会是
一次检验产品实力的舞台，更是加快全球化品牌战略的进程的契机。相信在中国制造向中国创造转型的关键时期，海尔作为民族品牌的
杰出代表，以奥运为支点一定能够摘取经济“奥运会”的金牌，早日
实现全球化品牌跃升。
海尔的启示海尔给我们的启示，首先是质量超前，在我国第一次家
电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到
质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌；其次是服务超前，当不
少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭
出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开
发了用户资接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海
尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然
在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回
事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，
海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公
司的框架。
也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在
其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的oec 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的
实际而产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科
学管理，第二次是20 世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，
第一次革命是要效率，第二次是讲质量。
现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，
以用户满意度最大化为目标。
新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资
源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开
始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力
转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如
何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也
就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以
此来满足客户个性化的需要。
通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员
工的深刻了解和把握，彰显一个民族企业家对于中国民族企业能够
在世界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成
功的秘诀。
学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否领悟海尔的创新本质，能否
学到海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得
其妙的领悟了。更重要的是，海尔让我看到规划管理和企业文化的力量
【篇二：海尔集团案例分析】
1 海尔公司治理案例分析一、海尔公司简介海尔集团是世界白色家
电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29 个制造基
地?8 个综合研发中心?19 个海外贸易公司?全球员工总数超过 6 万人?海尔集团 2010 年实现全球营业额 1357 亿元人民币?同比增长9%?其中海尔品牌出口和海外销售额 55 亿美元。2010 年海尔品牌
价值已达 207.65 亿元?连续六年蝉联《中国品牌 500 强》。海尔品
牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居
集成等 19 个产品被评为中国名牌?其中海尔冰箱、洗衣机还被国家
质检总局评为首批中国世界名牌。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视?euromonitor?发布最新数
据显示?海尔在世界白色家电品牌中排名第一?全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时?海尔冰箱、海尔洗
衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率?在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等
技术领域?海尔也处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案?实现企业与用户之间的双赢。海尔品牌在世界品牌价值实验室?world brand value lab?编制的 2010 年度《中国品牌 500强》排行榜中排名第 44 位?品牌价值已达 207.65 亿元。
2 二、海尔公司董事会运行机制的特点和有效性现代企业制度意在
解决运行机制的问题? 关键是要建立运转有效的人事制度。张瑞敏的看法是?人?当然包括企业领导人?是企业的战略资本?是企业生存与
发展的支撑者?因而企业制度创新的根本在于改人。海尔把实施人
才战略看做是转换经营机制的重要一环。早在 80 年代?领导层就意
识到企业要发展最缺的是人才?谁不抓紧引进人才?谁就会丢掉市场。海尔为此提出大量吸收?大胆信任?大力加压 12 字用人方针。
张瑞敏说?海尔集团有 2 万多人?其中有研究生?也有文化程度较低的员工?但人人是人才。他提出过管理借力论 ?就是挖掘和调动每个
员工的积极性、创造性?形成合力?通过管人达到管事的目的。他引
用一句古语解释? 上下同欲者?胜。
他要求管理必须身先士卒?对员工则强调参与意识。在海尔?就要营
造人人是人才的氛围?让海尔员工人人都有公平感?人人都有成就感? 你能翻多大的跟头?我就给你搭多大的舞台。
张瑞敏闲聊三国 ?说刘备虽胸怀大志、无甚奇能?但他求贤若渴、爱
才如命?将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围?终于
在西蜀建朝立国?若海尔善于造就和使用人才?形成人人是人才的氛围?可奠定海尔发展之基础。张瑞敏说? 兵随将转?无不可用之才。
作为一个领导?你可以不知道下属的短处?却不能不知道下属的长处?
要能够容人之短?用其所长。
这种思想有助于员工建立自信心?鼓励他们自己磨炼自己。
3 公司设立战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员
会四个专门委员会?选聘各专门委员会委员?并制定了各专门委员会
实施细则。
董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构? 主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构?
主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。董事会提名
委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构? 主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构?
主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核?负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策方案?对董事会负责。
公司董事会专业委员会认真履行职责? 为进一步完善公司的法人治理结构?规范公司运作发挥了良好的作用。独立董事分别担任董事会审
计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会的主任委员?积极参与所
在专业委员会的工作?对公司重大事项的决策提供专业的意见?规范
了公司重大事项的决策程序? 对董事会科学决策和公司的健康发展起到了积极作用。
公司重视与投资者的沟通?重视信息披露。为保障对外信息披露工作
的真实、准确、完整、及时?保护公司、投资者、债权人和其他利益
相关人的合法权益?依据《公司法》、《证券法》、《公开发行股票
公司信息披露实施细则》及《公司章程》等相关规定? 制定了
《公4 司信息披露管理制度》?坚持及时、充分的信息披露?对投资
者在财务、管理、政策等各方面保持透明。公司通过不同的方式加
强投资者的沟通与互动? 倾听市场要求? 根据市场要求不断完善公司
治理结构。
三、海尔公司经营者激励机制的特点和有效性 1.海尔集团提出了著
名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中? 悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论? 斜坡上的球体好比一个员工个体?
球周围代表员工发展的舞台?斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念? 海尔的用人机制是人人是人才?赛马不相马。相马是将命运交给别人?而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说?斜坡球理论表现在以下几个方面?三工即优秀工人、合格工人、
试用员工。海尔用工改革的思路是?干得好可以成为优秀工人?干得
不好?可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了铁饭碗的总题?使企业不断激发出新的活力。
斜坡球理论通过三工并存?动态转换?即干得好的好的可以成为优
秀工人?干得不好的可随时转为合格工人或试用员工?增强了内部紧
张气氛?使员工之间更加拼命的工作?并能迸发出更新的思想?激发新的活力。因为员工们都有想要成为合格工人的需要?这种需要引起紧张感?从而导致行动?去实现这个目标?去满足这种愿望?但一旦愿望
满足?又通过想保持这种地位的需要而引发紧张导致行动不断的循环?使员工在竞争中进步?使企业蓬勃发展。但是我觉得这种方法需要一种正确的引导?否则成为恶性循环?企业就得5 不偿失了。比如说?员工们为了保持自己的地位而钩心斗角?互相诋毁这样会使企业进入低谷。另外?这种激励方法只是增强了员工们的保健因素?员工只是一
种被迫的向前走而已?没有一种热情对待工作?因此?结合其他的激励机制至关重要。
2.在海尔的企业内部 ? 将激励手段分为正激励 ?奖? 和负激励 ?罚?
两种。
正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励?使这种积极向上的行为更多地出现?即更好地调动员工的积极性。例如?在海尔
的奖励制度中有一项叫命名工具 ?这些被改革后的新工具的发明者
都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为启明焊
枪 ?杨晓玲发明的扳手被命名为晓玲扳手。张瑞敏看到了普通工人
创新改革的深远意义?并想出了一个激励员工创新的好措施?即用工
人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员
工在本岗位创新的激情?后来不断有新的命名工具出现?员工以此为
自豪?最初海尔开始宣传人人是人才时?员工应平淡。他们想?我又
没受过高等教育?当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工
人发明的一项技术革新成果?以这位工人的名字命名?并且由企业文
化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上?在所有员工中
传开之后?工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可?是对他们最好的激励?及时的激励和更大的上升窨?能让员工觉得工作起来有盼头?有奔头?进而也能让员工创造更大的价值。
6 负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚?以使
这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感?使人头脑清醒?认识
自己的错误或不中足?从而修正自己的行为?使错误的倾向朝正确的
方向转移。海尔对干部每月进行考评?考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分?批评减 1 分?年底二者相抵?达到负 3 分的就要淘汰。同时?
通过制定制度使干部在多个岗位轮换?全面增长其才能?根据轮岗表
现决定升迁。
一正一负?一奖一罚的激励机制?树立了正反两方面的典型?从而产生
无形的压力?在组织内部形成良好的风气?使群体和组织的行为更积极?更富有生气?激励的这两种手段?性质不同?但效果是一样的。从
管理的整体看?奖?正激励?惩?负激励?必须兼用?不可偏废。只奖不惩?就降低了奖励的价值?影响奖励的效果?只惩不奖?动辄得咎?就
会使人不知所措?人们仅知道不该做什么?却不知道应该做什么?甚至
还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以?必须坚持奖惩结合。
四、海尔公司治理中监督机制的特点和有效性根据中国证监会《关
于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》?海尔公司于 2001 年
设立独立董事制度?是国内首批设立独立董事制度的企业之一。
独立董事的引进保证了股份公司所有权与经营权的分离?实现投资者
对公司经营运作的监督?保证股东利益最大化的实现?提高了公司治
理水平。
7 海尔像一个大家庭?但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无
所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感无地自容。oec 管理方法本身就是一个监督体系?以目标量化分解和责任层层落实为前提?任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。
海尔的监督体系囊括了所有员工?你在海尔任何一家下属公司都可以
看到日清栏上的表扬和批评。以冷柜公司为例?其办公大楼每个楼
层的 oec 日清栏上?都贴有在该楼层办公的部门主管对其下属的月评。月评分为表扬和批评两类?表扬或许可以空缺?但批评绝对不允
许空缺。无论是表扬还是批评?都会在下月的工资单上得到相应体现。在海尔?干部犯了错误?没有什么不能批评的?而且是公开批评。《海
尔人》的记者最厉害?可以在报上具体地、指名道姓地批评某个人或
某种现象。
以这样极端的态度来纠正错误?在一般单位往往行不通?责任人会相
互推诿?吵成一锅粥?最后不了了之?形成积怨?为将来矛盾爆发埋下
伏笔。可在海尔?以这种批评方式来纠正错误、推动工作非常有效。
在刊出批评的下一期报上?《海尔人》往往又安排一个回音壁 ?摘发
员工对此发表的意见?都是针锋相对、刺刀见红的。在强大的压力之下?受到批评的部门立即行动起来?检查自己工作中那些阻碍市场进
展的因素。
五、海尔公司治理对其他同类公司的启示有特色的公司治理 8 海尔文化的核心是创新。
体现公司治理中就是公司根据市场变化不断完善制度。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标?伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界?海尔文化本身也在不断创新、发展。不断创新发展的企业文化有如源头活水为企业的发展不断注入新的活力。
人人是人才?赛马不相马是公司的人才观。员工能翻多大跟头?就给员工搭建多大舞台?为每个员工营造出创新的空间?使每个员工成为自主经营的 sbu。公司的人才制度充分发挥每个人的潜力?让每个人都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力? 又能够将压力转换成竞争的压力?确保企业持续发展。股权激励方案的实施将进一步完善青岛海尔股份有限公司的法人治理结构?促进公司建立、健全激励约束机制?充分调动公司高层管理人员及核心员工的积极性?有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起?使各方共同关注公司的长远发展。
海尔公司股东大会授权董事会按照激励计划考核办法及公司业绩考核体系确定激励对象和激励额度?授予后需经监事会核实名单?并在两个交易日内进行公告? 公司需聘请律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划出具专业意见。
董事会应将预留激励对象确定及激励额度分配等事项在最近一次股东大会做出说明。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。下面是有关“海尔”一些案例分析。 一、海尔配送作业流程 海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。 二、海尔如何降低配送成本 企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。 集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析 海尔简介： 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2009年海尔集团实现全球营业额1240亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析 海尔集团信息化成本管理案例分析 一、案例背景 海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。 二、成本管理问题 1. 高投入 信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。 2. 成本控制困难 信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。 3. 培训成本高 为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略 为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略： 1. 成本预算和控制 在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。 2. 选择合适的供应商 在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。 3. 强化项目管理 信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。因此，海尔集团需要加强项目管理，确保项目进展顺利，避免资源浪费和进度延误。 4. 培训管理优化 海尔集团可以通过建立内部培训机构或与外部培训机构合作的方式，降低培训成本。此外，企业还需制定培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的效果，减少培训成本的浪费。 四、成本管理效果 通过以上成本管理策略的实施，海尔集团取得了一定的成本管理效果： 1. 成本降低 通过预算和控制机制的建立，海尔集团成功降低了信息化建设的成本。准确的成本预算和及时的成本调整，使得企业在信息
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析 【篇一：海尔集团案例分析】 ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。 经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。 2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。 2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔市场营销案例分析-市场营销的小案例
海尔市场营销案例分析:市场营销的小案例 家电是家家户户的必需品，那么WTT带你们了解一下 海尔市场营销案例吧。 关于海尔集团 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 海尔市场营销案例：用爱温暖你的全世界 策划上，围绕主题“用爱温暖你的世界”，讲述了海尔电器，从小到大，陪伴成长的过程 设计上，采用“立体书”翻页的形式，展示海尔融入家庭生活的方方面面。整体画面清新舒适，立体动画，生动形象交互上，点击“引导点”，产生对话，点击“翻屏箭头”，横屏切换场景，查看每一屏的故事 海尔市场营销案例分析 1.营销组合： 海尔根据自己的目标与市场的特点进行合理的组合搭配，形成了适合本企业发展的最佳营销组合。它主要包括4个层面：
(1) 产品策略--创新：海尔在产品开发商建立了“从市场中来，到市场中去”的环形开发机制。海尔采取科技创新与市场紧密结合,并在此基础上进行新一轮的产品开发。 (2) 定价策略--价值战：海尔对产品的定位做到优质优价，不以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化和完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。 (3) 渠道策略--多元化:海尔的销售渠道从初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的信誉度和知名度。 (4)促销策略--社会化:面对不断变化的社会经济环境和新的市场竞争条，海尔把其定位从消费者扩大到社会公众，力求在广泛可能对企业的经营目标产生营销目标的社会公众中，传播、维护、和完善企业的形象。 2.品牌营销战略 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。 3.国际营销 21世纪海尔向世界进军的战略是“出口创牌不创汇”、“三个三分之一”“先难后易”：首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领发展中国家的市场。
海尔案例分析报告
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
海尔的跨国经营成长案例分析
海尔的跨国经营成长案例分析 海尔集团是中国家电业的巨头，也是世界白色家电市场的领导者之一、在国际化的道路上，海尔通过积极的跨国经营成长战略取得了巨大成功。 本文将从海尔跨国经营的案例进行分析。 首先，海尔通过市场开拓实现了跨国经营的成长。海尔从中国市场扩 展到全球市场的关键是其快速而有效的市场开拓策略。海尔通过建立全球 化的分销网络，积极参与国际家电展览会、贸易洽谈会等各类国际大型展 览会，密切关注国际市场动态，提前洞察市场需求，把握全球经济格局变化。海尔通过引进先进技术、与国际大型企业合作、开展合资合作、收购 国际知名企业等方式，不断扩大其全球市场份额。 其次，海尔注重建立完善的全球供应链管理系统，实现跨国经营的成长。海尔全球的生产基地布局合理，建立完善的供应链体系，通过规模化 的生产和采购，降低了生产成本，并且提高了产品质量。此外，海尔在全 球各地设立研发中心，吸引了众多国际顶级科学家和工程师，推动了产品 创新与研发，并与世界各地的高校和科研机构建立了紧密的合作关系，不 断提高自身的核心竞争力。 第三，海尔注重本土化经营，实现跨国经营的成长。海尔在各个国家 和地区建立了本土化的管理团队，深入了解当地市场，根据当地特点制定 相应的产品定位和营销策略，不断推出适应当地消费者需求的产品。此外，海尔尊重和包容各个国家和地区的文化差异，与当地的政府和社区密切合作，提高了海尔在当地市场的适应性和可持续发展能力，实现了本土化经营。
最后，海尔注重品牌建设，实现跨国经营的成长。海尔通过大规模的 品牌宣传活动、赞助国际性体育赛事、与国际知名企业合作等方式，提升 了海尔在全球消费者心目中的品牌形象和认同度。海尔注重品质和服务， 以“让世界一同使用中国造”的使命，不断追求卓越品质和用户满意度， 树立了海尔在全球消费者心目中的品牌形象。 综上所述，海尔通过市场开拓、全球供应链管理、本土化经营和品牌 建设等战略，实现了跨国经营的成长。海尔不断开拓全球市场，不断提高 自身的核心竞争力，积极与国际知名企业合作和并购，不断推出创新产品，走出了一条可持续发展的国际化道路。海尔作为中国企业的典范，给其他 中国企业提供了重要的借鉴和启示。
海尔并购成功案例_海尔兼并案例分析
海尔并购成功案例_海尔兼并案例分析 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。以下是店铺为大家整理的关于海尔并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读! 海尔并购成功案例篇1 文章来源：法治周末作者：蒋起东 近日，青岛海尔发布公告称，海尔收购通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元，全部价款已向通用及相关主体支付完毕。 这是中国家电行业迄今为止最大的一笔海外并购，业内预计这次并购将会有力提升海尔在全球的竞争力，预计从今年下半年起将对青岛海尔的业绩带来正面影响。 海尔通用完成交割 2016/6/6 从收购消息披露，到正式完成交割，历时将近5个月，海尔终于按部就班地将通用家电收入囊中。 1月15日，海尔就与通用在美国签署了合作谅解备忘录，当时海尔拟以54亿美元收购通用的家电业务。同时，海尔与通用均同意在全球范围内展开合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。 据了解，国家开发银行已于6月3日将本次交易价款中通过并购贷款获取的33亿美元资金汇入海尔美国公司的指定银行托管账户。截至6月6日，全部价款55.8亿美元已向通用及相关主体支付完毕。 值得注意的是，这一价格是在此前54亿美元价格的基础上作出调整后的金额，主要调整事项包括营运资本调整、小天鹅股权调整和交易税费等。 公开资料显示，通用家电是北美领先的家用电器公司，其总部设在美国肯塔基州路易斯维尔。2014年，企业收入达到59亿美元及约
4亿美元的息税折旧摊销前利润。该公司拥有约1.2万名员工，其中约96%都在美国。 青岛海尔董事长梁海山称，投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力海尔加速实现拓张目标，海尔尊重信任通用家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作。 据悉，今后通用家电的总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔，且会在现有高管团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。 海尔何缘故收购通用家电? 早在2008年，通用电气就曾宣布，计划出售或分拆其家用电器板块，意图剥离其增长缓慢和不稳定的业务。据相关媒体当时报道称，出售价格在50亿美元至80亿美元之间。 此后很长一段时间，众多潜在买家都有意拿下通用的家电业务，其中除海尔外，也不乏美的、三星、伊莱克斯、LG等国际知名企业。 然而，最终通用家电的花魁还是由中国白电三巨头之一的海尔摘得。海尔何以能够拿下通用的的家电板块? 在业内看来，除价格因素外，主要取决于海尔自身优秀的整合能力。 家电行业分析师梁振鹏认为，相较于其他企业，海尔固然有能力支付高昂的价格，但更重要的是通用看中海尔曾多次整合外资品牌的经验。“通用现在的业务重心发生了转变，重点放在B2B上，因此才希望将家电业务出售，但实际上，通用的家电业务本身是正常盈利的，通用不希望自身的家电品牌被做砸，因此，在寻找下家时也会着重企业的业务整合经验。 海尔无疑具有这些经验。收购通用家电是继2011年收购三洋、2012年收购斐雪派克之后海尔的又一次大手笔。 2011年8月，海尔与松下电器旗下三洋签署备忘录，意向收购三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚等地的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。这次整合颇具成效，2012年海尔在日销售额按年增约4.5倍，
杜邦财务分析体系改进及应用——基于海尔集团的案例
杜邦财务分析体系改进及应用——基于海尔集团的案例 引言： 杜邦财务分析是一种常用的财务管理工具，通过对公司的财务数据进行分解和分析，帮助管理者了解企业的盈利能力、资产运营能力以及财务杠杆水平。然而，传统的杜邦财务分析体系存在一些局限性，无法全面、准确地评估企业的综合财务状况。为此，海尔集团对杜邦财务分析体系进行了改进，并在实际运营中得到了有效应用。本文将以海尔集团为案例，介绍杜邦财务分析体系的改进点及其在海尔集团的应用。 一、杜邦财务分析体系的传统应用 杜邦财务分析体系是由美国杜邦公司于20世纪20年代提出的一种财务分析方法。传统的杜邦财务分析体系包括三个关键指标：净资产利润率、总资产回报率和负债权益比。这些指标可以通过财务报表数据计算得出。其中，净资产利润率反映了公司的盈利能力，总资产回报率反映了公司的资产运营能力，负债权益比反映了公司的财务杠杆水平。传统的杜邦财务分析体系通过计算这些指标的数值，帮助企业管理者评估企业的财务状况，并制定相应的决策。 二、杜邦财务分析体系的改进点 然而，传统的杜邦财务分析体系对企业的财务状况评估具有一定的局限性。首先，传统的杜邦财务分析体系仅侧重于利润和资产两个方面，忽略了企业的现金流量和市场因素对企业价值的影响。其次，传统的杜邦财务分析体系没有考虑到不同行业之间的差异，无法进行横向和纵向的比较分析。最后，传统的杜邦财务分析体系仅提供了一个静态的财务状况评估，无法对
企业的财务状况变化趋势进行有效判断。 为了克服上述局限性，海尔集团对杜邦财务分析体系进行了改进。首先，海尔集团在传统的杜邦财务分析体系基础上增加了现金流量分析指标，考虑了现金流量对企业的重要性。其次，海尔集团引入了市场因素分析指标，考虑了市场的变化对企业价值的影响。最后，海尔集团根据其所在行业的特点，制定了相应的行业指标，可以进行横向和纵向的比较分析。 三、海尔集团的杜邦财务分析实践 海尔集团在实际运营中充分应用了改进后的杜邦财务分析体系。首先，海尔集团运用杜邦财务分析体系中的净资产利润率指标，评估其盈利能力。通过分析净资产利润率的变化趋势，海尔集团可以了解到企业盈利能力的改善或恶化情况，并针对性地制定相应的策略。其次，海尔集团运用杜邦财务分析体系中的总资产回报率指标，评估其资产运营能力。通过分析总资产回报率的变化趋势，海尔集团可以了解到企业资产运营能力的提升或下降情况，并采取相应的措施。最后，海尔集团运用杜邦财务分析体系中的负债权益比指标，评估其财务杠杆水平。通过分析负债权益比的变化趋势，海尔集团可以了解到企业财务杠杆水平的变化情况，并采取相应的调整措施。 结论： 通过对海尔集团的案例分析可以看出，杜邦财务分析体系在传统的基础上进行改进，可以更全面、准确地评估企业的综合财务状况。改进后的杜邦财务分析体系应用于海尔集团，提供了更多元化的信息，辅助管理者进行决策。然而，值得注意的是，杜邦财务分析仍然是一种辅助工具，在实际运营中需要综合考虑其他因素，如行业竞争、管理层能力等。因此，在使用过程中需要结合实际情况进行判断，以达到更好的分析效果
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造 ---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 2.注重整体流程最优的系统思想。 3.建立扁平化组织。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。 2．海尔业务流程再造的介绍 2.1海尔业务流程再造的背景 海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析 海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。 第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
海尔的营销案例
海尔的营销案例 【篇一：海尔的营销案例】 海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、 通讯、it数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。以下是学习啦为大家整 理的关于海尔成功的营销案例解析，欢迎阅读! 海尔集团简介： 2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增 长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。2016 年1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。 2016年1月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的 创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集 体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。 2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交 易额实现548亿元，同比增长2391%。 据世界权威市场调查机构欧睿国际(euromonitor)发布2015年全球 大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌 零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。 同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品 牌零售量继续蝉联全球第一。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的十大世界级 品牌。 2008年6月，在《福布斯》全球最具声望大企业600强评选中， 海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的亚洲企业200强中，海尔集团连续五年荣登中国内地企业综合领导力排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第 一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随 着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团管理案例
海尔集团管理案例 篇一：管理学案例分析——海尔 海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析 海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。 1. 公司背景 海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。 2. 市场定位 海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。 3. 产品策略
海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。 4. 营销策略 海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。 5. 供应链管理 海尔集团的供应链管理注重协同和高效。公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。 6. 公司文化与价值观 海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。公
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这
海尔案例分析0
海尔催醒"休克鱼"案例分析 一海尔背景分析 （1.）海尔洗衣机的发展概况。 与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域. 兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额. （2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。 （3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。 本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？ ①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能 再去谈企业的更进一步的发展。 ②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内 走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。 ③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系 到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。 ④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今 后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。 ⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在 本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。 ⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系 极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。 二．爱德背景分析 （1.）爱德洗衣厂的概况。 （2.）爱德陷入困境的原因 问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因 ①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程 中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。 ②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品， 满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。 ③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术 人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。 ④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的 标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。 （3.）爱德如何改变局面 （4.）选择与海尔“合作”的优势 问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？
海尔全球化策略案例分析
海尔全球化策略案例分析 引言 海尔集团是中国领先的家电制造企业之一。在全球化趋势下，海尔制定全球化策略，积极拓展海外市场，并取得了不俗的成果。本文将对海尔的全球化策略进行案例分析。 1. 全球市场拓展 海尔通过多种方式拓展海外市场。首先，海尔积极开展海外并购，收购了许多具有地区优势的家电企业。这样，海尔能够利用这些企业的资源和渠道来进入当地市场，并获得更大的市场份额。 其次，海尔借助其他国家和地区的经销商来推广自己的产品。通过与当地经销商合作，海尔能够更好地了解当地市场需求，并提供符合当地消费者口味的产品。
最后，海尔积极开展品牌宣传和推广活动。通过参与国际展览会、举办全球性促销活动等方式，海尔提升了自身品牌形象，并吸 引了更多海外消费者的关注和购买。 2. 本地化生产与研发 为了更好地适应不同国家和地区的市场需求，海尔采取了本地 化生产与研发的策略。海尔在多个国家建立了生产工厂和研发中心，以满足当地市场对产品的需求。 通过本地化生产，海尔能够降低产品的生产成本，并更好地适 应当地消费者的口味和需求。同时，本地化研发也使海尔能够更准 确地把握当地市场的趋势，推出更受欢迎的产品。 3. 场地化管理 为了提高海尔全球化经营的灵活性和创新性，海尔采用了场地 化管理的策略。海尔将全球各个地区划分为多个“场地”，每个“场地”拥有相对独立的业务运营和决策权。
通过场地化管理，海尔能够更好地适应不同地区的市场环境和文化差异，并更灵活地制定和执行战略。这一策略使海尔能够更好地满足当地市场需求，提高市场反应速度和竞争力。 4. 结论 海尔全球化策略的成功案例为其他企业提供了宝贵的经验。海尔通过全球市场拓展、本地化生产与研发以及场地化管理等策略，有效提高了公司的全球竞争力。在今后的发展中，海尔还需继续根据市场需求调整和优化全球化策略，以保持持续的竞争优势。 参考文献
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析 海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。 海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。 一．市场链内涵与海尔市场链运作 1、市场链的本质与特点 市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。 市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点： ①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。 2、市场链业务流程再造的必然 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。 首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。 其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。 二、以市场链为纽带的业务流程再造过程 海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。 1、直线职能式的组织结构 海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。 2、矩阵式的组织结构
案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析 一、集团简介 海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 彩蛋： 最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。 “海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。 1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，
后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。 书法“海尔”出自文征明和王羲之。 海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。 二、战略 （一）整体战略 1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。 1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。 1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为